Dla Jean Brawn i Emmanuelle Parr

Dokument chroniony elektronicznym znakiem wodnym

sprzedaz@labotiga.pl11102017

Słowniczek najważniejszych postaci i terminów

Bernie Ecclestone

Były dyrektor generalny Formula One Group, posiadacza praw komercyjnych do Formuły 1 od 1978 roku.

Charlie Whiting

Oficjalnie: od 1997 roku dyrektor wyścigów i delegat FIA ds. bezpieczeństwa; w praktyce: dyrektor techniczny Formuły 1.

Christian Horner

Szef zespołu Red Bull Racing.

Colin Kolles

Były szef zespołu F1, który w okresie 2005–2008 startował w zespołach Jordan, Midland, Spyker i Force India.

Concorde Agreement

Nazwa nadawana umowom trójstronnym, podpisywanym przez zespoły F1, właściciela praw komercyjnych oraz FIA. Umowy te określają podział wpływów oraz sposób kształtowania przepisów. Określają również, które podzespoły samochodu muszą zostać samodzielnie zaprojektowane przez poszczególnych konstruktorów. Do końca 2012 roku obowiązywała jedna umowa podpisana przez wszystkie strony. Obecne umowy obowiązują od 1 stycznia 2013 roku do 31 grudnia 2020 roku.

CVC

Prywatna grupa kapitałowa, która w 2006 roku kupiła Formułę 1 i do 2016 roku była jej większościowych akcjonariuszem. Partnerem zarządzającym tej firmy jest Donald Mackenzie.

Dieter Zetsche

Prezes zarządu Daimler AG, od 2006 roku szef Mercedes-Benz Cars.

Dietrich Mateschitz

Współzałożyciel i prezes firmy Red Bull.

Docisk aerodynamiczny

Siła generowana przez samochód F1 przecinający powietrze, dociskająca go do ziemi. Przeciwieństwo siły nośnej generowanej przez samoloty. Docisk niesie ze sobą negatywne konsekwencje w postaci zwiększonego oporu, dlatego specjaliści od aerodynamiki w F1 nieustannie poszukują sposobów na maksymalizację docisku przy jednoczesnej minimalizacji oporu, co przekłada się na większe prędkości uzyskiwane w zakrętach oraz na prostych.

FIA

Fédération Internationale de l’Automobile, właściciel i organ regulacyjny Formuły 1.

Flavio Briatore

W latach 1994–2009 szef zespołu Benetton, a następnie Renault.

FOTA

Formula One Teams Association, stowarzyszenie reprezentujące wszystkie zespoły F1 w latach 2009–2013.

Frank Williams

Założyciel i szef zespołu Williams.

Jean Todt

Od 2009 roku prezes FIA. W latach 1994–2006 szef zespołu Scuderia Ferrari, a w latach 2006–2009 dyrektor generalny firmy Ferrari.

John Barnard

Projektant F1 i dyrektor techniczny. Jego kariera pokrywała się z karierą Rossa Brawna w Benettonie, a następnie w Ferrari. W połowie lat 90., w drugim okresie pracy Barnarda dla Ferrari, jego biuro projektowe znajdowało się w angielskim hrabstwie Surrey.

Klaryfikacja

Proces, w ramach którego zespoły F1 zwracają się do FIA z prośbą o ocenę zgodności projektu z obowiązującym regulaminem technicznym.

Luca di Montezemolo

Prezes, a następnie przewodniczący zarządu Ferrari w latach 1991–2014.

Martin Whitmarsh

W latach 2009–2014 szef zespołu McLaren, od 1997 roku dyrektor zarządzający w firmie McLa-
ren.

Max Mosley

Prezes FIA w latach 1993–2009.

Nick Fry

Dyrektor generalny zespołu F1 z siedzibą w Brackley, który startował pod różnymi nazwami: BAR, Honda, Brawn i Mercedes. Wspólnik ds. komercyjnych i współwłaściciel zespołu Brawn GP.

Niki Lauda

Prezes w zespole Mercedes, były mistrz świata F1.

Pat Symonds

Były dyrektor techniczny w zespole Williams (2013-2016). Wcześniej inżynier wyścigowy Michaela Schumachera w Benettonie, a następnie dyrektor techniczny tego zespołu, który został przejęty przez Renault. Do 2009 roku Symonds pełnił w Renault stanowisko dyrektora ds. inżynierskich.

Patrick Head

Współzałożyciel zespołu i dyrektor ds. inżynierskich w Williamsie.

Regulamin sportowy

Regulamin FIA określający sposób rozgrywania wyścigów Grand Prix.

Regulamin techniczny

Regulamin FIA określający ramy techniczne projektowania samochodów.

Ron Dennis

Były akcjonariusz, dyrektor generalny i prezes McLaren Technology Group, obejmującej zespół F1 oraz dział odpowiedzialny za samochody drogowe.

Rory Byrne

W latach 1991–1996 główny projektant w Benettonie, a w latach 1997–2006 w Ferrari.

RRA

Resource Restriction Agreement, porozumienie o ograniczeniu kosztów, osiągnięte w ramach FOTA w 2009 roku, które przestało obowiązywać w 2013 roku.

Toto Wolff

Od 2013 roku szef Mercedes Motorsport. W latach 2009–2013 inwestor w Williamsie.

Właściciel praw komercyjnych

Właściciel praw komercyjnych do Formuły 1, występujący pod różnymi nazwami, głównie jako Formula One Group, której dyrektorem generalnym był Bernie Ecclestone.

Najważniejsze momenty i wydarzenia w Formule 1 za czasów Rossa Brawna

Lata 70.

- W latach 70. w Formule 1 walkę o palmę pierwszeństwa toczą głównie Ferrari i brytyjskie tzw. zespoły garażowe: Lotus, Tyrrell, Brabham, McLaren, a później również Williams. Wielokrotnymi mistrzami świata w tamtej dekadzie zostają Jackie Stewart, Emerson Fittipaldi i Niki Lauda.

- James Hunt w McLarenie pokonuje jednym punktem Nikiego Laudę w Ferrari w sezonie 1976, który upływa pod znakiem ostrej rywalizacji na torze i poza nim.

- W 1974 roku Bernie Ecclestone, właściciel ekipy Brabham, zakłada Formula One Constructors’ Association, stowarzyszenie mające reprezentować zespoły F1 i prowadzić w ich imieniu negocjacje. Później podmiot ten zostanie właścicielem praw komercyjnych do Formuły 1.

- W 1977 roku Max Mosley odchodzi z zespołu March, którego był współzałożycielem. Zostaje doradcą prawnym FOCA. Mosley i Ecclestone zdominują Formułę 1 aż do 2009 roku.

- W 1977 roku Frank Williams zakłada Williams Grand Prix Engineering. Latem 1979 roku ekipa Williams F1 wygrywa swój pierwszy wyścig na torze Silverstone. Samochód jest napędzany silnikiem Coswortha. Pod koniec dekady inżynierowie zaczynają dostrzegać znaczenie docisku aerodynamicznego generowanego przez podłogę samochodu, co powoduje gwałtowny wzrost prędkości osiąganych w zakrętach.

Lata 80.

- Początek lat 80. to zwycięstwa Alana Jonesa i Keke Rosberga w barwach Williamsa. Potem następują sukcesy Ferrari oraz Nelsona Piqueta w barwach Brabhama, a następnie rozpoczyna się okres dominacji McLarena, dla którego tytuły mistrzowskie zdobywają Niki Lauda, Ayrton Senna i Alain Prost.

- Pojawiają się obawy związane z niebezpiecznie wysokimi prędkościami w zakrętach, w związku z czym w 1983 roku przepisy wymuszają stosowanie w samochodach płaskiej podłogi. Inżynierowie znajdują nowe sposoby generowania docisku.

- Tuż przed rozpoczęciem sezonu 1986 na południu Francji dochodzi do wypadku samochodowego, na skutek którego Frank Williams zostaje sparaliżowany. W latach 1986 i 1987 jego zespół sięga po tytuł mistrza świata konstruktorów.

- W latach 80. dominują silniki z turbodoładowaniem, do F1 wchodzą kolejni producenci samochodów. McLaren i Williams korzystają z turbodoładowanych jednostek napędowych Hondy, które w specyfikacji kwalifikacyjnej generują około 1300 koni mechanicznych. W tamtych latach po kwalifikacjach w samochodzie wymieniano silnik.

- Lata 80. to również okres dramatycznych pojedynków między zespołowymi partnerami: Prostem i Senną w McLarenie, Nigelem Mansellem i Nelsonem Piquetem w Williamsie.

- W sierpniu 1988 roku w Maranello w wieku 90 lat umiera Enzo Ferrari. W tej miejscowości znajduje się założona przez niego w 1939 roku fabryka samochodów sportowych oraz siedziba zespołu F1 znanego jako Scuderia.

- Rosnące koszty i rosnąca moc turbodoładowanych silników prowadzą do zakazu korzystania z tej technologii i powrotu − od sezonu 1989 − do wolnossących jednostek napędowych o pojemności 3,5 litra.

Lata 90.

- Na torze lata 90. przypominają końcówkę lat 80. Dominuje McLaren, mistrzem świata dwukrotnie zostaje kierowca tej stajni, Ayrton Senna. Pozostała część dekady należy do Williamsa, który zatrudnia genialnego projektanta Adriana Neweya, oraz Benettona, który ma w szeregach młodego Michaela Schumachera. Na torze znów dochodzi do pamiętnych pojedynków: w 1994 roku Damon Hill z Williamsa rzuca rękawicę Michaelowi Schumacherowi w Benettonie, a w 1997 roku z Schumacherem, tym razem już w Ferrari, walczy Jacques Villeneuve, również z Williamsa. Pod koniec lat 90. Newey przechodzi do McLarena, który wraca do formy z Miką Häkkinenem za kierownicą, ale musi mierzyć się z odrodzonym Ferrari, w którym jeździ Michael Schumacher i którego nowym dyrektorem technicznym jest Ross Brawn.

- Poza torem dochodzi do wymiany pokoleniowej we władzach F1. W 1991 roku Max Mosley zostaje prezesem Fédération Internationale du Sport Automobile (FISA), wówczas niezależnej komisji w ramach FIA. W 1993 roku Mosley zostaje prezesem FIA.

- W maju 1994 roku podczas weekendu wyścigowego Grand Prix San Marino na torze Imola w dwóch odrębnych wypadkach giną Roland Ratzenberger i Ayrton Senna.

- FIA podejmuje zdecydowane działania na rzecz poprawy bezpieczeństwa. Przez kolejnych 20 lat nie dochodzi do śmiertelnych wypadków. W 2015 roku umiera Jules Bianchi, pozostający w śpiączce od wypadku w Grand Prix Japonii 2014.

- FIA podejmuje też aktywne działania na rzecz zwiększenia bezpieczeństwa samochodów drogowych. Ostatecznie wprowadza system oceny bezpieczeństwa nowych pojazdów Euro NCAP.

- W sezonie 1994 wprowadzony zostaje zakaz stosowania „aktywnego” zawieszenia hydraulicznego, pozwalającego optymalizować prześwit samochodu.

- W sezonie 1995 pojemność wolnossących jednostek napędowych zostaje ograniczona z 3,5 do 3 litrów.

Lata 2000–2007

- Pierwsze pięć lat nowego tysiąclecia upływa pod znakiem dominacji Ferrari i Michaela Schumachera. W 2005 i 2006 roku tytuł mistrzowski zdobywa Fernando Alonso w barwach Renault. W 2007 roku Lewis Hamilton, młody kierowca McLarena, w swoim pierwszym sezonie startów w F1 o jeden punkt przegrywa tytuł mistrzowski z Kimim Räikkönenem z Ferrari. Hamilton zrównuje się punktami z Fernando Alonso, swoim partnerem zespołowym w McLarenie. McLaren nie jest klasyfikowany w mistrzostwach świata konstruktorów, zespół musi też zapłacić karę w wysokości 100 milionów dolarów za pozyskanie poufnych danych technicznych na temat samochodu Ferrari.

- W pierwszych latach nowego tysiąclecia w F1 ponownie pojawiają się producenci samochodów. W 2007 roku swoje ekipy oprócz Ferrari mają już Renault, Honda, Toyota i BMW. Od 2006 roku w stawce startują też dwie ekipy należące do firmy Red Bull, producenta znanych napojów energetycznych. Zespoły te są finansowane z pokaźnych budżetów marketingowych, a to prowadzi do wzrostu kosztów.

- W sezonie 2006 pojemność wolnossących silników zostaje ograniczona z 3 do 2,4 litra, odgórnie narzucony zostaje układ V8. W sezonie 2007 dochodzi do zamrożenia specyfikacji silników, a wszelkie prace rozwojowe nad jednostką napędową mogą dotyczyć tylko jej niezawodności albo ograniczenia kosztów.

- W 2002 roku 75 procent akcji Formuły 1 obejmuje niemiecka grupa medialna Kirch, która niedługo potem bankrutuje. W 2005 roku prywatna grupa kapitałowa CVC Capital Partners przejmuje akcje należące do Kircha z rąk jego wierzycieli, których reprezentuje niemiecki Bayerische Landesbank. Pełnomocnikiem BLB ds. kontaktów z Formułą 1 jest Gerhard Gribkowsky, który w 2012 roku trafia do więzienia za oszustwa podatkowe, niedopełnienie obowiązków i przyjęcie w związku z tą transakcją korzyści majątkowych o wartości 44 milionów dolarów.

Lata 2008–2013

- W sezonie 2008 Lewis Hamilton sięga po swój pierwszy tytuł mistrzowski, odbierając go Brazylijczykowi Felipe Massie na ostatnim zakręcie ostatniego wyścigu sezonu, rozgrywanego w Brazylii. Globalny kryzys ekonomiczny daje się Formule 1 we znaki. Zespoły powołują do życia stowarzyszenie Formula One Teams Association (FOTA), które ma za zadanie negocjować większy udział we wpływach z praw komercyjnych oraz ograniczenie kosztów. Pierwszym przewodniczącym FOTA zostaje Luca di Montezemolo z Ferrari, potem zastępuje go Martin Whitmarsh z McLarena.

- W 2008 roku dochodzi do porozumienia między ekipami a FIA w sprawie ustalenia górnego limitu kosztów. Działania te schodzą na dalszy plan, gdy angielski brukowiec „News of the World” publikuje artykuł oraz materiał wideo naruszający prawa osobiste i prywatność Maxa Mosleya.

- Podczas Grand Prix Singapuru 2008 Nelson Piquet Jr rozbija się w okolicznościach, dzięki którym jego zespołowy kolega Fernando Alonso wygrywa wyścig. To wzbudza podejrzenia co do wypadku. Rok później dochodzenie FIA wykazuje, że został on spowodowany celowo.

- Pod koniec 2008 roku Honda ogłasza, że wycofuje się z Formuły 1. Zespół przejmują Ross Brawn i Nick Fry. Ekipa pozyskuje silnik Mercedesa, po czym w sezonie 2009 wygrywa obie klasyfikacje mistrzostw świata.

- W 2009 roku pod naciskiem FIA w Formule 1 po raz pierwszy pojawiają się silniki hybrydowe. System odzyskiwania energii kinetycznej (KERS) odzyskuje energię z hamowania, magazynuje ją w akumulatorach, a następnie daje dodatkowe 80 koni mechanicznych silnikowi spalinowemu o mocy 750 koni.

- Samochody zespołu Brawn GP, a także Williamsa i Toyoty są wyposażone w nowe rozwiązanie aerodynamiczne, nazywane podwójnym dyfuzorem. Rozwiązanie to zwiększa powierzchnię podłogi samochodu i generuje dodatkowy docisk aerodynamiczny. Koncepcja podwójnego dyfuzora zostaje ostro oprotestowana przez inne ekipy. Ich zdaniem jest ona niezgodna z intencją regulaminu. Przepisy na sezon 2009 zostały wcześniej zmienione z myślą o tym, aby zmniejszyć docisk aerodynamiczny i doprowadzić do tego, że samochody będą mniej podatne na zawirowania powietrzne tworzone przez pojazd poprzedzający. Celem było umożliwienie ścigania się z zachowaniem mniejszych odległości i ułatwienie wyprzedzania. Ostatecznie zespoły korzystające z podwójnego dyfuzora wygrywają przed sądem apelacyjnym FIA, który odrzuca hipotezę, jakoby w przypadku regulaminu Formuły 1 można było mówić o jakiejś „intencji”.

- W 2009 roku Max Mosley wraca do walki o ograniczenie kosztów. Proponuje, aby od sezonu 2010 roku mistrzostwa Formuły 1 rozgrywano dwutorowo. Jego pomysł zakłada, że zespoły godzące się na ograniczenie kosztów mogłyby korzystać z pewnych przywilejów technicznych. Duże ekipy są przeciwne temu pomysłowi. FOTA grozi wyjściem z F1 i utworzeniem własnej serii wyścigowej. Następnie Williams zostaje wydalony z FOTA za poparcie dla propozycji FIA. Szczytowy punkt kryzysu przypada na Grand Prix Wielkiej Brytanii, czyli na lato 2009 roku, gdy zespoły i FIA podpisują porozumienie w sprawie ograniczenia kosztów.

- W 2009 roku Max Mosley odchodzi ze stanowiska prezesa FIA, zastępuje go Jean Todt.

- Z końcem sezonu 2009 z Formuły 1 odchodzą Renault, BMW i Toyota.

- Z końcem sezonu 2012 wygasa Concorde Agreement (patrz słowniczek). Bernie Ecclestone negocjuje z zespołami nowe kontrakty, które obowiązują od stycznia 2013 roku. Nowe umowy istotnie zmieniają system podziału wpływów z praw komercyjnych. Mała grupa zespołów zyskuje większy udział w tych wpływach i większy wpływ na sposób zarządzania Formułą 1.

- W 2013 roku dochodzi do rozpadu FOTA.

- W latach 2010–2013 dominują Red Bull i Sebastian Vettel, cztery razy z rzędu triumfując w obu klasyfikacjach mistrzostw świata. W sezonie 2013 do rywalizacji przystępuje Mercedes.

- Sezon 2013 to ostatni rok, w którym wykorzystuje się wolnossące silniki V8 o pojemności 2,4 litra. W 2014 roku zostają one zastąpione turbodoładowanym silnikiem V6 o pojemności 1,6 litra z rozbudowanym systemem odzyskiwania energii. Sezony 2014 i 2015 pokazują, że to Mercedes zbudował najlepszą jednostkę napędową nowego typu, samochód tego zespołu dominuje w stawce. W sezonie 2016 widać postępy po stronie Ferrari, Renault i Hondy, ale Mercedes nadal góruje zarówno pod względem samego silnika, jak i całego samochodu.
W sezonie 2017 zostają wprowadzone istotne zmiany w regulaminie technicznym. Mają one doprowadzić do zwiększenia przyczepności samochodów oraz ich prędkości w zakrętach, a tym samym zwiększyć atrakcyjność wyprzedzania i zmniejszyć przewagę Mercedesa wynikającą z samego silnika. Czas pokaże…[1]

Wprowadzenie
Adam Parr

Opinia publiczna obserwuje rywalizację, która toczy się między kierowcami – gladiatorami tego sportu. Tymczasem za kulisami inżynierowie prowadzą ze sobą wojnę wartą miliardy dolarów. W ramach Formuły 1 około 12 zespołów musi zaprojektować i zbudować własne samochody zgodne z regulaminem technicznym, którego postanowienia zmieniają się niemal co sezon. Zmiany te są wprowadzane w celu ograniczenia szybkości samochodów ze względów bezpieczeństwa, w celu poprawy widowiskowości wyścigów, a czasami również niejako w charakterze motywacji do tworzenia innowacyjnych rozwiązań technicznych z myślą o autach drogowych. Samochody projektuje się z myślą o minimalizowaniu czasu pokonywania okrążeń na 21 różnych torach: od Australii po Abu Zabi, od Japonii po Rosję, od Stanów Zjednoczonych po Monte Carlo. Najlepsze zespoły zatrudniają ponad tysiąc osób, w tym inżynierów, projektantów, naukowców, specjalistów od aerodynamiki oraz wysoce wykwalifikowanych rzemieślników. Większość spośród 10 tysięcy elementów składających się na silnik i nadwozie[2] zespoły wytwarzają samodzielnie, ponieważ ekipom tym zależy na jak najlepszych osiągach. Poszczególne elementy są opracowywane i udoskonalane wielokrotnie w trakcie jednego roku, dzięki czemu podczas ostatniego wyścigu samochody są o sekundę lub nawet dwie szybsze niż w pierwszym wyścigu sezonu. Punktem wyjścia do walki o mistrzostwo świata jest zwycięstwo w tej wojnie inżynierów. Zdarza się, że wybitny kierowca potrafi nadrobić niedoskonałości samochodu, ale zdarza się to rzadko. Nikt nigdy nie został mistrzem świata w słabym samochodzie.

Osiągi współczesnego samochodu Formuły 1 są niesamowite. Przyspieszenie od 0 do 100 kilometrów na godzinę zajmuje „skromne” 2,4 sekundy, a mogłoby być lepiej, gdyby opony były w stanie przenieść na asfalt całą dostępną moc. Warto mieć jednak świadomość, że przyspieszenie współczesnego samochodu jeszcze rośnie. Rozpędzenie się od 100 do 200 kilometrów na godzinę zajmie tylko kolejne dwie sekundy. Hamowanie też robi wrażenie. Auto F1 rozpędzone do 320 kilometrów na godzinę staje w miejscu w 3,5 sekundy. Na kierowcę działają ekstremalne przeciążenia, 5g podczas hamowania i do 4g w zakrętach. Dla porównania: w wyczynowym samochodzie drogowym na zakrętach i przy hamowaniu można doświadczyć przeciążeń na poziomie 1g. W związku z tym kierowca musi wykazywać predyspozycje sportowe i utrzymywać kondycję fizyczną porównywalną do olimpijskiej.

Te niewiarygodne osiągi są w dużej mierze możliwe dzięki temu, że samochody generują „docisk” aerodynamiczny. Samochód F1 to tak naprawdę odwrócony do góry nogami myśliwiec bojowy, zaprojektowany w taki sposób, aby działające na niego siły dociskały go do ziemi, maksymalizując przyczepność opon. Stąd właśnie biorą się osiągi w kategorii przyspieszenia, hamowania i prędkości w zakrętach. Przy prędkości 180 kilometrów na godzinę samochód F1 generuje docisk równy jego masie, czyli ¾ tony. Oznacza to, że z tą prędkością samochód mógłby jechać do góry nogami, przyklejony do sufitu. Przy prędkości maksymalnej produkuje docisk aerodynamiczny równy 2,5 tony. Opór jest tak duży, że samo zdjęcie nogi z gazu przy maksymalnej prędkości skutkuje zwalnianiem z przeciążeniem 1g – takim samym, jak przy ostrym hamowaniu w wyczynowym samochodzie drogowym. Innymi słowy, po zdjęciu nogi z gazu kierowca F1 wytraca szybkość w takim samym tempie jak kierowca Porsche 911 podczas awaryjnego hamowania.

Technicznymi majstersztykami są również silniki i skrzynie biegów. Skrzynia ma osiem przełożeń, które można zmieniać w czasie poniżej 40 milisekund. Stanowi w pełni strukturalny element samochodu, przyjmując siły generowane przez tylne zawieszenie i docisk, a jej obudowa jest wykonana z kompozytów zbrojonych włóknem węglowym. Na jednostkę napędową składa się turbodoładowany silnik spalinowy o pojemności 1,6 litra oraz system odzyskiwania energii ERS, którego zadaniem jest odzyskiwanie energii kinetycznej samochodu oraz energii pochodzącej z gazów spalinowych oraz z zaworu upustowego turbosprężarki. Energia ta jest przechowywana w specjalnych akumulatorach, a następnie wykorzystywana przez dwa generatory elektryczne zamontowane w silniku. Jeden z nich jest połączony bezpośrednio z silnikiem i pozwala okresowo (łącznie przez mniej więcej 30–40 procent okrążenia) zwiększać moc o 160 koni mechanicznych. Drugi z silników elektrycznych jest połączony z turbosprężarką/kompresorem. Zajmuje się odzyskiwaniem energii i przekazywaniem napędu do kompresora w celu optymalizacji profilu doładowania oraz wyeliminowania opóźnienia turbosprężarki. Jednostka napędowa, czyli silnik spalinowy i system ERS, generują łącznie moc ponad 800 koni mechanicznych, czyli większą niż stosowane wcześniej wolnossące silniki V8 o pojemności 2,4 litra. Co szczególnie imponujące, nowe jednostki są o ponad 1/3 oszczędniejsze od poprzednich. Średnie zużycie paliwa na większości torów wynosi około 47 litrów na 100 kilometrów. Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że silnik ten żłopie jak smok, w rzeczywistości jednak jest to bodaj najbardziej wydajna jednostka napędowa zasilana benzyną, jaką udało się dotąd zbudować. W 2017 roku Mercedes prowadzony przez Lewisa Hamiltona wygrał wyścig na Monzy, zużywając regulaminowe 105 kilogramów paliwa (około 135 litrów). Całkowity dystans wyścigu wynoszący 306 kilometrów udało się pokonać w czasie 75 minut, co daje średnią prędkość na poziomie 243 kilometrów na godzinę.

Książka nosi tytuł Rywalizacja totalna z dwóch powodów. Po pierwsze, jak będę dalej wyjaśniał, zwycięstwo w Formule 1 wymaga nie tylko mistrzostwa w wielu obszarach technicznych, lecz również perfekcji w rozwiązywaniu problemów ekonomicznych i politycznych, które mają zasadnicze znaczenie dla konkurencyjności każdego zespołu. Ross powiedziałby, że tę kwestię należy rozpatrywać całościowo. Po drugie, tytuł ma nawiązywać do źródeł sukcesów Rossa – do jego gotowości wyznaczania i przesuwania granic we wszystkich obszarach związanych z tym sportem. Pod wieloma względami przypomina to koncepcję futbolu totalnego, stworzoną przez Jacka Reynoldsa i uosabianą przez Johana Cruyffa. Gdybyśmy mieli wskazać kogoś, kto stworzył i do perfekcji opanował „totalną Formułę 1”, to tym kimś z pewnością byłby Ross Brawn.

Książka opowiada przede wszystkim o karierze i podejściu Rossa Brawna. Na początek chciałbym jednak wyjaśnić, skąd w ogóle wziął się pomysł współpracy z Rossem nad tym projektem. Autorzy tego typu książek zwykle różnią się ode mnie pod jednym ważnym względem – ja miałem to szczęście (lub nieszczęście), że przez kilka lat bezpośrednio rywalizowałem z Rossem, zajmując stanowisko dyrektora generalnego, a później również prezesa Williams Formula One Team, jednego z najstarszych zespołów w całej stawce. Tak się przypadkowo złożyło, że przed 40 laty Ross właśnie w tym zespole stawiał swoje pierwsze zawodowe kroki. Chciałbym przedstawić kontekst towarzyszący powstaniu tej książki i wyjaśnić, dlaczego może ona zainteresować nie tylko fanów Formuły 1.

W marcu 2012 roku zrezygnowałem ze stanowiska prezesa Williamsa. Przegrałem pięcioletnie zmagania z Berniem Ecclestone’em, człowiekiem, który kontroluje Formułę 1[3]. Tamte wydarzenia opisałem w komiksie utrzymanym w lekkim klimacie mangi, zatytułowanym The Art of War – Five Years in Formula One. Nieraz zastanawiałem się nad tym, dlaczego tę walkę przegrałem. Jak to się stało, że poległem na misji, którą sam sobie wyznaczyłem? Warto podkreślić, że misja ta wówczas i dziś wydaje się całkowicie racjonalna, a przy tym korzystna nie tylko dla Williamsa, ale także dla całej Formuły 1, a zatem również dla samego Ecclestone’a.

Ktoś mógłby powiedzieć, że nie byłem odpowiednio przygotowany do funkcjonowania w świecie Formuły 1. Dyrektorem generalnym Williamsa zostałem w 2006 roku. Wcześniej moja kariera toczyła się zupełnie innymi ścieżkami. Odebrałem klasyczne angielskie wykształcenie, studiowałem w Cambridge, aby w 1987 roku zostać bankierem inwestycyjnym. Pracowałem w Tokio i w Londynie. W ramach wykonywanych obowiązków zetknąłem się z wielką brytyjską firmą wydobywczą Rio Tinto. Zostałem im polecony jako człowiek, który mógłby pokierować planowanym przez nich przejęciem. Ludzie z Rio Tinto zaproponowali mi pracę i w rezultacie od tamtego momentu do 2006 roku przez 11 lat pracowałem w branży wydobywczej w RPA, Europie i Australii. W tym okresie zrobiłem sobie przerwę na studia prawnicze i przez jakiś czas praktykowałem prawo. Potem znów zgłosili się do mnie ludzie z Rio Tinto, a ja nie umiałem oprzeć się ich propozycji.

Moją przygodę z tą firmą kończyłem na posadzie dyrektora ds. planowania. Było to stanowisko nowe, bo w całej grupie nigdy dotąd nie próbowano centralnego planowania. Poszczególne spółki zależne wchodzące w skład grupy przygotowywały własne plany, a następnie sumowano zawarte w nich dane liczbowe. Postanowiłem zacząć od analizy innych dostępnych metod planowania. Pojechałem z wizytą do kilku różnych firm, żeby zobaczyć, jak sobie z tym radzą. W ten oto sposób doszedłem do wniosku, że nie da się planować bez strategii. Problem polegał na tym, że w Rio Tinto nikt się nie „bawił” w strategie. Obowiązywało tam pewne powiedzonko, którego autorem był, zdaje się, sam prezes firmy, sir Robert Wilson: „Strategia to zbędne wydatki”. Chciał przez to powiedzieć, że jeśli jakiegoś przejęcia lub innej inwestycji nie da się uzasadnić na gruncie prostej wyceny finansowej, firmy odwołują się do argumentów „strategicznych”, które teoretycznie uzasadniają konieczność zapłacenia zbyt wysokiej ceny. W Rio Tinto panował skrajnie zdecentralizowany i oportunistyczny model biznesowy, w którym nie było miejsca na jakiekolwiek planowanie. Jeżeli jednak ktoś stwierdza, że potrzebuje planu, w kolejnym kroku musi odpowiedzieć sobie na pytanie: co ten plan ma zakładać? W związku z tym zacząłem się zastanawiać, czym jest strategia.

Podobnie jak większość ludzi, kojarzyłem słowo „strategia” z terminologią wojskową, umówiłem się zatem na spotkanie w Royal Military Academy w Sandhurst. Udało mi się tam porozmawiać z ludźmi, którzy wykładają historię oficerom brytyjskiej armii. Dla mnie był to ważny moment, bo zrozumiałem wtedy, że część odpowiedzi na moje pytania znajdę w historii, a konkretnie w historii oraz teorii wojskowości. Spotkania odbyte w Sandhurst oraz późniejsza lektura doprowadziły mnie do dwóch fundamentalnych koncepcji związanych ze strategią.

Pierwsza z nich dotyczyła podziału strategii na trzy aspekty: polityczny, ekonomiczny i techniczny. Bitwy wygrywa się w walce, a zwycięstwo wynika zawsze z przewagi militarnej jednej ze stron. Wojny natomiast wygrywa się dzięki połączeniu większej liczby czynników, z których przewaga militarna może okazać się najmniej istotna. Często wspomina się o tym, że po zakończeniu drugiej wojny światowej Amerykanie przyglądali się poczynaniom Niemców, aby się dowiedzieć, jak prowadzić działania zbrojne z wykorzystaniem mniej liczebnej armii i wygrywać – dopiero po pewnym czasie ktoś zauważył, że Niemcy jednak nie wygrali. Okazuje się, że większość wybitnych dowódców wojskowych i armii prędzej czy później musi uznać wyższość wroga, który w bezpośrednim starciu wydaje się słabszy. Strategia musi zatem obejmować coś więcej niż tylko potencjał techniczny. Musi uwzględniać również zasoby ekonomiczne i polityczne, a także ich efektywne wykorzystanie.

Druga koncepcja zakłada, że strategia to tylko jeden z poziomów większej hierarchicznej struktury. Większość ludzi zapewne intuicyjnie wyczuwa, że taktyka to coś, co znajduje się „poniżej” strategii. W teorii wojskowości opracowano czterostopniową hierarchię, na którą składają się: polityka, strategia, poziom operacyjny (w dalszej części książki opisywany jako „sztuka operacyjna”) oraz poziom taktyczny. Hierarchia ta jest o tyle istotna, że większość ludzi koncentruje się na poziomie taktycznym, podobnie jak w innych kwestiach skupiają się na sprawach technicznych. Stwierdziłem, że te dwie koncepcje znakomicie wpisują się w moje doświadczenia jako bankowca, prawnika i biznesmena.

W Formule 1 pojawiłem się z końcem sezonu 2006. Podstawowy problem mojego zespołu, czyli Williamsa, polegał na tym, że mierzyliśmy się ze znacznie zamożniejszymi przeciwnikami, takimi jak Ferrari, Toyota, Honda, Mercedes, Renault, BMW i Red Bull. Te wszystkie ekipy jeździły w F1 w celach marketingowych i wydawały dziesięciokrotnie więcej niż my. Do tego dochodziła kwestia nierównego podziału wpływów z praw komercyjnych oraz to, że Ferrari miało prawo wetować zmiany przepisów.

Nic dziwnego, że Williams znalazł się na kolanach zarówno na torze – to był najgorszy sezon w całej naszej historii – jak i poza nim. Zespół był zadłużony na około 35 milionów funtów. Staliśmy na skraju bankructwa, a Ecclestone lobbował na rzecz zmiany przepisów, która kompletnie by nas pogrzebała. Formuła 1 to dwie klasyfikacje mistrzostw świata: klasyfikacja kierowców i klasyfikacja konstruktorów. Tytuł mistrza świata kierowców przypada oczywiście temu kierowcy, który w całym sezonie zdobędzie najwięcej punktów. Tytuł mistrza świata konstruktorów przypada tej ekipie, której kierowcy mają łącznie najwięcej punktów. Nazwa „klasyfikacja konstruktorów” bierze się stąd, że we współczesnej F1 każdy zespół musi zbudować własne nadwozie, czyli praktycznie wszystko poza silnikiem i skrzynią biegów (można je nabyć od producenta silników albo od innego zespołu) oraz pewnymi częściami, takimi jak opony, które obecnie pochodzą od jednego producenta i dla wszystkich ekip są takie same. Formułę 1 od większości innych sportów motorowych odróżnia zatem fakt, że samochody budowane są według jednolitego regulaminu technicznego, ale niemal wszystkie jakoś się od siebie różnią. Jednym z aspektów rywalizacji sportowej jest więc interpretacja przepisów technicznych dokonywana przez poszczególnych konstruktorów. To również dzięki temu możliwe jest tworzenie innowacyjnych rozwiązań technologicznych.

Ecclestone chciał tymczasem – i nadal chce – aby zespoły mogły kupować od innej ekipy kompletny samochód. Oznaczałoby to powstanie samochodów klienckich i zespołów klienckich. Dla niezależnych ekip, takich jak Williams, byłaby to katastrofa. Wyobraźmy sobie, że jesteśmy piątym najszybszym biegaczem na świecie i nagle ktoś postanawia kilkakrotnie sklonować Usaina Bolta. Zostajemy zepchnięci na tył stawki, sponsorzy przechodzą do Bolta (lub któregoś z jego klonów) i nie mamy już żadnych szans w rywalizacji. W Formule 1 samochód to sprawa absolutnie kluczowa. Wystarczy spojrzeć na wyniki Fernando Alonso, niewątpliwego Usaina Bolta Formuły 1 (patrz wykres poniżej). Alonso dwukrotnie zostawał mistrzem świata, czterokrotnie mieścił się też w pierwszej trójce, ale gdy jego samochód nie był konkurencyjny, zdarzało mu się kończyć sezon na odległym miejscu. Przez trzy ostatnie sezony wlecze się w ogonie stawki[4], ale wystarczyłoby go wstawić do Mercedesa, a walczyłby o kolejny tytuł mistrzowski.

Musieliśmy stawić czoła kilku wyzwaniom, opracowałem więc całkiem niezłą strategię, której celem było wzmocnienie finansów zespołu i choćby częściowe wyrównanie zasad rywalizacji. Opierała się ona na kilku następujących założeniach. Po pierwsze, musieliśmy zapewnić Williamsowi solidny fundament finansowy poprzez spłacenie długów, dywersyfikację źródeł przychodów i znalezienie innych sposobów na to, aby firmy chciały być z nami kojarzone (bo świetnych wyników na torze nie mogliśmy im zagwarantować). Mogliśmy zostać pionierami w rozwoju technologii hybrydowej, zagwarantować najwyższe standardy przestrzegania ładu korporacyjnego i zadbać o to, aby stanowiska kierownicze zajmowały u nas także kobiety. Po drugie, musieliśmy zmienić strukturę całej branży. Oznaczałoby to mniejszą liczbę producentów samochodów, niższe koszty, bardziej sprawiedliwy podział wpływów z praw komercyjnych oraz brak samochodów klienckich. Po trzecie, musieliśmy odbudować nasz potencjał techniczny.

W kolejnych latach realizowaliśmy tę strategię i pod pewnymi względami działała lepiej, niż oczekiwaliśmy. W marcu 2012 roku czwarty rok z rzędu wykazaliśmy zysk, spłaciliśmy całość zadłużenia i mieliśmy około 30 milionów funtów na koncie. Debiutowaliśmy na giełdzie we Frankfurcie. Stworzyliśmy Williams Hybrid Power, a opracowana tam technologia oparta na kole zamachowym przyniosła Audi pierwsze zwycięstwa samochodem hybrydowym w Le Mans w 2012 roku (a potem w 2013 i 2014 roku). W czteroosobowym zarządzie mieliśmy dwie kobiety. Stworzyliśmy jednostkę Williams Advanced Engineering, która na zlecenie Jaguara zajmowała się budową najbardziej innowacyjnego supersamochodu na świecie. C-X75 wystąpił w filmie o Jamesie Bondzie z 2015 roku. Skompletowaliśmy też zespół specjalistów zdolny stworzyć samochód, który w kwietniu 2012 roku triumfował w wyścigu o Grand Prix Hiszpanii. Było to pierwsze zwycięstwo Williamsa od 2004 roku (zupełnie przypadkowo zbiegło się ono z 70. urodzinami Franka Williamsa).

Do odejścia z Williamsa zostałem zmuszony w momencie, w którym strategia naprawcza wydawała się działać, a nasze perspektywy na przyszłość były lepsze niż kiedykolwiek. O tamtych wydarzeniach pisałem już w innej książce, ale pod wieloma względami wyglądało to podobnie jak w przypadku Rossa Brawna, który rok później odszedł z Mercedesa. Z mojego punktu widzenia była to niezaprzeczalna porażka. Z punktu widzenia całej Formuły 1 nie było lepiej, bo jedynowładztwo Ecclestone’a doprowadziło do cofnięcia niemal wszystkich pozytywnych reform, które zostały przeprowadzone w ciągu poprzednich dziesięciu lat. Koncentracja władzy w rękach jednego człowieka − zwłaszcza takiego, który wielokrotnie pokazywał już, do czego jest zdolny − nie przyniesie raczej korzyści tej dyscyplinie sportu.

Kocham Formułę 1 i dlatego jej los leży mi na sercu. W tamtym konkretnym momencie bardziej interesowało mnie jednak to, dlaczego poniosłem osobistą porażkę i czy mógłbym się z niej czegoś nauczyć. A może również i inni mogliby skorzystać z mojej lekcji? Zacząłem zatem analizować wszystko od początku. Moje niepowodzenie musiało wynikać z jednego z dwóch czynników (ewentualnie z obu naraz). Otóż najwyraźniej opracowany przeze mnie model był błędny lub nie dość dobry, względnie źle ten model wdrożyłem. Nadszedł czas na analizę przyczyn źródłowych. W kwietniu 2012 roku wyjechałem na francuską prowincję i tam zacząłem zastanawiać się nad wszystkim, co się wydarzyło. Tamtego lata skontaktowałem się przez Skype’a z profesor Lisą Jardine, moją wykładowczynią z okresu studiów na Cambridge. Rozmawiałem z nią o możliwości pisania doktoratu oraz o tematyce mojego komiksu. Lisa wspomniała, że biblioteka naszego college’u – Jesus College w Cambridge – ma kolekcję książek poświęconych sztuce wojny. Zasugerowała, żebym tam pojechał i się z nią zapoznał. Tak zrodził się pomysł na doktorat, który stwarzał mi możliwość przeanalizowania problemu strategii w bardziej rygorystycznym, akademickim ujęciu.

Nie będę nikogo zamęczał szczegółami na temat mojej rozprawy doktorskiej − jeśli ktoś chce się z nią zapoznać, to leży gdzieś na półce biblioteki w University College i zbiera kurz. Na potrzeby tej książki Ross i ja pochyliliśmy się jednak nad jednym z jej fragmentów, a konkretnie nad rozdziałem poświęconym pierwszej książce o strategii, czyli Sztuce wojny. To właśnie do tego klasycznego dzieła odwołuje się każdy, kto dziś mówi o „sztuce wojny”. Zostało ono spisane 2300 lat temu. Postulowano w nim usystematyzowane podejście do strategii, i to w okresie, kiedy w Chinach panowała nieustanna rywalizacja między wieloma królestwami walczącymi o przetrwanie – a także o to, które z nich ostatecznie zjednoczy Chiny pod władzą jednego cesarza. W ostatnich stuleciach tych zmagań 148 królestw stoczyło 256 większych starć, aż wreszcie na polu bitwy zostało już tylko jedno z nich. Było to królestwo Qin, od którego wywodzi się dzisiejsza nazwa „Chiny”. Sztuka wojny mówi o tym, co musi zrobić królestwo, aby przetrwać w warunkach tego typu rywalizacji, a także co powinien robić człowiek, aby zasłużyć na miano wybitnego stratega. Jedno z najważniejszych przesłań tego tekstu głosi, że autor strategii musi znać swoich wrogów oraz samego siebie: „Kto zna wroga i zna siebie, nie będzie zagrożony choćby i w stu starciach”[5].

Sztuka wojny stwierdza również, że całkowita klęska królestwa nigdy nie jest wyłącznie wynikiem zewnętrznej agresji i że zawsze ma związek z podziałami wewnętrznymi. Dokładnie w taki sposób Bernie Ecclestone kontroluje Formułę 1 i w taki sposób pokonał mnie w może nie do końca śmiertelnie niebezpiecznym, ale na pewno bardzo konkurencyjnym świecie Formuły 1. Bernie znał samego siebie, znał mnie i znał ludzi z mojego otoczenia. Potrafił do tego stopnia podważyć moją pozycję, że nie byłem w stanie się obronić.

Dzięki bardziej dogłębnej analizie zagadnienia strategii zrozumiałem, na czym polegał mój błąd. Ujmując rzecz najprościej, przeceniałem własne możliwości i nie doceniałem przeciwnika. Choć pomogła mi to dostrzec rozprawa doktorska, byłem przekonany, że te same wnioski można by w bardziej ciekawy i bardziej przystępny sposób przedstawić w innej formie. Warto mieć świadomość, że Formułą 1 interesuje się wiele osób, które same siebie nie uznają za fanów sportów motorowych – a to dlatego, że F1 to taki „prawdziwy świat” w pigułce. Rywalizacja, tempo innowacji, dwusekundowe pit stopy wykonywane przez idealnie zgrane 20-osobowe ekipy mechaników, pieniądze, polityka, sport – to wszystko tworzy warunki sprzyjające szybkiej nauce. Nie chciałem jednak raz jeszcze pisać o moich doświadczeniach wyniesionych z Formuły 1. Chciałem nawiązać współpracę z kimś, kto odniósł w tym środowisku wielki i niezaprzeczalny sukces. Mój wybór padł na Rossa Brawna.

Postawiłem na niego z dwóch powodów. Po pierwsze, według mnie Ross jest najwybitniejszym graczem w dotychczasowej historii Formuły 1. Słynie z sukcesów, które w latach 1996–2006 osiągał w Ferrari jako dyrektor techniczny. W 1999 roku poprowadził Ferrari do tytułu mistrza świata w klasyfikacji konstruktorów po raz pierwszy od 1983 roku. Rok później Ferrari miało też pierwszego od 21 lat mistrza świata w klasyfikacji kierowców w osobie Michaela Schumachera. W sześciu sezonach w okresie 1999–2004 Ferrari sześć razy z rzędu wygrywało klasyfikację konstruktorów i pięć razy z rzędu klasyfikację kierowców. Na tym jednak osiągnięcia Rossa się nie kończą. Sięgał po tytuły mistrza świata w latach 80. z Williamsem, na przełomie lat 80. i 90. z Jaguarem (w serii World Sportscar Championship oraz w 24-godzinnym wyścigu Le Mans), potem z Benettonem w połowie lat 90., z Ferrari na początku XXI wieku i wreszcie w 2009 roku z jego własnym zespołem, Brawn GP. Przez 40 lat w pięciu zespołach i trzech seriach wyścigowych Ross zdobył 24 tytuły mistrzowskie w klasyfikacjach kierowców i konstruktorów. Poniżej przedstawiam przebieg jego kariery (tabela ukazuje najwyżej plasującego się kierowcę oraz miejsce w klasyfikacji konstruktorów w poszczególnych latach):

Rok

Zespół

Najwyżej sklasyfikowany kierowca

Klasyfikacja konstruktorów

1976

Wolf-Williams (F1)

Nie sklasyfikowano

Nie sklasyfikowano

1977

Formuła 3

—

—

1978

Williams (F1)

11 (Alan Jones)

9

1979

Williams (F1)

3 (Alan Jones)

2

1980

Williams (F1)

1 (Alan Jones)

1

1981

Williams (F1)

2 (Carlos Reutemann)

1

1982

Williams (F1)

1 (Keke Rosberg)

4

1983

Williams (F1)

5 (Keke Rosberg)

4

1984

Williams (F1)

8 (Keke Rosberg)

6

1985

Haas (F1)

Nie sklasyfikowano

Nie sklasyfikowano

1986

Haas (F1)

12 (Alan Jones)

8

1987

Arrows (F1)

10 (Eddie Cheever)

7

1988

Arrows (F1)

8 (Derek Warwick)

5

1989

Arrows (F1)

10 (Derek Warwick)

7

1990

Jaguar (auta sportowe)

4 (Andy Wallace)

2

Jaguar (24h Le Mans)

1 (John Nielsen, Price Cobb, Martin Brundle)

1

1991

Jaguar (auta sportowe)

1 (Teo Fabi)

1

1992

Benetton (F1)

3 (Michael Schumacher)

3

1993

Benetton (F1)

4 (Michael Schumacher)

3

1994

Benetton (F1)

1 (Michael Schumacher)

2

1995

Benetton (F1)

1 (Michael Schumacher)

1

1996

Benetton (F1)

4 (Jean Alesi)

3

1997

Ferrari (F1)

7 (Eddie Irvine)

2

1998

Ferrari (F1)

2 (Michael Schumacher)

2

1999

Ferrari (F1)

2 (Eddie Irvine)

1

2000

Ferrari (F1)

1 (Michael Schumacher)

1

2001

Ferrari (F1)

1 (Michael Schumacher)

1

2002

Ferrari (F1)

1 (Michael Schumacher)

1

2003

Ferrari (F1)

1 (Michael Schumacher)

1

2004

Ferrari (F1)

1 (Michael Schumacher)

1

2005

Ferrari (F1)

2 (Michael Schumacher)

2

2006

Ferrari (F1)

2 (Michael Schumacher)

2

2007

Przerwa

—

—

2008

Honda (F1)

14 (Rubens Barrichello)

9

2009

Brawn (F1)

1 (Jenson Button)

1

2010

Mercedes (F1)

7 (Nico Rosberg)

4

2011

Mercedes (F1)

7 (Nico Rosberg)

4

2012

Mercedes (F1)

9 (Nico Rosberg)

5

2013

Mercedes (F1)

4 (Lewis Hamilton)

2

Na podstawie spektakularnych sukcesów trudno się czegokolwiek nauczyć. Wiedziałem również, że Ross odszedł z Formuły 1 w okolicznościach, które nie zależały od niego. Wiosną 2013 roku zadzwonił do mnie, żeby poradzić się w sprawie jego pogarszającej się sytuacji w zespole Mercedes GP. Udzieliłem mu prostej wskazówki: „Nie idź w moje ślady, nie odchodź, wytrzymaj, bo w 2014 roku sięgniesz po mistrzostwo świata. Masz dwóch doskonałych kierowców (Hamiltona i Rosberga), nową jednostkę napędową Mercedesa oraz zaufany zespół techniczny. Nie odchodź, nie pozwól, żeby to innym przypadły zaszczyty należne tobie”. Ostatecznie sześć miesięcy później Ross odszedł z F1, a jego zespół – zgodnie z moimi przewidywaniami – dokładnie wtedy stał się niedościgniony. W tej chwili, w 2016 roku, zmierzają po trzeci z rzędu dublet – mistrzostwo świata kierowców i konstruktorów. Wtedy stwierdziłem, że analizując przypadek Rossa, można się uczyć na jego licznych sukcesach, ale i na kilku porażkach.

Na początku 2016 roku spotkałem się z nim w zacisznym hotelu w Oxfordshire, aby przedstawić mu mój pomysł. Zaproponowałem, żebyśmy napisali książkę poświęconą strategii. Zasugerowałem formę dialogu. Ross się zgodził i już na wiosnę umówiliśmy się w domu jego i Jean na szereg rozmów, które rejestrowaliśmy. Główna część tej książki stanowi ich prawie niezredagowaną transkrypcję. Staraliśmy się zachować nasze słowa w możliwie nienaruszonej postaci, żeby czytelnik miał wrażenie przysłuchiwania się rozmowie. Podzieliliśmy nasze rozważania na dwie główne części: pierwsza z nich stanowi opis kariery Rossa, druga zaś przedstawia jego poglądy na temat strategii i składających się na nią elementów, takich jak przywództwo, rytm czy rutyna.

Na podstawie tamtych rozmów zebrałem spostrzeżenia odnoszące się do prawidłowości, które dostrzegłem w działaniu Rossa i jego relacjach na ten temat. Starałem się sprowadzić je do kilku prostych zasad. Zasady te przedstawiam w części trzeciej, wydaje mi się jednak, że warto opisać je pokrótce już tutaj, żeby w trakcie lektury zapisu naszych rozmów czytelnik mógł je mieć z tyłu głowy i zastanawiać się nad tym, czy sam dochodzi do tych samych wniosków co ja.

Spostrzeżenie 1. Strategia to system

Ross definiuje strategię jako filozofię będącą źródłem procesu, jest to zatem filozofia procesów. Opisuje ją jako „integrowanie, realizowanie procesów, stosowanie konkretnych metod, usprawnianie”. Swoje podejście do przywództwa Ross opracował w latach 80., a następnie konsekwentnie stosował je w Jaguarze, Benettonie, Ferrari, Hondzie, Brawn GP i w Mercedesie. Ross stosował własny system i w tej książce opisuje jego różne aspekty.

Spostrzeżenie 2. Unikać zbędnych konfliktów

Ross podkreśla, że w strategii chodzi nie o to, by walczyć, lecz by wygrać. W jego mniemaniu konflikt był dopuszczalny jedynie na torze, a i tak jedynie w formie starcia między jego zespołem a innymi ekipami.

Spostrzeżenie 3. Świadomie budować zaufanie

Ross uważa, że na zaufanie trzeba pracować celowo i świadomie. U podstaw zaufania leży zasada etyczna, szerzona przez wielu nauczycieli, od Konfucjusza po Chrystusa: traktuj innych tak, jak sam chciałbyś być traktowany.

Spostrzeżenie 4. Zrozum innych i samego siebie

Z jednej strony Ross wiąże swoją rygorystyczną dyscyplinę z koniecznością zapanowania nad wrodzonym „lenistwem” poprzez ustanowienie pewnego ładu opartego na rutynowych czynnościach i terminach. Z drugiej strony trzeba pamiętać, że Ross poległ właśnie dlatego, że nie udało mu się poznać i zrozumieć przeciwników, a w pewnym stopniu również samego siebie. Gdyby mierzył się tylko z wrogiem zewnętrznym, z pewnością wyszedłby z tego starcia obronną ręką, ale kombinacja zagrożenia ze strony rywali z wewnętrznymi podziałami w Mercedesie okazała się dla niego zabójcza. Zadając mu kolejne pytania, starałem się ustalić, jak do tego doszło – jakim sposobem ktoś, kto tak dobrze rozumie ludzką naturę, znalazł się w takiej sytuacji?

Spostrzeżenie 5. Bądź pokorny

Ross jest bardzo dumny ze swoich osiągnięć i nie pozostawia najmniejszych wątpliwości co do własnych zasług. Mimo to jego ego jest znacznie mniejsze niż u innych ludzi, którzy mają zdecydowanie gorsze podstawy, by się czymś szczycić. Dzięki temu potrafił hojnie dzielić się sukcesami ze swoimi współpracownikami, zachęcając innych do wchodzenia na podium w imieniu zespołu. To cecha rzadko spotykana, a przy tym ujmująca.

Spostrzeżenie 6. Inwestuj w ludzi i w kulturę

Ross raczej nie zabierał ze sobą ludzi do kolejnych zespołów. W jego długiej karierze tylko kilka osób miało możliwość pracować z nim w dwóch ekipach. Ross pracował z ludźmi, których zastał na miejscu. Znajdował czas, żeby ich jak najlepiej poznać, starał się nie podejmować nieodwołalnych decyzji na podstawie pierwszego wrażenia. W zespołach, w których pracował, budował atmosferę otwartości i porządku.

Spostrzeżenie 7. Wyczucie czasu

Ross ma wyczucie czasu. W Formule 1 chodzi o szybkość – na torze i poza nim – a pętla sprzężenia zwrotnego jest tam skracana niemal do niemożliwości. Mimo to Rossowi udawało się raz za razem odchodzić od myślenia krótkoterminowego i koncentrować się na następnym sezonie (który w Formule 1 traktowany jest jak odległa przyszłość), przestawiać się na planowanie skokowych zmian.

Spostrzeżenie 8. Kompletny proces pozwala uzyskać konkurencyjny produkt

Ross mówi o „samochodzie kompletnym”, co w jego rozumieniu oznacza samochód konkurencyjny. Chcąc osiągnąć tę kompletność, Ross w pierwszej kolejności starał się optymalnie zestawić wszystkie kluczowe komponenty, czyli przede wszystkim silnik, nadwozie i opony.

Spostrzeżenie 9. Opracuj i stosuj katalog rutynowych działań

Ross wprowadzał w zespole strukturę sprzyjającą pełnej integracji, a następnie ustanawiał rutynowe procedury i rytmy, które miały zagwarantować kompletność procesów związanych z projektowaniem i produkcją samochodów oraz wykorzystaniem ich podczas wyścigów. Rutyna sprzyja umacnianiu dążenia do urzeczywistnienia jednej wspólnej wizji, jasnemu podziałowi obowiązków i odpowiedzialności oraz nieustannemu monitorowaniu postępów.

Spostrzeżenie 10. Bierz bez gadania!

Ross nie ma najmniejszych wątpliwości co do tego, że rywali należy szanować. To zaś oznacza, że należy się od nich również uczyć, a nawet ich okradać − z ludzi, pomysłów, metod, wszystkiego, co może uczynić zespół bardziej konkurencyjnym.

Spostrzeżenie 11. Wyznacz granicę i jej nie przekraczaj

Chodzi o to, żeby zrozumieć charakter prowadzonych działań, a następnie wyznaczyć wszystkim wyraźne granice i funkcjonować w ich obrębie. Absolutnie nie można ich przekraczać i robić rzeczy nieakceptowalnych, ale też nie można powstrzymywać się od działań, które do tej granicy się zbliżają. Każda luka między działaniem a dopuszczalnymi ramami oznacza potencjalną stratę osiągów i zmarnowaną okazję.

Spostrzeżenie 12. Dąż do prostoty, zarządzaj złożonością

Zawsze należy dążyć do prostoty, choć z pełną świadomością, że złożoności nie da się uniknąć. Złożonością zarządza się poprzez wspólną wizję, jasny podział obowiązków i odpowiedzialności oraz wspomniane wyżej rutynowe procedury i rytmy. Nikt nie jest w stanie sam się wszystkim zająć.

Spostrzeżenie 13. Innowacyjność to naturalna cecha ludzka

Formuła 1 dowodzi, że w odpowiednich warunkach i okolicznościach ludzie są z natury innowacyjni. To zadziwiające, jak wiele potrafią osiągnąć, gdy zapewni im się właściwe warunki do kreatywnej pracy.

Spostrzeżenie 14. Dane są ważne, intuicja też

Ross kładzie bardzo duży nacisk na dane, ale podkreśla również znaczenie intuicji, zdolności oceny sytuacji oraz elementu zaskoczenia.

Spostrzeżenie 15. Strategii można się uczyć i można ją stosować

Strategia to proces pokonywania przeszkód leżących na drodze do osiągnięcia celu. To nie jest plan, lecz proces. Co więcej, proces ten podlega pewnym zasadom, a nawet regułom, które można zgłębiać i wykorzystywać w praktyce. Rywalizacja totalna wymaga stworzenia procesu kompletnego, zintegrowanego i angażującego wszystkich.

Ross wypracował sobie styl pracy, dzięki któremu przez cztery dekady mógł się przez cały czas rozwijać i przystosowywać do zmian zachodzących w Formule 1 oraz w jego własnej sytuacji. Zmiany tego drugiego rodzaju miały związek z faktem, że pracował w kilku różnych zespołach i kulturach. To ważna kwestia. Sam Michael, były dyrektor techniczny Williamsa, a następnie dyrektor ds. sportowych w McLarenie, stwierdza, że Ross ma talent do opisywania skomplikowanych problemów technicznych w prosty sposób. Im bardziej złożony jest dany problem, tym większą wartość ma ta umiejętność. Równie istotne są rutyna i rytmy, dzięki którym Ross był w stanie zarządzać coraz bardziej skomplikowanym i zintegrowanym katalogiem wyzwań o charakterze technicznym i organizacyjnym, z których Formuła 1 wręcz słynie. Warto również wspomnieć o niezwykle ważnym talencie do wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, do pomagania im w zacieśnianiu współpracy. Z wyjątkiem Adriana Neweya inni dyrektorzy techniczni i szefowie zespołów nie byli w stanie dotrzymać mu kroku. Dotyczy to zwłaszcza tych, którzy w swojej pracy stawiają na charyzmę i instynkt. Wynika z tego może mało spektakularne, ale niezwykle ważne przesłanie. Otóż realizacja uporządkowanego i angażującego procesu to podejście znacznie bardziej zrównoważone i adaptacyjne niż poleganie na własnym geniuszu. Wybitność zdecydowanie zbyt łatwo staje się obciążeniem, kulą u nogi. Im większe ktoś odnosi sukcesy, tym bardziej rośnie ryzyko, że w którymś momencie przeceni rozmiary swego geniuszu i możliwość jego zastosowania w różnych okolicznościach. Z tego wszystkiego płynie pewien pozytywny wniosek − skoro osiąganie sukcesów nie zależy od geniuszu, oznacza to, że sukces jest dostępny dla większości z nas.

Przez niemal pięć lat miałem możliwość przyglądać się dość uważnie, jak Ross postępuje jako mój rywal. Dzisiaj pracuję razem z nim i rozmawiamy o tym, w jaki sposób wielokrotnie nas pokonywał, a także w jaki sposób ostatecznie został pokonany przez innych. Moim zdaniem to bardzo dobrze o nim świadczy. Ross i ja chcielibyśmy, żeby ta książka spotkała się z zainteresowaniem fanów Formuły 1, jeszcze bardziej zależy nam jednak na tym, aby była przydatna dla każdego, kto zmaga się z przeszkodami stojącymi mu na drodze do osiągnięcia pewnych celów. Do tego grona zaliczać się mogą ludzie z sektora publicznego, świata biznesu, nauki i sztuki, a także przedstawiciele projektów niekomercyjnych, którzy usiłują zmieniać świat na lepsze – ludzie dążący do tego, by naprawiać życie swoje i innych.

Da się wskazać konkretne działania, które można podjąć, aby zwiększyć swoje szanse na sukces. Mamy nadzieję, że w tej książce udało nam się te działania opisać, a przez to zainspirować ludzi do wysiłku. Obaj wierzymy, że stosowana w Formule 1 metodologia znajduje szersze zastosowanie – przede wszystkim uczy nas, że grupa odpowiednio zmotywowanych ludzi może osiągnąć wszystko, jeśli tylko zapewni jej się taką możliwość.

Część pierwsza
Kariera Brawna

R: Opisać moją karierę… Gdy mam okazję wystąpić przed młodymi ludźmi, najróżniejszymi ludźmi, zawsze wypowiadam te same słowa: „Szczęście sprowadza się do przygotowania i wyczekiwania na okazję”. To moje życiowe motto. Okazje będą się nadarzać, jednak aby móc je wykorzystać, trzeba być do tego gotowym. Dlatego też od samego początku starałem się przygotowywać i pracować dla ludzi, którzy w moim przekonaniu mogli mi zapewnić duże możliwości. Zawsze wierzyłem w ideę pracownika doskonałego. Bez względu na to, gdzie akurat pracowałem, zawsze starałem się jak najlepiej wywiązywać z obowiązków. Chyba nauczyłem się tego od taty i od całej rodziny. Miałem też olbrzymie szczęście, że moim pierwszym mentorem był Patrick Head. Zaczynałem na samym szczycie. Zaczynałem od współpracy z facetem, z którym absolutnie nie współpracuje się łatwo, ale który wyznacza bardzo wysokie standardy, a przy tym jest niezwykle ambitny i zdeterminowany. W pierwszym okresie mojej kariery pod jego skrzydłami bardzo dużo się nauczyłem.

A: Zacznijmy od faktów. Co robiłeś, zanim zająłeś się wyścigami?

R: Byłem stażystą mechaniki w Instytucie Badań Energii Jądrowej (Atomic Energy Research Establishment) w Harwell. To był porządny staż − taki, na którym mogłem się czegoś nauczyć − a nie forma taniego pozyskiwania pracowników, jak to niestety czasami wygląda przy tego typu programach. To był naprawdę porządnie przygotowany staż. Dwa tygodnie spędziłem w ośrodku badawczym w Harwell, a potem jeszcze tydzień w college’u w Newbury. Był to zatem staż dzielony.

Pierwszy rok to były w zasadzie podstawy. Dostawałem nieobrobiony kawałek metalu i miałem zrobić z niego sześcian o boku jednego cala. W ten sposób uczyłem się podstaw rzemiosła. Pracowałem przy produkcji narzędzi, więc można to nazwać mechaniką precyzyjną. Uczyłem się obsługiwać tokarki i frezarki, uczyłem się spawać i stosować inne techniki produkcyjne, czyli opanowywałem podstawy niezbędne inżynierowi. Staż trwał cztery lata, ale do warsztatu produkcyjnego wpuszczono mnie dopiero w ostatnim roku, czy może dwóch ostatnich latach, choć nadal się uczyłem. W ramach tego stażu zdobyłem Ordinary National Certificate in Engineering. Kolejnym krokiem miał być Higher National Certificate. Zacząłem go robić, ale już w pierwszym roku, w 1976, w lokalnej gazecie „Reading Evening Post” znalazłem ogłoszenie zamieszczone przez Franka Williamsa.

Poszedłem z czystej ciekawości. Mój tata znał się z Frankiem, postanowiłem jednak się na niego nie powoływać. Może sam skojarzył nazwiska, nie wiem, nigdy z nim na ten temat nie rozmawiałem. Faktem jest, że mój ojciec i Frank bardzo dobrze się znali, ale rozmowę rekrutacyjną miałem z Patrickiem. Chodziliśmy po warsztacie, on wręczał mi różne podzespoły i pytał: „A to byś zrobił?”. W pewnej chwili podał mi element zawieszenia, który w tamtych czasach był odlewany z magnezu. „A to umiesz zrobić?”, na co odparłem: „Tak, bez problemu”, po czym wyjaśniłem po kolei, jak bym to zrobił, jak ustawiłbym maszyny i jakich użyłbym narzędzi. Odniosłem wrażenie, że zaakceptował mój pomysł.

Miałem wtedy 22 lata. Patrick mi podziękował i przez dłuższy czas się do mnie nie odezwał. Minęło chyba sześć czy osiem tygodni. Potem zadzwonił telefon. Powiedzieli, że mam u nich pracować. „Byłbym zachwycony, ale czy mogę dostać tę propozycję na piśmie, żebym miał jakiś konkret?” – odparłem. Po kilku dniach dostałem list. Pomyślałem, że przygotowuję się właśnie do egzaminów, ale na stażu trochę się nudzę, więc może przez rok popracuję przy wyścigach, a potem wznowię naukę. Miałem wtedy ambicje, żeby zrobić dyplom. Uznałem, że na rok zatrudnię się przy wyścigach i zobaczę, co z tego będzie.

Zatrudniłem się zatem u Franka i Patricka przy Bennet Road w Reading. Zapytałem Patricka, dlaczego potrzebowali aż tak dużo czasu na decyzję. Okazało się, że byłem drugim wybranym przez nich kandydatem. Facet, który spodobał im się najbardziej, zjawił się u nich, ale praca nie bardzo mu się podobała i zniknął bez słowa. Byłem kandydatem rezerwowym. Tak oto zaczynałem karierę w wyścigach. Pierwszy okres tej mojej przygody nie trwał długo, bo Frank słabo stał z pieniędzmi. Gdy w piątek dostałem pierwszy czek z wypłatą, postanowiłem iść z nim do banku w poniedziałek, tyle że gdy tylko rozdano nam te czeki, warsztat momentalnie opustoszał. Gdy wszyscy wrócili, zapytałem ich: „Gdzieście, do cholery, byli?”, a w odpowiedzi usłyszałem: „Masz słaby start. Czek trzeba szybko realizować, bo potem może się okazać, że nie ma już pokrycia”. Frankowi zdarzało się wyczerpać wszystkie dostępne środki, a wtedy bank nie realizował czeków. W tamtych czasach zespół funkcjonował od pierwszego do pierwszego. Chłopaki opowiadali historie o tym, jak sami płacili rachunki za prąd, żeby Frank mógł działać dalej, normalnie się zrzucali. Z kasą było wtedy cienko.

Franka sponsorował wtedy niejaki Walter Wolf. Frank był wtedy w tak dużych tarapatach finansowych, że Wolf postanowił przejąć kontrolę nad spółką i na szefa zespołu wyznaczył Petera Warra. Frank został zdegradowany do funkcji szefa ds. marketingu, co – jak nietrudno się domyślić – w ogóle mu nie pasowało. W związku z tym Frank i Patrick odeszli i założyli własny zespół, Williams Grand Prix Engineering. Zmiany w Walter Wolf Racing mi się nie podobały, ale zostałem tam na początek roku. Wygraliśmy nasz (mój) pierwszy wyścig, z Jodym Scheckterem za kierownicą, ale nie mogłem usiedzieć na miejscu, choć w wyścigach byłem stosunkowym nowicjuszem.

Z początkiem 1977 roku postanowiłem zebrać manatki. Zostałem mechanikiem wyścigowym w Formule 3. Miałem okazję popracować dla Team March, który miał wtedy w F3 dwa zespoły. Pierwszy miał siedzibę w fabryce March w Bicester, a drugi działał w Reading, co było dla mnie wygodnym rozwiązaniem. W ten oto sposób zacząłem na wpół koczowniczy tryb życia mechanika wyścigowego Formuły 3, bo sporo wyścigów rozgrywano w Europie. W Formule 3 zespół składał się wtedy z dwóch samochodów obsługiwanych przez jednego inżyniera, dwóch mechaników i jednego pomocnika od wszystkiego. Niedługo po rozpoczęciu sezonu jednemu z kierowców skończyły się pieniądze od sponsorów, więc ostatecznie obsługiwaliśmy już tylko jeden samochód. Jeździłem więc po Europie i zabierałem na te wyjazdy kumpli, żeby miał mnie kto zmieniać za kółkiem. Kierowcą, który pozostał w zespole, był Brazylijczyk Aryon Cornelsen Filho; jego największym osiągnięciem było pole position na Snetterton. Jego sponsorem był Caixa Bank. W Formule 3 pracowałem przez rok i świetnie się tam bawiłem. Pierwszy wyścig, na który pojechałem, odbył się w Wielkanoc na torze Thruxton. Nigdy wcześniej nie zmieniałem przełożeń skrzyni w terenie, wcześniej robiłem to tylko treningowo w warsztacie. W związku z tym przez cały czas miałem przed oczami instrukcję. Wtedy podszedł do mnie mój przełożony z Marcha i mówi: „Cóż, to nie jest zbyt profesjonalne, co?”, a ja mu na to: „Z pewnością bardziej profesjonalne, niż gdybym miał coś pomylić w tych przełożeniach”.

W Marchu szefował wówczas Max Mosley, choć w tamtym roku ani razu go nie spotkałem. Byliśmy w dużej mierze zespołem satelickim. March w Reading przygotowywał swoje silniki, mieli tam trochę przestrzeni warsztatowej. Poza tym mieli też w Formule 3 znacznie więcej klientów, niż byli w stanie obsłużyć w Bicester, więc parę samochodów stacjonowało w Reading. To był świetny sezon, Monako, Austria, Monza, no i mistrzostwa Wielkiej Brytanii. Mieliśmy ręce pełne roboty. Na początku 1977 roku poznałem też moją przyszłą żonę Jean, więc wychodzi na to, że zabiegałem o jej względy jako mechanik Formuły 3. Czekał ją przyspieszony kurs wyścigów samochodowych, pobraliśmy się jeszcze w tym samym roku. Jeździła na niektóre wyścigi, robiła nam kanapki i herbatę. Świetnie się bawiliśmy.

A: Na tym etapie miałeś wykształcenie techniczne, ale zajmowałeś się wyścigową stroną tego sportu. W dalszej części kariery znalazłeś się już po obu stronach. Siedziałeś na stanowisku dowodzenia i szefowałeś ekipie w trakcie wyścigu, byłeś dyrektorem technicznym w bazie, byłeś też szefem całego zespołu. Czy wtedy, w 1977 roku, miałeś pomysł na to, w którym kierunku chcesz pójść?

R: W tak młodym wieku nie wie się jeszcze takich rzeczy. Człowiek skupia się na tym, co go interesuje, co go fascynuje i motywuje. W tamtym roku sporo pracowałem przy samochodzie jako inżynier, bo gdy straciliśmy drugi samochód, utrzymywanie właściwego inżyniera straciło sens. Peter Hass, szef ds. silników w zespole March, jeździł z nami na wyścigi i trochę nam pomagał, ale nie miał nie wiadomo jakiej wiedzy o samochodach. Wykorzystywałem wtedy tych odrobinę wiadomości, które sam posiadłem przez dwa lata pracy przy wyścigach. Ogólnie jednak za dużo przy samochodzie nie grzebaliśmy, wymienialiśmy stabilizator albo sprężyny, dobieraliśmy ciśnienia w oponach, więc uczyłem się wszystkiego na bieżąco i to było dla mnie znakomite doświadczenie, bo naprawdę musiałem sporo przyswoić. Aryon i ja jeździliśmy razem na testy. Wtedy samochód mógł już obsłużyć jeden mechanik i jeden pomocnik, więc na testy jeździliśmy tylko we trzech. Dostawaliśmy instrukcję z ustawieniami zespołu fabrycznego March i od tego zaczynaliśmy, a potem majstrowaliśmy coś na własną rękę.

Nie mogę powiedzieć, żebym wtedy miał wszystko przemyślane. Przyznam natomiast, że choć wyścigi sprawiały mi frajdę, to interesowała mnie przede wszystkim praca inżyniera, trudniejsze zagadnienia, to było dla mnie naprawdę ekscytujące. Wprowadzaliśmy drobne modyfikacje w samochodzie, czym doprowadzaliśmy tych z Bicester do pasji, ale krok po kroku ulepszaliśmy maszynę. Jako dzieciak ścigałem się gokartami, brałem udział w wyścigach modeli samochodów, gdzie człowiek krok po kroku zbiera doświadczenie, zwłaszcza w restrykcyjnie regulowanych formułach wyścigowych. Grzebaliśmy więc sobie przy różnych drobiazgach. Mechanika wyścigowa nie była moją obsesją. Lepiej mi się pracowało w charakterze inżyniera.

W tamtym roku skontaktowali się ze mną Frank i Patrick. Stwierdzili, że zamierzają zbudować własny samochód, a ja zgodziłem się do nich dołączyć, jak tylko skończy się sezon. Na początku października zjawiłem się u Franka w Didcot, gdzie udało mu się przejąć stare pomieszczenia po fabryce dywanów nieopodal elektrowni. To było niecałe 500 metrów kwadratowych, a ja zostałem 11. pracownikiem ekipy. Przypominam, że to był 1977 rok, początek wspaniałego okresu. Tyle że w 1978 niemal się z Frankiem rozstałem, gdy zostaliśmy wysłani na testy do Austrii. Jak już wspominałem, w 1977 roku wziąłem ślub, więc czasami tęskno mi było do domu. Wiecie, jak to jest – świeżo po ślubie i ciągle w rozjazdach. W tamtych czasach często robiło się dwa wyścigi i jakieś testy na jednym wyjeździe, więc zdarzało się, że nie było mnie w domu przez sześć tygodni. Frank wysłał mnie do Austrii na sprawdziany, ale gdy pojawiliśmy się na torze, okazało się, że nie możemy testować, bo Frank nie zapłacił jakiegoś zaległego rachunku. Wściekłem się do tego stopnia, że zwolniłem się przez telefon. Powiedziałem Frankowi, że odchodzę. Wygarnąłem mu wszystko, co leżało mi na wątrobie, a wtedy powiedział: „Posłuchaj, opłacę ci bilet na samolot, żebyś mógł wrócić do domu, do żony. Weźmiesz urlop, odpoczniesz. Zapomnijmy o całej sprawie”. Tak też się stało. Wróciłem do domu, do Jean, uspokoiłem się i zostałem z Frankiem na kolejnych siedem lat. To był wspaniały czas, w którym nasz zespół się rozwijał. Dwukrotnie zdobywaliśmy też mistrzostwo świata, raz Alanem Jonesem i raz z Keke Rosbergiem.

A: Wywalczyliście cztery tytuły mistrzowskie.

R: Tak, jeśli liczyć też klasyfikację konstruktorów.

A: A które wolisz zliczać: tytuły kierowców czy tytuły konstruktorów?

R: Oba.

A: To ile ich łącznie wywalczyłeś?

R: Dwadzieścia kilka.

A: No to dawaj po kolei. Na początek był Williams z dwoma tytułami kierowców i dwoma konstruktorów.

R: Tak. Pozwalam sobie liczyć je na moje konto, ponieważ byłem wówczas niezwykle mocno zaangażowany w funkcjonowanie zespołu. Ludzie często nie pamiętają, że miałem swój udział w tamtych sukcesach. Potem w Benettonie dwukrotnie sięgaliśmy po tytuł w klasyfikacji kierowców i raz w klasyfikacji konstruktorów. Tytuł kierowców zdobywaliśmy w latach 1994 i 1995, a tytuł konstruktorów w 1995 roku. Potem w Ferrari sześć razy wygraliśmy klasyfikację konstruktorów i pięć razy klasyfikację kierowców. Potem jeszcze po jednym tytule z Brawn GP.

A: To daje dziesięć tytułów kierowców i dziesięć konstruktorów.

R: W Jaguarze sięgnęliśmy też po tytuł mistrzowski w obu klasyfikacjach w wyścigach samochodów sportowych, z czego jestem bardzo dumny.

A: No to już 22.

R: W 1990 roku z Jaguarem wygraliśmy również 24h Le Mans.

A: Nieźle, nieźle. Czy ktoś ma lepszy dorobek?

R: Nie wiem, nigdy tego nie liczyłem.

Ogólnie filozofia bycia dobrym pracownikiem przyświecała mi przez cały czas. W Williamsie spędziłem siedem lat, ostatecznie jednak odbiłem się od szklanego sufitu, gdy w ekipie pojawił się Frank Dernie. Bardzo go lubiłem, to zabawny i niezwykle bystry facet, ale objął fotel szefa ds. badań i rozwoju (R&D). Gdy byliśmy jeszcze małym zespołem, to ja byłem szefem od R&D. Ekipa zaczęła się jednak rozwijać i Frank (Williams) oraz Patrick uznali, że powinni pójść w kierunku bardziej akademickim, a Dernie to niezwykle inteligentny i kreatywny facet. On był mózgiem tej operacji, ja byłem od roboty, tworzyliśmy całkiem zgrany duet. Bardzo lubiłem spędzać czas w jego towarzystwie, co zresztą nie zmieniło się do dziś. Jesteśmy przyjaciółmi. Wtedy jednak nie mogłem się przez niego rozwijać. Za to pojawiła się okazja związana z nowym zespołem. Z Williamsa odchodził Neil Oatley, główny projektant. Obaj byliśmy trochę stłamszeni, Neil pod Patrickiem, ja pod Frankiem, więc możliwość stworzenia czegoś nowego wydała nam się kusząca. Chodziło o zespół Beatrice Formula One, którego właścicielem był Amerykanin Carl Haas. To był bardzo obiecujący projekt, z którego ostatecznie nic nie wyszło. Po dwóch latach został zakończony, ponieważ w firmie Beatrice doszło do wykupu lewarowanego, a nowi właściciele nie chcieli sponsorować Formuły 1. Spłacili Carla Haasa i tak oto po dwóch sezonach było po wszystkim. Dla mnie jednak te dwa lata naprawdę wiele znaczyły, bo odpowiadałem za projektowanie fragmentu samochodu.

Projektantów było tam trzech: Neil, John Baldwin i ja. Zajmowałem się aerodynamiką i poszyciem nadwozia, John pracował nad nadwoziem i strukturą, a Neil odpowiadał kompleksowo za cały projekt. Co ciekawe, na sam koniec istnienia ekipy pojawił się u nas Adrian Newey. Wcześniej pracował dla Carla Haasa w Stanach przy samochodach Indy, a teraz dołączył do nas. Na kilka miesięcy przed moim odejściem z zespołu pracowałem z Adrianem, niedługo potem cały projekt został zamknięty.

Wtedy zatrudniłem się w firmie Arrows, prowadzonej przez Jackiego Olivera i Alana Reesa. Jackie usiłował zatrudnić Neila Oatleya, ten postanowił jednak iść do McLarena i uprzejmie zasugerował Jackiemu, aby porozmawiał ze mną. Jackie nigdy wcześniej o mnie nie słyszał, ale zadzwonił do Patricka, a ten najwyraźniej wystawił mi dobre referencje. Pojechałem na spotkanie z Jackiem i tak oto zostałem głównym projektantem. Arrows był pierwszym samochodem, który sam zaprojektowałem. Pracowałem tam przez trzy lata pod koniec lat 80. Nawet jakoś nam szło. Pierwszy z naszych samochodów korzystał z klienckiego czterocylindrowego silnika BMW. Miałem tam kilku dobrych projektantów, którzy bardzo mi pomagali, w tym niejakiego Boba Bella, ale to nie był ten sam Bob Bell, z którym miałem współpracować kilka lat później. Poza tym projektowałem samochody. Miałem niewielki warsztat na tyłach domu i rozstawiłem tam sobie deskę kreślarską. Przez cztery dni w tygodniu siedziałem w biurze i zarządzałem wszystkim, czym trzeba się było zająć, a w piątek, sobotę i niedzielę siedziałem w domu i sobie projektowałem. W poniedziałek pojawiałem się w pracy ze stertą gotowych rysunków. Zajmowałem się głównie nadwoziem i innymi częściami. Całkiem fajnie się to sprawdzało.

Problem polegał na tym, że w połowie sezonu Alanowi i Jackiemu zawsze kończyły się pieniądze, więc za każdym razem świetnie zaczynaliśmy, a potem z wyścigu na wyścig szło nam coraz gorzej. Coraz bardziej mnie to frustrowało. Naszymi samochodami jeździli wtedy Derek Warwick i Eddie Cheever. W Montrealu byliśmy niemal pewni zwycięstwa, prowadziliśmy w wyścigu, ale wybuchł nam silnik. W jednym sezonie zajęliśmy piąte miejsce w klasyfikacji konstruktorów. Nie było tak źle. Dla mnie osobiście to był wspaniały okres, bo po raz pierwszy miałem tak odpowiedzialne zadania.

Derek Warwick i Eddie Cheever jeździli również samochodami sportowymi Toma Walkinshawa. Zachęcali mnie do przejścia do Jaguara, bo samochody sportowe były nową formułą, tak naprawdę drugą Formułą 1, tyle że z zakrytymi kołami. Wspaniale było znaleźć się w nowym środowisku, w którym obowiązywały zupełnie inne reguły i wszystko wydawało się możliwe. Regulamin był bardzo luźno interpretowany, ponieważ nikt nie kwestionował tam rozwiązań stosowanych przez inne ekipy w tak dużym stopniu, jak w Formule 1. W wyścigach samochodów sportowych panowało znacznie bardziej tradycyjne podejście i nikt nie bawił się w szczegółowe interpretacje, które w Formule 1 były na porządku dziennym. Przeszedłem więc do samochodów sportowych, gdzie dosłownie przeoraliśmy regulamin i ostatecznie zbudowaliśmy samochód o trzy–cztery sekundy szybszy na okrążeniu od pozostałych. W 1990 roku sięgnęliśmy po tytuł mistrzowski. Jaguar XJR14 był jednym z moich ulubionych aut. To ostatni samochód, o którym mogę z ręką na sercu powiedzieć, że został zaprojektowany przeze mnie. Później raczej kierowałem już procesem projektowania. Tamten Jaguar to ostatni samochód, który zaprojektowałem z ołówkiem w ręku, oczywiście z pomocą zespołu. Bardzo go lubię, a poza tym świetnie wygląda.

Gdy zatrudniałem się u Toma Walkinshawa w Jaguarze, powiedział mi: „Wejdziemy do Formuły 1. Przez dwa lata ścigamy się w samochodach sportowych, a potem ty i ja idziemy do F1”. Tom usiłował kupić zespół Ligier, co później miało odbić mi się czkawką, bo umówiłem się z Tomem, że jeśli kupi tamten zespół, zostanę jego częściowym właścicielem. Mój pakiet akcji miał stopniowo rosnąć w pewnym uzgodnionym okresie aż do momentu, w którym zostaniemy mniej więcej równymi wspólnikami. Porozumiałem się w tej kwestii z Tomem, więc ten zaczął szukać pieniędzy na przejęcie zespołu Ligier, do czego ostatecznie nie doszło. Przy okazji jednak Bernie skontaktował Toma z Flavio Briatorem, który miał problemy ze swoim ówczesnym zespołem, Benettonem. Postanowiliśmy wykonać nieoczekiwany ruch i pod koniec 1990 roku dołączyliśmy do Benettona. Sporo słyszeliśmy wówczas o pewnym utalentowanym młodym Niemcu, który rozpychał się łokciami w samochodach sportowych. To był jedyny kierowca, który potrafił nawiązać walkę z naszymi chłopakami. Tom i ja wiedzieliśmy, że Michael Schumacher jest bardzo dobry. Kiedy zaczął dobijać się do Formuły 1, to tak naprawdę Tom sprawił, że udało się go ściągnąć do Benettona.

A: Bo Schumacher szedł gdzieś indziej, prawda?

R: Zaczynał w Jordanie. Tyle że Eddie Jordan nie wiedział tego, co my, i nie przygotował odpowiednio solidnego kontraktu. Eddie podpisał umowę z Schumacherem na jeden wyścig, a ten oczywiście pojawił się na Spa i zrobił olbrzymie wrażenie. Eddie próbował przedłużyć z nim kontrakt, ale nasze rozmowy były już dość zaawansowane. W pewnym momencie zrobiło się trochę nieprzyjemnie. Jak już powiedziałem, kluczową rolę odegrał w tym wszystkim Tom. Flavio się wydaje, że to on odkrył Michaela, ale przecież nie widział go nawet jeszcze na oczy, gdy Niemiec podpisywał kontrakt z naszym zespołem. Z naszej strony warunki negocjował Tom, a Michaela reprezentował Willi Weber, facet, który przeprowadził go przez całą Formułę 3. Zawsze wspierał Michaela.

Sprawa była o tyle skomplikowana, że gdy ściągnęliśmy Michaela, musieliśmy pozbyć się jednego z naszych dotychczasowych kierowców, Roberto Moreno. Nelson Piquet, nasz drugi kierowca, chyba rozumiał, że z Michaelem nie będzie mu łatwo, zwłaszcza że był już u schyłku swej kariery. Narobił więc rabanu. Stwierdził, że zachowaliśmy się niehonorowo względem Roberto i że on nie zamierza się na coś takiego godzić, więc odszedł z końcem sezonu 1991. Już w tamtym pierwszym sezonie Michael potrafił do tego stopnia nastraszyć Nelsona, że ten doskonale rozumiał, na kogo będziemy stawiać w przyszłości. Skoro już w pierwszym sezonie wyczyniał takie rzeczy, to rok później Nelson miałby jeszcze większe problemy. Nelson się zmył i w 1992 roku jeździł u nas Martin Brundle.

A: Osobiście nie znam Nelsona Piqueta, ale wiem, że słynął z prowadzenia gierek psychologicznych ze swoimi partnerami z ekipy. Pamiętam taką historię z Williamsa z 1987 roku. Nigel Mansell, jak typowy Anglik, z niemal religijnym zacięciem nie jadał zagranicznego jedzenia. Chyba podczas Grand Prix Meksyku złamał tę zasadę i ściągnął na siebie zemstę Montezumy, a Piquet podobno opróżnił cały garaż z papieru toaletowego.

R: Był też ten sławny incydent, gdy Nelson obraził Nigela tuż przed wyścigiem. Nelson robił, co tylko mógł. W przypadku Michaela był trochę bezsilny, bo Schumacher był naszym faworytem. Znaliśmy go. Najpierw pojawiliśmy się w zespole my, a zaraz po nas ten pewny siebie Niemiec. Nelson wiedział, że zuchwałość Michaela jest jednocześnie jego słabym punktem. Ogólnie jednak młody Niemiec robił znakomite wrażenie.

A: Pozwólmy sobie na małą dygresję i porozmawiajmy o rozgrywkach psychologicznych między kierowcami tej samej ekipy. Jak sobie z nimi radziłeś?

R: To jedna z tych rzeczy, z których jestem dumny. Zawsze dbałem o to, by unikać tworzenia w zespole warunków sprzyjających takim gierkom. Oczywiście nie da się tego całkowicie wyeliminować, wydaje mi się jednak, że ogólnie udało mi się uniknąć najbardziej ewidentnych i nieprzyjemnych sytuacji. To może się okazać zgubne dla całego zespołu, bo takie wojenki czasem przenoszą się na mechaników, nawet na inżynierów. Zawsze zależało mi na tym, aby w całej ekipie panował duch rywalizacji, wszystko trzeba umieć jednak wyważyć. W razie potrzeby trzeba przywołać wszystkich do porządku i przypomnieć, że jedziemy na tym samym wózku. To w końcu jeden zespół. Nie można akceptować sytuacji, w której podejmowane są działania faworyzujące jednego kierowcę kosztem drugiego.

A: Ale mieliście w zespole lidera czy też obaj kierowcy posiadali taki sam status?

R: Mieliśmy w zespole lidera, taka jest prawda. Z pewnością zdarzały się takie okresy. Jeśli to była uwaga krytyczna – choć sądzę, że nie, że było to z twojej strony zwykłe stwierdzenie faktu – broniłbym mojego stanowiska tym samym argumentem, którym zawsze sam uciszałem własne wątpliwości: „Gdybym miał kierowcę szybszego od Michaela, nigdy nie faworyzowałbym Schumachera”. Gdyby pojawił się kierowca wyraźnie szybszy od Michaela, głupotą byłoby dokonywać rozstrzygnięć typu 50/50 na korzyść wolniejszego zawodnika. To właśnie w przypadku takich wyborów, 50/50, trzeba decydować na korzyść tego kierowcy, który wywalczy dla ciebie więcej. To jedyny logiczny wybór, bez żadnych wątpliwości. Jeżeli wybór przedstawia się bardziej 60/40, ale ostateczna decyzja zapada na korzyść tego, który ma tylko 40 procent szans na sukces, to moim zdaniem jest to niesprawiedliwe. Oczywiście z perspektywy czasu niektóre decyzje uważam za niesłuszne i dzisiaj postąpiłbym inaczej, jak choćby w Austrii w 2002 roku. (Chodzi o kontrowersyjną sytuację, w której Rubens Barrichello otrzymał polecenie zespołowe przepuszczenia Michaela Schumachera, aby ten mógł wygrać wyścig. Kibice byli wściekli, ale FIA nie miała podstaw, aby ukarać zespół. Na podium Schumacher odebrał trofeum dla zwycięzcy wyścigu z rąk kanclerza Austrii, a zaraz potem przekazał je Brazylijczykowi. Potem odebrał trofeum za zajęcie drugiego miejsca z rąk zastępcy kanclerza. Za ten wybryk zespół i obaj kierowcy zostali ukarani na łączną kwotę miliona dolarów).

Na naszą obronę powiem – choć nie jest to jakiś szczególnie mocny argument – że w pierwszym okresie po naszym przejściu do Ferrari byliśmy tak zdesperowani i tak głodni sukcesu, że nie zastanawialiśmy się za bardzo nad dalekosiężnymi skutkami tego rodzaju decyzji. Koncentrowaliśmy się wyłącznie na tym, żeby Michael został mistrzem. Uważaliśmy, że daje nam największe szanse na sukces, i później okazało się zresztą, że mieliśmy rację. Był naszą największą nadzieją, więc w żadnej kwestii nie chodziliśmy na kompromisy. Oczywiście czasami po prostu trzeba. W tamtym okresie nauczyłem się, że nie można za bardzo alienować drugiego kierowcy, bo w końcu negatywnie odbije się to na całym zespole. Gdy nabrałem nieco więcej doświadczenia, często rozmawiałem na ten temat z Michaelem. „Posłuchaj, mogę zupełnie stłamsić tego drugiego. Mogę wszystkie kontrowersyjne sytuacje rozstrzygać na twoją korzyść, ale wtedy będziesz miał do czynienia z rozczarowanym i zniechęconym facetem. Będzie wywoływał problemy w zespole, nie zrobi niczego konstruktywnego, wszystko trzeba będzie na nim wymuszać. Będzie się starał ukrywać przed tobą informacje. To będzie wyłącznie destrukcyjne. Drugiemu kierowcy też należy się szacunek”. Podejmowanie decyzji w sytuacjach 50/50 w taki sposób, aby nie zniszczyć drugiego zawodnika ekipy, wcale nie jest takie łatwe. Pamiętam już z późniejszych lat przypadek Alonso i Massy w Ferrari w początkowej fazie sezonu, gdy Massie kazano przepuścić Alonso. Massę to po prostu zniszczyło, na co jeszcze miał liczyć w dalszej części mistrzostw?

Za moich czasów w Ferrari najważniejszym konkurentem Michaela był chyba Rubens Barrichello. Rubens wygrywał wyścigi, staraliśmy się dawać mu tę możliwość. Zawsze mu powtarzałem: „Posłuchaj, jeśli po dwóch lub trzech wyścigach będziesz prowadził w klasyfikacji kierowców z niezłą przewagą i będziesz naszą największą nadzieją na triumf, to wszystkie decyzje 50/50 będę podejmował na twoją korzyść. Jak ci się uda, to sam się przekonasz”. Ale nigdy mu się nie udało.

A: Krąży taka historia, że gdy jeździł dla ciebie Eddie Irvine, otrzymał polecenie przepuszczenia kolegi, ale zaczął się targować. Podobno zapytał: „Ile zapłacicie?”.

R: Rzeczywiście, Eddie zadał to pytanie, ale nie w samochodzie. Obiecaliśmy mu premię za tytuł mistrzowski Michaela. Kierowcy dostają premie za wygrane wyścigi, dostają też premie za wywalczone mistrzostwa. Eddie, bystry facet, gdzieś w połowie sezonu stwierdził: „Skoro mam pomagać Michaelowi na wszystkie możliwe sposoby, to rozumiem, że dostanę też premię za jego tytuł mistrzowski?”. W sumie jeśli się nad tym zastanowić, jest to absolutnie logiczne.

A: Ale ta sprawa nie została załatwiona z kokpitu?

R: Nie!

A: Trochę szkoda, prawda?

R: Luca, Luca! Do nogi!

A: (Dla jasności: Te ostatnie słowa nie były adresowane do Luki di Montezemolo, ale do pudla Rossa, który dostał imię na jego cześć). Istnieje taka teoria, że kierowców interesują tylko trzy rzeczy: ściganie się, pieniądze i seks…

R: W przypadku Eddiego to z pewnością prawda, nie wiem tylko, czy właśnie w takiej kolejności…

Wydaje mi się, że czasem zapominamy, jak ekscytujące są dla nich wyścigi. Wszystko przez to, że sami tego nie robimy. Krążymy gdzieś wokół. Jesteśmy do tego stopnia zanurzeni w ich świecie, że zapominamy, jak wielką frajdę daje im ściganie się. Jak bardzo lubią wyjeżdżać na tor i rywalizować ze sobą, czasami wygrywać z innymi. Zapominamy, jakie to dla nich niesamowite doznanie. Uważam − czasem nawet mówiłem to na głos − że Michael był bardzo sowicie wynagradzany, bo w tamtym okresie był najlepszy w swoim fachu, ale jestem pewien, że jeździłby tak samo za ułamek pieniędzy, które faktycznie dostawał. Dotyczy to zresztą ich wszystkich. Wystarczyłoby zmienić im punkt odniesienia i powiedzieć, że zamiast 50 milionów dolarów rocznie będą dostawać 500 tysięcy dolarów. Czy nadal by się ścigali? Tak. Wszystko sprowadza się do punktu odniesienia, do porównań. Gdy dowiedzą się, że ktoś zarabia ileś tam, od razu chcą dostawać trochę więcej.

A: Na rynku kierowców sporo się pozmieniało. Jeszcze kilka lat temu naprawdę duże pieniądze dawały dwa zespoły: Ferrari i McLa-
ren. Co więcej, nie potrafię zrozumieć, co o tym decydowało. Przecież w tamtych latach każdy chciał jeździć w Ferrari lub McLa-
renie, nie trzeba było płacić kierowcom po 50 milionów dolarów. Mnie wydaje się to zbędne.

R: Sądzę, że w dużej mierze wynikało to z ego szefów tych zespołów. Rywalizują z innymi ekipami również na płaszczyźnie warunków oferowanych kierowcom. To nie są ludzie skłonni się zatrzymać, zastanowić i powiedzieć: „Gdybyśmy zachowywali się rozsądnie, moglibyśmy mieć tych kierowców za ułamek tego, ile dzisiaj im płacimy”. Pamiętam, jak w Formule 1 dużym wzięciem cieszył się Jos Verstappen, ojciec Maxa. Miał całkiem dobre wyniki w innych kategoriach, ale w F1 nigdy wcześniej nie jeździł. Nagle napaliły się na niego dwie czy trzy inne ekipy, wyszła z tego prawdziwa licytacja, kto da więcej, istne szaleństwo. Ostatecznie wojnę wygrał Benetton, bo Flavio był najbardziej zdeterminowany, a licytował się z Ronem Dennisem i kimś jeszcze. Odnosiłem wrażenie, że to konkurs na to, który ma większe ego. Żaden z nich nie chciał ustąpić i w rezultacie Jos dostał długoterminowy kontrakt, choć nigdy wcześniej nie jeździł w Formule 1. Jos był całkiem dobry, ale do Michaela wiele mu jeszcze brakowało. Czasem jednak tak już jest. Wszystko przez ego szefów…

***

A: Wróćmy może do twojej kariery. Znalazłeś się w Benettonie.

R: Do Benettona dołączyłem razem z Tomem i początkowo wyszedł z tego trochę chaos, bo oni mieli ustabilizowaną strukturę, a potem pojawiliśmy się ja i Tom. Rory Byrne i Pat Symonds odeszli wcześniej do pracy przy projekcie Adriana Reynarda, z którego ostatecznie nic nie wyszło. Byli do wzięcia, więc ściągnąłem ich z powrotem, bo ich znałem. Przez kilka pierwszych miesięcy sytuacja była naprawdę dziwna, bo mieliśmy tam Gordona Kimballa, dotychczasowego projektanta, a poza nim byliśmy jeszcze Rory Byrne, ja i cała nasza grupa. Flavio i Tom postanowili, że każda z grup zaprojektuje własny samochód i w ten sposób się rozstrzygnie, kto jest lepszy. Powiedziałem wtedy Tomowi, że to szaleństwo, że zmarnujemy tylko zasoby, a do niczego nie dojdziemy. Gordon Kimball chyba też rozumiał, że to głupota. Doszło do spotkania inżynierów, na którym ustaliliśmy wszystko między sobą i postanowiliśmy budować jeden samochód. W ten sposób stworzyliśmy nowy zespół projektantów. Pracowaliśmy na tym, co zostawił po sobie John Barnard, więc łatwo nie było.

Dysponowaliśmy niezłym budżetem, choć pieniędzy nie było nie wiadomo ile. Mieliśmy fabryczny silnik Forda, a to ważne. Przez kilka pierwszych lat szło nam całkiem, całkiem. Michael zaczął wygrywać pierwsze wyścigi. Od czas do czasu udawało nam się podgryzać mocniejsze ekipy. Na 1994 rok zapowiedziano nowe regulacje, więc wyznaczyłem kilku projektantów do kontynuowania programu na sezon 1993, a Rory’emu i reszcie poleciłem rozpocząć prace nad samochodem na 1994 rok. To była dla nas wielka szansa, aby zmienić naszą pozycję w światku Formuły 1.

A: Czy miałeś jakikolwiek wpływ na wprowadzenie zakazu stosowania aktywnego zawieszenia? (System umożliwiał samochodom zmianę prześwitu, a tym samym własności aerodynamicznych. To jeden z czynników, dzięki którym Williams zdominował sezon 1993. Z końcem tego samego sezonu rozwiązanie to zostało zakazane).

R: Nie. Pat Symonds miał świetnie rozpracowany temat aktywnego zawieszenia i chętnie widzielibyśmy je u siebie. Nie wydaje mi się, żebyśmy zabiegali o delegalizację tego rozwiązania. Jeśli dobrze pamiętam, stało za tym Ferrari. Wydaje mi się, że mieli spore problemy z własnym systemem tego typu.

Tak czy owak, blisko współpracowaliśmy wtedy z Cosworthem. Mieliśmy zespół, który zajmował się wyłącznie silnikiem na sezon 1994. Rory koncentrował się na nowym samochodzie, przystosowanym do nowych wymagań i nowego regulaminu na 1994 rok. Wtedy po raz pierwszy w karierze przyjąłem tak uporządkowane podejście do nowych przepisów, nowego samochodu itd. Nowe samochody zwykle ewoluują w ciągu sezonu, my tymczasem wydzieliliśmy spore zasoby i przeznaczyliśmy je na prace nad nowym modelem, robiliśmy odpowiednie analizy i zebrania dotyczące postępów. Przewodniczyłem zebraniom weryfikacyjnym i brałem udział w spotkaniach zespołu projektantów. Można powiedzieć, że pełniłem funkcję łącznika między dwoma obozami, ogólnie jednak to Rory pozostawał głównym projektantem, a jego priorytetem był sezon 1994. Jeśli dobrze pamiętam, to sezon 1993 też nie wyszedł nam źle. Musiałbym sprawdzić szczegóły, ale wydaje mi się, że wygraliśmy jeden wyścig i często bywaliśmy na podium. Mimo to skupialiśmy się przede wszystkim na sezonie 1994. Zimą wzięliśmy nasz samochód na 1994 rok na testy i od razu wiedzieliśmy, że to bardzo konkurencyjny sprzęt.

Tak oto zaczął się wspaniały dla nas 1994 rok, samochód okazał się doskonały. Wtedy też po raz pierwszy naprawdę znalazłem się w sercu zakulisowych rozgrywek w Formule 1. Także w tym roku na Imoli zginęli Senna i Ratzenberger. Mieliśmy bardzo szybki samochód i nowe przepisy. W tamtym sezonie oskarżano nas również o stosowanie systemów kontroli trakcji i zapobiegających buksowaniu kół na starcie. Po wypadkach Senny i Ratzenbergera doszło do kolejnej zmiany przepisów. Jestem przekonany, że wszyscy byli głęboko wstrząśnięci tamtymi wydarzeniami, ale poza tym w tle toczyła się zakulisowa rozgrywka o wielką stawkę. Tom i Flavio opowiadali się po jednej stronie, po drugiej mieli zaś Maxa Mosleya. W końcu doszło do starcia. Pamiętam spotkanie w Barcelonie, po którym Tom i Flavio powiedzieli mi: „Max podał się do dymisji, już po nim, to jego koniec. Na jego miejsce przyjdzie ktoś nowy”. Wtedy zdążyłem już dość dobrze poznać Maxa, dlatego też pomyślałem sobie: „No, no, to dopiero będzie ciekawe”.

Jak można się było spodziewać, zranili bestię, ale jej nie zabili. Później sytuacja zrobiła się wyjątkowo nieprzyjemna. Po wydarzeniach z Imoli zostaliśmy wezwani przed oblicze FIA, której przedstawiciele skonfiskowali elektroniczne rejestratory z naszych samochodów. Analizą tych urządzeń zajęła się firma LDRA (Liverpool Data Recovery Agency). Za pierwszym podejściem niczego nie znaleźli, więc je nam zwrócili. Potem wybuchła wojna między Maxem i zespołami, a w szczególności między Maxem a Flavio i Tomem. Rejestratory znów zostały skonfiskowane. Zjawili się u nas przedstawiciele FIA i powiedzieli: „Poprosimy ponownie o rejestratory o takich i takich numerach”. Czyli najpierw je nam zwrócili, a potem przyszli po nie znowu. Stwierdzili, że dysponują jakąś nową metodologią, dzięki której ustalą, jakie to mamy niecne plany. Ostatecznie sprawa stanęła przed Sądem Apelacyjnym w Paryżu. Pamiętam, że to był bardzo nieprzyjemny okres, ale w końcu zostaliśmy oczyszczeni z zarzutów.

Gdy FIA zaatakowała nas po raz drugi, wyjechałem na krótki urlop. W tamtych czasach w pierwszej fazie sezonu była przerwa, którą postanowiłem wykorzystać na szybkie wakacje na Mauritiusie. Niestety przez cały czas wisiałem na telefonie. Pamiętam, że mój rachunek za połączenia wyniósł wtedy coś koło tysiąca funtów. Zadzwonił do mnie Flavio i powiedział: „Wpadliśmy w tarapaty z rejestratorami, ale nie martw się, dogadałem się z nimi. Stracimy punkty z Imoli, ale na tym sprawa się zakończy, o wszystkim zapomną”. A ja mu na to: „Nie stracimy punktów z Imoli, bo nie zrobiliśmy nic nielegalnego”. Rory i ja złożyliśmy wypowiedzenia. Poinformowaliśmy Flavio, że nie akceptujemy jego układu. Wtedy Flavio się wycofał i stanęliśmy do walki. Niektóre aspekty tej historii były naprawdę nieprzyjemne.

Cały tamten okres stał się początkiem zakulisowych rozgrywek w Formule 1 na zupełnie nowym poziomie, czymś, czego nigdy wcześniej nie doświadczyłem. Wiele się wtedy nauczyłem.

Ostatecznie zakończyliśmy rok zdobyciem tytułu mistrzowskiego, gdy w Grand Prix Australii, ostatnim wyścigu sezonu, doszło do zderzenia Michaela i Damona Hilla. Ludzie mogą sobie debatować na temat tamtego wypadku, prawda jest jednak taka, że to był wyjątkowo chaotyczny rok i wszystko należy oceniać w tym właśnie kontekście.

Wydaje mi się, że w 1997 roku było trochę inaczej (wtedy też kwestia mistrzostwa rozstrzygnęła się w ostatnim wyścigu, w którym doszło do kolizji Schumachera z jego największym rywalem do tytułu, Jakiem Villeneuve’em). Jak już wspominałem, Michael miał pewną słabostkę. Był do tego stopnia nastawiony na rywalizację, że nie postrzegał rzeczywistości tak jak ty czy ja. Pokazał to w Monako w 2006 roku, gdy podczas kwalifikacji zatrzymał się na torze. Nie wiem, czy w 1994 roku celowo doprowadził do wypadku z Damonem. Nigdy na ten temat nie rozmawialiśmy.

Wróćmy jednak do 1997 roku. Po tamtym wypadku Michael wrócił do alei serwisowej wściekły jak diabli. „Villeneuve wjechał we mnie celowo, Villeneuve uniemożliwił mi ukończenie wyścigu…”. Powiedziałem mu wtedy: „Uspokój się i rzuć okiem na monitor”. Uspokoił się, obejrzał powtórkę i uświadomił sobie, co sam zrobił. Przysięgam jednak, że w pierwszej chwili wpadł do garażu przekonany, że Villeneuve celowo w niego wjechał. To był dość specyficzny wyścig, bo wtedy wszyscy mieliśmy w zwyczaju wykorzystywać drugi samochód strategicznie. Korzystaliśmy w tym celu z pomocy Eddiego. W niektórych wyścigach Michael wyrywał do przodu, a Eddie miał kontrolować tempo reszty, żeby Michael mógł sobie wyrobić odpowiednio dużą przewagę… Trochę przypominało to szachy. W tamtym konkretnym wyścigu Frentzen na sporym dystansie utrudniał życie Michaelowi. Williams odpłacał nam pięknym za nadobne, takie życie. Wydaje mi się jednak, że Michael mocno się wtedy sfrustrował. To go oczywiście nie tłumaczy, ale tak było. Gdy wracał na piechotę do alei serwisowej, był przekonany, że Villeneuve celowo doprowadził do kolizji.

A: W Formule 1 największe znaczenie ma rywalizacja. Jeżeli można mówić o jakichś zasadach, to najważniejsza z nich nakazuje maksymalizować wykorzystanie nadarzających się okazji. Moim zdaniem dotyczy to tak samo kierowców, jak i samochodów oraz całych ekip. Jeżeli ktoś uważa, że takie podejście jest nie fair, nie ma czego szukać w Formule 1. Celem występów zespołu w wyścigach jest wywalczenie tytułów mistrzowskich w klasyfikacji kierowców i w klasyfikacji konstruktorów. Pewnie wiele osób temu zaprzeczy i powie, że to nie jest postawa godna dżentelmenów, ale w tym spor-
cie właśnie o to chodzi. Siedzimy tu i rozmawiamy dlatego, że sięgnąłeś po 20 tytułów mistrzowskich w Formule 1. Interesuje nas to, jak się zdobywa mistrzostwo świata. Gdyby chcieć się dowiedzieć, jak się tego nie robi, należałoby prowadzić zupełnie inne rozmowy z całą masą innych ludzi.

R: Cóż, weźmy tamten manewr, który Michael wykonał w pojedynku z Villeneuve’em i który się nie udał. Schumacher wykonywał go, choć w nieco innej wersji, po dziesięć razy w każdym wyścigu. Nie patyczkował się, tylko robił sobie miejsce na torze. Pokazywał rywalom, kto jest panem danego zakrętu. Taki właśnie był. Gdy ktoś ścigał się z Michaelem Schumacherem, to wiedział, że nie ma przebacz. Kiedy tylko dostrzegł lukę, choćby kilka centymetrów miejsca, od razu atakował. Odnosił ogromne sukcesy między innymi dlatego, że zdobył taką właśnie renomę. Onieśmielał innych kierowców, zastraszał ich. O to chodzi w Formule 1.

A: W porządku, niech będzie. Gdy byłem jeszcze w Williamsie, Rubens jeździł u nas, a Michael ścigał się w Mercedesie. Wydaje mi się, że to było w Budapeszcie, gdy Michael na głównej prostej przycisnął Rubensa do ściany i trzymał go tam przez dłuższą chwilę. Z ocierających się o ścianę opon Rubensa leciał pył. Rubens nie odpuścił i na końcu prostej wyprzedził Michaela. Po wszystkim Michaela zapytano: „Chyba było trochę za blisko, nie sądzisz?”, na co on odparł: „Nie, nie było, przecież przejechał bez szwanku”.

R: Fascynujący przypadek. Wydaje mi się, że w walce z większością innych kierowców Rubens by odpuścił, ale w walce z Michaelem nie zamierzał tego robić. Relacje między kierowcami bywają napięte. To napięcie rośnie już na testach, w treningach, potem w kwalifikacjach. Oni zwracają uwagę na rywali, którzy wykazują wtedy zbyt dużą pewność siebie. Na tych, którzy nie patrzą w lusterka. Budują sobie wizerunki poszczególnych kierowców, a potem wykorzystują je, aby w razie potrzeby manipulować rywalem.

Wróćmy do koszmarnego 1994 roku, koszmarnego z uwagi na straty, które ponieśliśmy. Przeszedłem też prawdziwy polityczny poligon, z wszystkimi zmianami przepisów oraz wojną między Tomem i Flavio a Maxem. To był niezwykle trudny rok, ale dla mnie osobiście bardzo ważny, bo zdobyłem wtedy duże doświadczenie. Stawiając czoła wszystkim tym przeciwnościom losu, stałem się bardziej odporny, a to pomagało mi w późniejszych latach, gdy sprawy przybierały gorszy obrót.

A: W sezonie 1994 można zatem wskazać dwa kluczowe momenty. Pierwszym z nich było podejście obrane w 1993 roku, które przyniosło zamierzony efekt. Skupiliście się na samochodzie na 1994 rok, wydzieliliście na to odrębny zespół i zwolniliście go z konieczności zajmowania się bieżącymi kwestiami, do tego zastosowaliście specjalny proces weryfikacji. To samo powtarzałeś później w Ferrari, Hondzie i Mercedesie. Drugim kluczowym momentem były wprowadzone w sezonie 1994 zmiany polityczne i techniczne, w których świetnie się odnaleźliście.

R: Ciekawe spostrzeżenie. Moja kariera toczyła się głównie torem inżynierskim, ale z czasem coraz bardziej wciągała mnie również polityka Formuły 1, przy czym oczywiście nie mam tu na myśli polityki dotyczącej aspektów technicznych, bo na tym polu zawsze były jakieś spotkania, na których trzeba było decydować, co jest dla nas dobre, a co nie, a także próbować oddziaływać na zmiany przepisów. Potem znalazłem się w nurcie poważniejszych zakulisowych rozgrywek. Niektórzy pojawiają się w Formule 1 od razu z odpowiednim nastawieniem, są na to gotowi. Wydaje mi się, że ja nie byłem. Zawsze uwielbiałem pracę inżyniera, techniczny aspekt wyścigów, same wyścigi też. Politykę akceptowałem jako jeden z elementów, które powodowały, że Formuła 1 jest tak fascynująca, jako element większej całości. Mimo to nigdy nie uważałem się za kogoś, kto może rzucić się w wir tej polityki. No może w aspektach technicznych, ale tu też zawsze starałem się postępować fair. To tak naprawdę nie jest polityka, ale gdybym mógł podebrać jakiegoś inżyniera innej ekipie, zaoferowałbym mu wszystko, co by się dało, oczywiście w granicach rozsądku… W takim przypadku byłbym nieustępliwy. Nie miałbym żadnych skrupułów. Wiele trudnych sytuacji przydarzyło mi się w późniejszym okresie mojej kariery, choćby w 2009 roku, a to z uwagi na funkcję, jaką wtedy pełniłem. Byłem właścicielem zespołu i muszę powiedzieć, że z powodu ówczesnych zakulisowych rozgrywek czasem brakowało mi słów. Nie chodzi nawet o to, że ludzie są mściwi, ale o to, jak bardzo potrafią być bezduszni.

To chyba ten obszar Formuły 1, na którym czuję się najmniej pewnie. Wydaje mi się, że umiem sobie z tym wszystkim radzić. Kiedy musiałem, to sobie radziłem, ale ogólnie to właśnie rozgrywki polityczne są dla mnie najbardziej frustrujące, bo czasami wydają mi się najbardziej nielogiczne. To był najbardziej dynamiczny okres w historii Formuły 1. Dostałem ofertę, aby znów zaangażować się w funkcjonowanie tych wyścigów, tym razem w roli kogoś, kto pomagałby kształtować nowe przepisy albo przyszłość całego tego sportu. To oznacza oczywiście konieczność zaangażowania się w politykę F1, bo do tego to się sprowadza. Gdyby ktoś do mnie przyszedł i powiedział, że mam wrócić, bo potrzebują inżyniera, to pewnie trochę by mnie kusiło, ale cała ta polityka w Formule 1 cieszyła mnie najmniej. Zakulisowe rozgrywki to dla mnie najmniej atrakcyjny element tego sportu.

***

A: O przyszłości Formuły 1 jeszcze pogadamy, a na razie zajmijmy się dalej twoją karierą.

R: W 1994 roku jeździliśmy z silnikami Forda i wygraliśmy mistrzostwa. W 1995 korzystaliśmy z silników Renault, które miały być lepsze. Jeśli dobrze pamiętam, to w 1993 roku zaczęliśmy odbierać z Forda sygnały świadczące o malejącym zainteresowaniu. Zrobili silnik na 1994 rok, ale jakoś tak bez przekonania. Gdy wygraliśmy tamten sezon, Ford próbował oczywiście wrócić do gry, ale my byliśmy już wtedy dogadani z Renault, że w 1995 roku będziemy korzystać z ich silników. Początek sezonu 1995 okazał się niełatwy, mieliśmy nieco problemów z silnikiem i trochę to trwało, zanim się z tym uporaliśmy. Kiedy już się udało, ostatecznie zdobyliśmy zarówno mistrzostwo kierowców, jak i konstruktorów.

W 1995 roku Michael oznajmił, że odchodzi. Dla mnie to był dość duży cios. Byłem z nim bardzo blisko, ale nic nie podejrzewałem. Nie powiedział mi ani słowa. Wdał się w spór z Flavio o pieniądze. Michael miał zapisane w kontrakcie, że nie może zarabiać mniej niż drugi kierowca w zespole, a tymczasem odkrył, że Riccardo Patrese dostaje dodatkowe wypłaty. Gdy Michael się o tym dowiedział, Riccardo chętnie wyjawił mu wszystkie szczegóły. Okazało się, że zarabia znacznie więcej niż Michael, bo dostaje pieniądze bezpośrednio od sponsora ekipy. To był problem, ale pewnie nie jedyny. Wydaje mi się, że Michaelowi trudno już było wtedy usiedzieć na miejscu. Gdy zapytałem go o powody podjęcia tej decyzji, powiedział, że chodzi o dodatkowe wypłaty dla Riccardo, że czuje się oszukany. Równie dobrze mogła to być dobra wymówka, aby zmienić zespół. W tej ekipie się rozwinął. To był jego pierwszy zespół F1 z prawdziwego zdarzenia, znał tam wszystkich bardzo dobrze i wszyscy świetnie go znali. Razem wiele przeszliśmy, a teraz nas zostawiał. Zostawiał nas i dla nas wszystkich był to mocny cios.

Postanowiłem jednak kontynuować moje dzieło bez względu na okoliczności. Wtedy jeszcze zupełnie nie brałem pod uwagę przejścia do Ferrari. W ogóle nie wpadłem na taki pomysł, choć mój kontrakt obowiązywał tylko do końca 1995 roku. Przyjrzałem się naszemu zespołowi i stwierdziłem, co trzeba zrobić, by ekipa weszła na następny poziom. Ze względów na historię naszego zespołu jego struktura była dość niestandardowa. Sporą częścią fabryki kierował niejaki Joan Villadelprat, człowiek Flavio, który pracował już w Benettonie, gdy się tam zjawiliśmy. Ja byłem człowiekiem Toma. Pod pewnymi względami obowiązywały tam podziały. Odpowiadałem za projektowanie i niektóre aspekty wyścigowe. Joan kierował produkcją i mechanikami wyścigowymi. Uznałem, że dochodzi tam do mało konstruktywnych konfliktów. Chciałem objąć pieczę nad całą techniczną częścią funkcjonowania zespołu i na nowo ułożyć hierarchię w grupie. Benetton się zgodził, Flavio się zgodził. Przygotowano dla mnie nowy kontrakt, miałem kierować całym projektem. Tyle że tak się nie stało.

Nadszedł sezon 1996 i zapowiadane zmiany nie zostały wdrożone. Nikt nie chciał tego robić, więc w końcu poczułem się sfrustrowany. Sytuacji nie poprawiał fakt, że jeździli dla nas Gerhard Berger i Jean Alesi. Gerhard dołączył do zespołu w ostatniej chwili, a Jean uzgodnił przyjście jeszcze w trakcie poprzedniego sezonu, gdy Michael ogłosił, że odchodzi. Po Jeanie wiele sobie obiecywaliśmy. Był bardzo utalentowany i należało nim dobrze pokierować. Sądziliśmy, że będzie naszym dużym atutem. Potem w ostatniej chwili Flavio oznajmił, że ściąga również Gerharda Bergera. Przypuszczam, że gdy Berger się dowiedział, że Michael idzie do Ferrari, uznał, że nie zagrzeje tam już miejsca zbyt długo. W związku z tym postanowił wskoczyć do Benettona, a z naszej strony była to najgorsza decyzja z możliwych.

Gdy razem jeździli w Ferrari, Berger i Alesi prawie w ogóle się nie dogadywali. Tak oto zyskaliśmy dwóch nowych kierowców, którzy mieli ze sobą trudne relacje. Alesi dostał szału, gdy się dowiedział, że będzie jeździł z Bergerem. Planowaliśmy, że cały zespół będzie się koncentrował na Alesim, że będziemy pracować na Alesiego, bo to nieoszlifowany diament, kierowca, który nie zrealizował w pełni swojego potencjału − i my mieliśmy mu w tym pomóc. Ale nagle dodaliśmy do tego wszystkiego Gerharda Bergera. Flavio dogadał się z nim praktycznie bez konsultacji z zespołem. Jednym z celów Gerharda było szkodzenie Alesiemu – i był w tym bardzo dobry.

Ich relacja nie była konstruktywna i nie sprzyjała optymalnemu funkcjonowaniu zespołu. Gerhardowi zależało na zupełnie innej charakterystyce samochodu niż ta preferowana przez Jeana. Jechaliśmy na testy i od Gerharda słyszeliśmy jedno, a od Jeana coś zupełnie przeciwnego. Coraz bardziej mnie to frustrowało. W 1996 roku mieliśmy naprawdę dobry samochód, tak samo dobry jak w 1995 roku, a mimo to nie wygraliśmy ani jednego wyścigu. Zespół nie tworzył całości. Zaczynaliśmy jako mistrzowie świata, a teraz nie wygraliśmy ani jednego wyścigu. W kilku z nich powinniśmy triumfować, ale z różnych powodów nam nie wychodziło. Samochody rzeczywiście zawodziły, ale kierowcy też mieli swoje za uszami. W 1996 roku powinniśmy być górą w kilku wyścigach, ale się nie udało.

W sezonie 1996 Michael nie do końca potrafił sobie ułożyć relacje z Johnem Barnardem w Ferrari. Tak naprawdę w całej swojej karierze w F1 pracował dotąd wyłącznie ze mną. Potem przeszedł do Ferrari, zastał tam kompletnie inne podejście do funkcjonowania zespołu i nie do końca mu ono odpowiadało. Tuż przed Grand Prix Monako skontaktował się ze mną Willi Weber i zapytał, czy nie pogadałbym z Jeanem Todtem. Spotkałem się z Jeanem w Monako i tam zaczęliśmy rozmowy o moim przejściu do Ferrari. We wrześniu poinformowałem Flavio, że odchodzę i że moim zdaniem nie wywiązali się ze swoich zobowiązań wynikających z umowy. Nowa struktura zespołu była dla mnie bardzo ważna. Flavio nieustannie odraczał jej wdrożenie, bo wiedział, że to będzie trudne dla Joana Villadelprata. Lubiłem Joana, nic do niego nie miałem, uważałem po prostu, że potrzebujemy innej struktury. Oni oczywiście zaczęli się bronić: „Wdrożymy nową strukturę, wszystko będzie tak, jak powinno”. W sprawę zaangażowała się bezpośrednio rodzina Benettonów, ale ja już podjąłem decyzję. Ostatecznie rozwiązaliśmy kontrakt i mogłem odejść.

Wtedy nastąpił atak z zupełnie nieoczekiwanej strony. Przyszedł do mnie Tom Walkinshaw i mówi: „Mamy podpisaną umowę, która zobowiązuje cię do współpracy ze mną. W 1991 roku podpisałeś umowę, mieliśmy kupić zespół Ligier, a ty miałeś kupić w nim udziały”. Ja mu na to: „Tom, bez przesady, nie możesz tego zrobić. Okazję na zakup tej ekipy straciłeś dawno temu i już nigdy do tego nie dojdzie”, ale Tom poszedł z tym do sądu. Argumentował, że ma ze mną umowę, że pracowałem dla niego w Benettonie, że chciał kupić zespół Ligier i że nic nie stoi na przeszkodzie, by nabył go w przyszłości. Jego zdaniem gdyby kiedyś dokonał tego zakupu, miałem obowiązek podjąć u niego pracę. Sąd się z tym nie zgodził, czego można się było spodziewać, ale on się odwołał. W tamtym momencie w Ferrari zaczynali się już niecierpliwić, zwłaszcza że Benetton zwolnił mnie z kontraktu, ale Tom robił zamieszanie. Ostatecznie Ferrari go spłaciło. Nie pamiętam, ile mu zaproponowali, ale ostatecznie mu zapłacili.

To był koniec mojej znajomości z Tomem. Rozstaliśmy się w bardzo przykrych okolicznościach. Wynikało to pewnie z jego frustracji wywołanej moim odejściem, w końcu współpracowaliśmy przez długi czas. Tom marzył, że kiedyś ja i on będziemy mieli własny zespół F1. W tamtym okresie Tom oddalił się trochę od Formuły 1, bo miał spore problemy z własną firmą. Nie widywaliśmy go zbyt często. Sądzę, że się wkurzył, bo nie omówiłem z nim tego wszystkiego w szczegółach. Postanowił mi o sobie przypomnieć. W sumie szkoda, bo przecież odnieśliśmy razem niemałe sukcesy, dobrze się dogadywaliśmy, a potem przez szmat czasu w ogóle z nim nie rozmawiałem. Odnowiliśmy kontakt, gdy był już bardzo chory, krótko przed jego śmiercią.

***

R: Z końcem sezonu 1996 przeszedłem do Ferrari. Nigdy wcześniej nie widziałem fabryki w Maranello. Podpisałem z nimi trzyletni kontrakt, który był obwarowany wieloma klauzulami. Mogli na przykład w każdej chwili zapłacić mi za całe trzy lata i się mnie pozbyć. To były bardzo rygorystyczne zapisy. Zakładałem, że sprawy mogą przybrać zły obrót, a ja mogę wylecieć krótko po tym, jak zacznę, ale przynajmniej na drugi dzień dostałbym sowity czek. Kontrakt był lukratywny. Może nie była to gaża gwiazdorska, ale dostałem więcej, niż zarabiałem w Benettonie. Poza tym zespół wydatnie pomógł mi pokryć koszty przeprowadzki do Włoch. Kontrakt nie przewidywał premii za wywalczenie tytułu mistrzowskiego, zresztą nigdy nie byłem wielkim zwolennikiem tego rodzaju rozwiązań. Im więcej zarabiałem, tym bardziej skomplikowane było moje wynagrodzenie i tym bardziej uzależnione od sukcesów. W Ferrari nie dostawałem pieniędzy ani za wywalczone punkty, ani za wygrane wyścigi. Zależało mi na takim pakiecie wynagrodzenia, który odzwierciedlałby fakt, że zmierzamy po tytuł mistrzowski. Gdybyśmy go nie wywalczyli, mogli mnie zwolnić. Tak to się musiało skończyć – albo wygramy i zostanę, albo nie wygramy i odejdę.

Uważam, że premie tak naprawdę nie motywują. Zawsze sądziłem, że pieniądze prędzej zniechęcają i stanowią źródło problemu, niż tak naprawdę motywują. Gdy ktoś robi coś tylko dla pieniędzy, to jego motywacja jest niewłaściwa. Prawdziwym problemem jest to, że ludzie się denerwują, gdy im się wydaje, że ktoś traktuje ich niesprawiedliwie. Gdy ktoś robi dobrą robotę, ale widzi, że ktoś inny, kto pracuje gorzej, dostaje więcej, to zaczyna się denerwować. Warto podkreślić, że nie chodzi o wartości absolutne, ale o porównywanie kwot. Chodzi o poczucie sprawiedliwości. Dlatego też uważam, że wszelkie premie motywacyjne potencjalnie negatywnie oddziałują na motywację.

Później, gdy przeszedłem do Hondy – a miałem już wtedy wyrobioną reputację – oczekiwałem dość dużej sumy w zamian za to, że po przerwie wrócę do pracy zawodowej. W odpowiedzi usłyszałem: „Będziemy musieli podzielić tę kwotę na wynagrodzenie podstawowe i część uzależnioną od wyników”. Rozumiem to podejście, szczególnie gdy chodzi o duże sumy – zwłaszcza gdy zarabia się więcej od dyrektora generalnego i zwłaszcza w japońskiej firmie. Opracowaliśmy system oparty na założeniu, że prędzej czy później sięgniemy po tytuł mistrzowski. Była kwota początkowa, w pierwszym sezonie część uzależnioną od wyników miałem gwarantowaną, bo przecież nie było mowy, że musimy zdobyć mistrzostwo, a potem gwarancja ta była wycofywana, bo ja miałem ciągnąć zespół w górę.

Jadąc do Maranello, zupełnie nie wiedziałem, czego mam się spodziewać. Dopiero na miejscu zrozumiałem, na co się zgodziłem. Istniał tam rdzeń ekipy, złożony z Nigela Stepneya i innych. Ci ludzie doskonale wiedzieli, jak powinien funkcjonować zespół wyścigowy, wszystko było tam całkiem nieźle zorganizowane. Tamtejsze systemy kontroli jakości znajdowały się o poziom wyżej od tych, do których przywykłem. Wcześniej mieli z tym pewne problemy, wzięli więc szefa ds. kontroli jakości w Fiacie, wsadzili go do zespołu wyścigowego i powiedzieli mu: „Zrób z tym porządek”. Facet wiedział, co robi. Miał pełną świadomość, że znalazł się w środowisku wyścigowym i nie może sobie pozwolić na wszystko to, co wdrażał w produkcji samochodów drogowych, ale i tak dzięki niemu w zespole głęboko zakorzeniła się kultura doglądania jakości. Ekipa była też liczniejsza. Ogólnie poczułem się miło zaskoczony.

Gdy człowiek przejdzie się po siedzibie zespołu Ferrari, zaczyna się zastanawiać, dlaczego nie wygrali wszystkich możliwych tytułów. Testować można było wtedy do woli, a ekipa dysponowała dwoma własnymi torami w Maranello i Mugello, właśnie trwały ostatnie prace przy nowym tunelu aerodynamicznym. Do tego dochodził świetny warsztat. Było tam dosłownie wszystko. Zwróciłem również uwagę na znakomite nastawienie pracowników. To byli rzemieślnicy i technicy pierwszej klasy, naprawdę kompetentni ludzie. Te obszary Włoch słyną z wielu rzeczy, takich jak samochody, broń palna czy broń biała – to właśnie tam kuto wszelakie zbroje. Panowała tam kultura kowalstwa, ludzie pracowali w Ferrari od trzech pokoleń, wcześniej byli tam ich ojcowie i dziadkowie. Udało się zgromadzić olbrzymie doświadczenie.

Z drugiej strony szybko się zorientowałem, że panuje tam specyficzna kultura zarządzania. Kierownictwo średniego i najwyższego szczebla nieustannie oglądało się przez ramię. Cała ich filozofia sprowadzała się do zachowania stanowiska, to było ich największym wyzwaniem. Szeregowi pracownicy okazali się naprawdę wspaniali; to byli zaangażowani ludzie z pasją, dumni z faktu, że pracują w Ferrari. Za to kierownicy średniego szczebla wydawali się przerażeni na samą myśl, że mogą wykonać jeden fałszywy krok, a przez to nie funkcjonowali tak, jak powinni. Niedługo przed moim przybyciem zwolnili jakiegoś kolesia z warsztatu i przypominało to publiczną egzekucję przez powieszenie. Facet nieprawidłowo utoczył tłok, przez co przed rokiem na okrążeniu rozgrzewkowym na torze Magny-Cours w jednym z samochodów Ferrari wybuchł silnik (pomimo całej tej kontroli jakości, którą tak bardzo zachwalałem). Przeprowadzono dochodzenie, w efekcie ten człowiek został powieszony, a potem go jeszcze poćwiartowali i włóczyli końmi. Wyleciał z roboty. „To właśnie czeka każdego, kto nie będzie się trzymał standardów”. Byłem wstrząśnięty. Przecież to system zawiódł, a nie tamten pracownik. Nie godziłem się na takie rzeczy, stanowiło to jedyną kość niezgody między mną a Lucą di Montezemolo. Gdy pojawiał się jakiś problem, a on rozpoczynał poszukiwania kozła ofiarnego, stwierdzałem: „Luca, to mnie szukasz. Jestem za to wszystko odpowiedzialny. Chcesz kogoś obwiniać, wiń mnie”. Powiedziałem coś takiego na spotkaniu podsumowującym, a nazajutrz przeczytałem w gazecie: „Winę ponosi Brawn”. To był jedyny raz, kiedy wdałem się w spór z Lucą, ale uporaliśmy się z tym tematem. Potem nasze relacje układały się dobrze.

Ogólnie rzecz ujmując, bardzo miło wspominam pierwsze dni w tym zespole. Rory Byrne nie dołączył do mnie od razu, bo przebywał akurat w Tajlandii. Zjawił się mniej więcej po dwóch miesiącach, pod koniec 1996 roku. Przygotowywaliśmy się już do sezonu 1997. Tam naprawdę zaskoczyłem – od dawna moją ambicją było pracować w Ferrari, bardzo spodobały mi się też same Włochy i ich mieszkańcy. Za to z rodzinnego punktu widzenia był to bardzo dziwny okres, bo dzieciaki ciągle jeszcze chodziły do szkoły w Anglii, a Jean dzieliła czas między oba kraje. Gdy wybieraliśmy się gdzieś daleko na wyścig poza Europą, zawsze wylatywałem z Londynu i tam też wracałem, aby na początku i na końcu wyjazdu spędzić jeden dzień z rodziną. Bardzo pomagali nam rodzice, więc ogólnie widywaliśmy się dość często. Później, mniej więcej w połowie mojego pobytu w Ferrari, dzieci poszły na studia i Jean mogła przenieść się do mnie na stałe.

A: Powiedz, kiedy wszystko się ułożyło? Kiedy poczułeś się tam jak w domu? Kiedy pomyślałeś sobie: „To mój samochód, mój zespół, w tym roku wygramy”?

R: Cóż, mistrzostwo świata prawie wywalczyliśmy już w moim pierwszym sezonie 1997. Choć to frustrujące, to nieomal wywalczyliśmy je w 1997, 1998 i 1999 roku. Co roku batalia o tytuł trwała do ostatniego wyścigu i w 1999 roku wygraliśmy w klasyfikacji konstruktorów, ale w klasyfikacji kierowców już nie. To w tamtym sezonie Michael złamał nogę. Wszystko przez awarię samochodu, bardzo przykra sprawa. Doszło do obluzowania nypla, złączki przewodu hamulcowego. Stało się to na samym początku, gdzieś między okrążeniem rozgrzewkowym a startem. Co ciekawe, po tamtym wypadku zmieniono projekt tych nypli. Wtedy stosowano nyple gwintowane, jak w normalnych samochodach drogowych, teraz stosuje się znane z lotnictwa złączki suchoodcinające. W sumie to oczywista rzecz, rozwiązanie, które należało stosować od samego początku i które dziś jest w Formule 1 zupełnie standardowe. Byliśmy przekonani, że Michael zostałby mistrzem w tamtym sezonie, bo moim zdaniem mieliśmy najlepszy samochód. Skoro Eddie
Irvine był w stanie utrzymać się w walce o tytuł do ostatniego wyścigu, to z Michaelem z pewnością moglibyśmy wygrać.

A: Weźmy okres od końca 1996 roku, kiedy to przeszedłeś do Ferrari, aż po rok 1999, w którym wywalczyłeś pierwszy tytuł mistrzowski z tym zespołem. Jakie najważniejsze działania podjąłeś, aby dotrzeć do punktu umożliwiającego osiągnięcie tego sukcesu?

R: Po pierwsze, stworzyliśmy tam biuro projektowania, przenieśliśmy wszystkie zadania o charakterze technicznym do Maranello. Nowym szefem ds. silników był Paolo Martinelli, facet całkowicie otwarty na nowe zintegrowane podejście do organizacji zespołu. Paolo nie należał do starego zakonu Ferrari, nie należał do tych, co to sądzą, że nadwozie to tylko platforma do obwożenia silnika po torze. Wcześniej wszyscy byli tam do tego stopnia skupieni na silniku, że samochód budowano niemal na zasadzie „byle jeździło”. Paolo rozumiał, albo udało mi się go do tego bez większego problemu przekonać, że potrzebujemy samochodu – nie silnika czy nadwozia, ale kompleksowego produktu. Potrzebowaliśmy integracji. Dział odpowiedzialny za silnik umiejscowiliśmy tuż obok działu odpowiedzialnego za nadwozie. Biura projektowe zlokalizowaliśmy jedno obok drugiego. Nie mogliśmy ich połączyć, bo mieliśmy pewne ograniczenia przestrzenne, ale dzieliło je dosłownie 20 metrów. W całej ekipie mieliśmy tylko jeden zespół metalurgów. Przemieszczaliśmy ludzi, pracowników odpowiedzialnych za nadwozie kierowaliśmy do silnikowców, a silnikowców wysyłaliśmy, żeby przez jakiś czas popracowali przy nadwoziu. Paolo i ja na bieżąco monitorowaliśmy ilość zadań do wykonania i w razie potrzeby sobie pomagaliśmy.

Wreszcie udało mi się zrealizować moje marzenie o stworzeniu samochodu, a nie tylko połączenia silnika i nadwozia. Paolo był szefem w sprawach silnikowych, ale sam przyznałby pewnie, że w kwestii wyścigów uznawał mój autorytet. Odpowiadał za wszystkie techniczne aspekty prac nad silnikiem, ale jeśli chodzi o strategię, podejście, harmonogram czy nasze cele, Paolo chętnie wspierał mnie w tym, co uważałem za słuszne. Zawsze konsultowałem się z innymi w pracy, kiedy jednak przychodziło co do czego, brałem pełną odpowiedzialność na siebie. Nigdy nie byłem autokratą, nigdy po prostu nie oznajmiałem Paolo, co będziemy robić. Raczej szedłem do niego i mówiłem: „Paolo, mam taki i taki pomysł, co o nim sądzisz?”. Miał pełne prawo przedstawić mi inne rozwiązanie. Był bardzo pewny siebie, za to niezbyt towarzyski, przez co jakby w naturalny sposób to ja stałem się punktem odniesienia dla naszych ludzi – ale nie było między nami rywalizacji. To o tyle istotne, że kiedy mnie zatrudniono, znaleźliśmy się w zespołowej hierarchii na tym samym poziomie. Kluczem do sukcesu było jednak to, że nigdy nie doszło między nami do sytuacji, w której musiałbym powiedzieć, że to ja tu rządzę. Taka relacja byłaby trudna, w pewnym sensie byłaby porażką. Paolo to rozumiał i akceptował. Kiedy byliśmy na torze i okazywało się, że coś jest nie tak z silnikiem, ostateczna decyzja należała do mnie.

A: Dokonałeś zatem odwrócenia tradycyjnej hierarchii silnikowo-nadwoziowej w Ferrari?

R: Pewnie masz rację. Zanim się tam pojawiłem, rządził zespół silnikowców. Potem do prac nad nadwoziem zatrudnili Johna Barnarda, faceta z silną osobowością. Tyle że John pracował w Anglii, więc on i szef silnikowców nie mieli zbyt wiele okazji, aby iść razem na obiad czy kawę. Z tego wynikał ich problem. Kiedy się tam pojawiłem, gawędziłem ze wszystkimi przy kawie czy przy posiłkach, zachowywałem się tak, jak to się normalnie robi. Okazało się to o tyle łatwiejsze, że byłem bez bliskich, więc wieczorami albo szedłem do domu i siedziałem sam, albo zapraszałem na kolację Paolo bądź kogoś innego. To była dla mnie okazja, żeby porozmawiać o pracy, ale też podtrzymywać kontakty towarzyskie, co zawsze pomaga. Budowałem relacje, które zapewniały synergię, a ta przekładała się na kompletność samochodu. W tamtym okresie wzmacniałem też ekipę od strony organizacyjnej, zatrudniałem ludzi do prac nad aerodynamiką, zaczynałem tworzyć zespół.

A: Jak podszedłeś do problemu powszechnego strachu? Ludzie obawiali się, że jeśli popełnią jakiś błąd, mogą stracić pracę.

R: Takie rzeczy dzieją się stopniowo, nie wydaje mi się, że można po prostu przestawić przełącznik. Trzeba samemu dawać właściwy przykład. Od razu wiedzieli, że jestem inny od poprzednich szefów, bo prosiłem, aby zwracali się do mnie po imieniu. Wszyscy inni byli „panami X” albo tytułowali się presidente. Kiedyś doszło do pewnej sytuacji, na którą sam nie zwróciłem uwagi, ale potem mi o niej przypomniano. Byłem akurat w warsztacie i zapytałem któregoś z techników, gdzie jest toaleta, a ten mi na to: „Twoja toaleta jest na piętrze”. „Słuchaj, jest mi to obojętnie. Potrzebuję najbliższej toalety”, na co odparł: „No dobra, tam masz toaletę mechaników”. Poszedłem właśnie tam. Ogólnie przyznam jednak, że nieszczególnie mi przeszkadzało, że nie musiałem korzystać z tej toalety na co dzień, bo to była jedna z tych toalet „na narciarza”.

Nie zaplanowałem tego, ale ludzie zwrócili na to uwagę. Pomyśleli sobie: „Nie wywyższa się, jest jednym z nas, jest mechanikiem, zna naszą robotę”. Wiedzieli, jak wyglądała moja ścieżka kariery, wiedzieli, że kiedy rozmawiam z nimi o samochodzie, to wiem, o czym mówię.

W całej mojej karierze rzadko zdarzało mi się stracić nad sobą panowanie. Jean czasem zwracała mi uwagę, że na rodzinę denerwuję się częściej niż na moich podwładnych, na co odpowiadałem jej, że to poniekąd świadome. W rodzinie liczą się uczucia, a w zawodzie profesjonalizm. Wprowadzenie emocji do pracy jest równoznaczne z porażką. W życiu biznesowym nie można tracić nad sobą kontroli. Przyznaję, że na stanowisku dowodzenia zdarzają się nerwowe sytuacje, ale coś takiego dzieje się tylko tam. Pasja jest oczywiście bardzo ważna i wydaje mi się, że udawało mi się wykazywać i pasją, i entuzjazmem. Tego rodzaju emocje są w porządku.

W pierwszych latach starałem się doprowadzić do tego, by ludzie odzyskali pewność siebie. Mieli pracować w przekonaniu, że gdy coś im nie wyjdzie, kierownictwo się za to na nich nie wyżyje. Zacząłem na przykład organizować narady nazajutrz po wyścigu, na które przychodziło 30–40 osób. Omawialiśmy całą organizację weekendu, wymienialiśmy wszystko to, co się nie sprawdziło, a potem tworzyliśmy podsumowanie na potrzeby fabryki. W tych naradach uczestniczył zawsze Jean Todt, który wygłaszał mowę motywacyjną, najważniejsze było jednak moje wystąpienie, bo było bardziej konkretne. Wcześniej takie narady zwoływano tylko w wyjątkowych sytuacjach, gdy wydarzyło się coś złego. Wtedy wszyscy się spotykali i zaczynali ze sobą rozmawiać. Robili tak jedynie w obliczu kryzysu, a więc nie było w tym żadnej regularności, a to niedobrze. Procesy należy doskonalić przez cały czas, postępy osiąga się tylko pod warunkiem posiadania systemów umożliwiających nieustanne dążenie do tego celu.

Już za czasów Brawn GP zostałem zaproszony na prezentację szkolenia ratunkowego w St. Mary’s Hospital w Paddington. Pojechaliśmy tam, aby obserwować inscenizowaną akcję ratunkową. Mieliśmy przedstawić swoje przemyślenia i powiedzieć, czy mogą się czegoś nauczyć ze świata wyścigów. Odstawili teatrzyk. Nagle wszedł koleś, który rzekomo dostał nożem, a oni szybko podmienili go na manekina i rzucili się, żeby go ratować. Zaczęła się walka o życie. Dokonałem wtedy kilku ciekawych spostrzeżeń. Zwróciłem uwagę, że zespoły się niemal nigdy nie znają. Gdy spotykali się w trakcie akcji ratunkowej, ktoś obejmował dowodzenie, ale nie znał wszystkich wokół. Wydawało mi się dziwne, że w kryzysowej sytuacji można działać, nie znając wszystkich współpracowników. Było dla mnie oczywiste, że procedury – jeśli mają umożliwiać pracę w takich warunkach – muszą być przemyślane i sprawne. Naprawdę uderzyło mnie jednak coś innego. Po zakończeniu akcji zapytałem tych ludzi, kiedy organizują naradę, na której rozmawiają o tym, co się sprawdziło, a co nie, jakie napotkali problemy i jakie działania powinni podjąć. Odpowiedzieli mi, że nie mają takich spotkań. Ja na to: „Z pewnością jakoś się spotykacie i omawiacie takie akcje”. „Tylko jeśli pacjent umrze”. Rozmawiali wtedy, gdy ktoś umarł, czyli za późno. Co więcej, na tym etapie są w stanie dużego rozemocjonowania, ponieważ wszyscy obawiają się ewentualnych konsekwencji. „Może zaczniecie organizować normalne spotkania, gdy wszystko przebiegło zgodnie z planem i będziecie mogli na spokojnie pomówić o tym, co chcielibyście usprawnić?” Odparli, że nie mają na to czasu, co było dla mnie wstrząsające. Powiedziałem im wówczas: „To najważniejsza rzecz, którą musicie zrobić: znaleźć czas na doskonalenie procesów. Potrzebujecie systemu umożliwiającego opracowywanie usprawnień. Gdy problemy się powtarzają, takie spotkania zespołu powinny być absolutnie priorytetowe”.

Uważam zatem, że opracowany przeze mnie system był dość istotny; może nawet ważniejszy, niż sam to odbieram. W poniedziałkowy poranek, gdy wszyscy spotykali się po wyścigu, tworzyliśmy razem przekaz. Kładłem duży nacisk na to, aby szefowie zespołów podzielili się nim ze swoimi ludźmi. To nasz przekaz, nasz priorytet, właśnie dlatego stało się to, co się stało. Dla mnie te narady były też okazją do przedstawienia członkom ekipy bieżących realiów zakulisowych, dotyczących takich kwestii, jak choćby podwójny dyfuzor w samochodach Brawn GP. Wszyscy się tym interesowali, wszyscy martwili i wszystkim zależało na tym, aby bezpośrednio od szefa usłyszeć, co się dzieje.

***

A: W 1999 roku podciągnąłeś Ferrari do takiego poziomu, że udało wam się wystawić najlepszy samochód w stawce. Co prawda w 1999 roku nie wygraliście w obu klasyfikacjach mistrzostwa świata, ale dokonaliście tego w sezonach 2000, 2001, 2002, 2003 i 2004. To był pierwszy i – jak dotąd – jedyny przypadek, żeby ktoś przez pięć lat z rzędu sięgał po podwójne mistrzostwo. Jak wspominasz tamten okres?

R: To był szczytowy poziom, do którego dążyliśmy. Mieliśmy sporo problemów, ale w ekipie panowała wspaniała atmosfera, a zespół miał świetne podejście do ich rozwiązywania. Wszyscy aż tryskali energią, całość funkcjonowała naprawdę dobrze. Rok w rok osiągaliśmy szczyt naszych możliwości. Budowaliśmy samochód, realizowaliśmy program jego rozwoju, a wkrótce Rory i jego ludzie zaczynali już prace nad modelem na kolejny sezon. Gdy człowiek czuje siłę, znajduje w sobie samodyscyplinę, aby tej siły nie stracić, a to daje poczucie pewności siebie.

Jedną z kwestii, która w tamtych latach napawała mnie prawdziwą dumą, była niezawodność naszych samochodów. Pokazaliśmy wtedy, że można budować naprawdę dobre auta F1. Jeśli mnie pamięć nie myli, stawaliśmy na podium 53 razy z rzędu. Olbrzymi nacisk na niezawodność kładł Nigel Stepney i to między innymi dzięki niemu zaliczyliśmy pasmo sukcesów. Pańskie oko konia tuczy. Można mieć wszystkie niezbędne systemy, ale i tak potrzebni są ludzie, którym zależy. Nigel był bardzo dumny z tych 53 podiów, więc mocno się zdenerwował, gdy ta seria została przerwana.

A: Czego nauczyłeś się dzięki sukcesom odnoszonym w tamtych latach?

R: Świetne pytanie. W pierwszym roku czy w pierwszych dwóch latach sukcesów dzieje się dokładnie to, czego człowiek się spodziewa. Wszyscy cieszą się twoim szczęściem. „Wspaniale, Ferrari wygrywa, Formuła 1 znów jest w siódmym niebie”. Potem wygrywasz dalej, ale ludzie zaczynają opowiadać o tym, jakie to nużące i przewidywalne, że to zabija sport. Pewnego razu dostałem przecudowny list od jednego z włoskich fanów Ferrari: „Zrujnowaliście mi niedziele. Wygrywacie każdy wyścig. Siadam przed telewizorem i wiem, że wygracie, a gdybyście mieli przegrać, byłbym rozczarowany. Przed laty, gdy Ferrari wygrywało, wieczór spędzałem na świętowaniu na mieście ze znajomymi. Wy uczyniliście zwycięstwa czymś normalnym”.

A: Dobra wiadomość jest taka, że teraz ten facet musi być szczęśliwy.

R: Tak na poważnie, to na początku wszyscy są szczęśliwi, potem jednak podejście się zmienia i ludzie zaczynają ci źle życzyć. Doskonale rozumiem, że Bernie i Max mieli problemy w związku z tymi wszystkimi zwycięstwami Ferrari. Max podszedł do tego bardziej pragmatycznie i kwitował sprawę stwierdzeniem, że po prostu dobrze wykonujemy swoją robotę, Bernie tymczasem rwał sobie włosy z głowy, bo z komercyjnego punktu widzenia nie było to dobre dla naszego sportu. Przez pięć lat wygrywaliśmy każdy wyścig i to było po prostu przewidywalne. Uważam jednak, że w tym czasie nie brakowało dobrego ścigania. To nie wyglądało aż tak prosto, jak to się dzisiaj wspomina, inne zespoły stanowiły dla nas duże wyzwanie. Musieliśmy w tej sytuacji zachowywać się dyplomatycznie, iść na jakieś ustępstwa, pozwolić ludziom spojrzeć na to z pewnym dystansem. Nie mogliśmy odgrodzić się od świata murem, bo prędzej czy później ludzie by ten mur zburzyli i zostalibyśmy z niczym. Trzeba próbować znaleźć jakiś kompromis, godzić się na zmiany regulaminu. Zresztą zmiany regulaminu nigdy szczególnie mnie nie martwiły, bo wiedziałem, że jako zespół poradzimy sobie z nimi lepiej niż ktokolwiek inny.

Była jednak taka zmiana regulaminu, która istotnie utrudniła nam życie. Od 2005 roku wprowadzono obowiązek przejechania całego wyścigu na jednym komplecie opon. W poprzednich kilku sezonach trzymaliśmy się strategii sprinterskiej, w ramach której robiliśmy po kilka pit stopów na wyścig. Bridgestone zapewniał wtedy miękkie i bardzo przyczepne ogumienie, które nie wystarczało na wiele okrążeń. Projektowaliśmy kolejne samochody z małym zbiornikiem paliwa. Przez cały czas optymalizowaliśmy auta pod tym kątem, nastawiając się na trzy, cztery pit stopy na wyścig. Poszliśmy dokładnie tą drogą, pod tym kątem mieliśmy zoptymalizowane samochody, w szczególności zaś opony.

Potem dotarł do nas ten jakże przebiegle sformułowany argument: „Czyż to nie straszne dla środowiska, że wszystkie te opony trafiają po prostu na śmietnik? Od teraz będziemy mieli po jednym komplecie opon na trening i na cały wyścig”.

A: Czy twoim zdaniem Max wprowadził te nowe zasady z rozmysłem? Ponieważ wiedział, że wasze samochody i ogumienie są przygotowane pod kątem strategii sprinterskiej i że w ten sposób najbardziej zamiesza w stawce?

R: Cóż, to był wspólny plan Maxa i Berniego, choć nie sądzę, żeby to Bernie był autorem tego pomysłu. Konsekwencje tej zmiany rozumiał Max. Wpuścili nas w straszny kanał, nic nie wiedzieliśmy o odpowiednich mieszankach, nie mieliśmy też technologii umożliwiającej opracowanie opon zdolnych wytrzymać cały wyścig. Michelin, rywalizujący z Bridgestone’em dostawca ogumienia, zastosował inne podejście – ich opony z każdym kolejnym okrążeniem stawały się lepsze. Nasze po prostu się rozpadały i nie potrafiliśmy zrobić takich, które byłyby wystarczająco wytrzymałe. W związku z tym przez większość sezonu 2005 mieliśmy spore problemy. Dopiero pod koniec tamtego roku zaczęliśmy się w tym odnajdywać, zaczęliśmy opracowywać skuteczne rozwiązania. Musieliśmy pomóc firmie Bridgestone w podtrzymaniu drugiej fali wznoszącej, bo pierwsza taka fala dawała nam sukcesy w minionych kilku latach. Teraz musieliśmy po raz drugi pomóc Bridgestone’owi zrozumieć, dlaczego nie udaje nam się opracować opony zapewniającej właściwe parametry na całym dystansie wyścigu. Z ośrodka badawczego włoskiego oddziału Bridgestone’a ściągnęliśmy do nas inżyniera i daliśmy mu szeroki zakres obowiązków w ramach naszego programu wyścigowego. Po raz kolejny staraliśmy się rozwiązać problem przez głęboką integrację.

Ogólnie sytuacja zaczęła się poprawiać. W 2006 roku walczyliśmy nawet o tytuł; nadal mieliśmy kłopoty z wytrzymalszymi oponami[6], ale kilka wyścigów udało nam się wygrać. Mogliśmy, powinniśmy… W Formule 1 to wielkie słowa…

A: Które nic nie znaczą…

R: Nic nie znaczą… Tak, to dobre określenie. W Japonii zdarzyła się nam awaria silnika, co było dla nas czymś niespotykanym, a losy tytułu ważyły się aż do ostatniego wyścigu w Brazylii. Michael jeździł tam wtedy rewelacyjnie, przez cały weekend był wyraźnie szybszy od całej reszty. Potem w kwalifikacjach padła nam pompa paliwa i do wyścigu ruszaliśmy z P10. Michael przebijał się w górę stawki, bo był znacznie szybszy od innych, niestety, przy okazji delikatnie trącił go Fisichella, kolega zespołowy Alonso z Renault. Przebił mu oponę. Do zdarzenia doszło na zakręcie numer jeden, więc Michael musiał przejechać z przebitą oponą całe okrążenie. Został zdublowany przez całą stawkę, kiedy jednak wreszcie wyjechał z alei serwisowej, odzyskał stracone okrążenie i na mecie był czwarty. Podkreślam, że początkowo miał całe okrążenie straty. Jechał zachwycająco, z okrążenia na okrążenie szybciej.

To był jego ostatni wyścig, po nim zakończył karierę. Najważniejsze było jednak to, że w 2006 roku znów podjęliśmy walkę o najwyższą stawkę. Dostosowaliśmy się. Okres dominacji nauczył mnie, że prędzej czy później coś sprowadzi cię na ziemię. Inne zespoły podkradną ci ludzi, popadniesz w samozadowolenie i przestaniesz tak intensywnie pracować nad tym, co dało ci sukces, stracisz koncentrację albo staniesz się kulą u nogi dla całej dyscypliny, więc wszyscy sprzysięgną się przeciw tobie i zmienią regulamin.

A: Jak wyglądał proces zmiany regulaminu i jak z tym walczyliście?

R: Ówczesny regulamin techniczny FIA przewidywał, że decyzja musi zapaść większością głosów i zostać podjęta co najmniej 18 miesięcy przed wejściem przepisów w życie. Decyzja jednogłośna mogła zostać wprowadzona w życie szybciej, ale do zablokowania takich prób wystarczył jeden zespół. Kwestia opon podpadała jednak pod regulamin sportowy, a ten był już napisany bardziej niejednoznacznie. Prawdopodobnie nikt nie przewidział, że regulamin sportowy może mieć aż taki wpływ na konkurencyjność poszczególnych zespołów. Wiedzieliśmy, że zmiana regulaminu w odniesieniu do opon to dla nas bardzo poważne zagrożenie i że może zostać wprowadzona dość szybko, dlatego walczyłem z nią głównie na froncie technicznym. Jestem jednak przekonany, że na froncie politycznym też nie zasypialiśmy gruszek w popiele. Na pewno ktoś od nas kontaktował się z FIA, nie ma mowy, żebyśmy biernie się temu przyglądali. Problem polegał na tym, że im mocniej protestowaliśmy, tym bardziej oni zacierali ręce.

To nie był zresztą jedyny kłopot. W drugiej połowie naszego okresu dominacji na okrągło ktoś coś przeciw nam wyciągał. Nieustannie się broniliśmy, ciągle odpieraliśmy jakieś zarzuty. Odpowiadałem za zgodność z regulaminem technicznym. „Chcą wprowadzić takie i takie zmiany w regulaminie, zmiany są ewidentnie wymierzone w nas, posterujmy tym zatem tak, żebyśmy mogli się jakoś z nimi uporać”. Paradoksalnie sami byliśmy dla siebie największym wrogiem. Nikt inny nie chciał korzystać z opon Bridgestone’a – wszyscy się obawiali, że z uwagi na bliskie relacje firmy z naszym zespołem pozostali nie mogą liczyć na równe traktowanie. Pierwszym mocnym zespołem, który używał opon Bridgestone’a, był właściwie
McLaren, wymusiliśmy jednak zakończenie tej współpracy. Pod pewnymi względami zatem sami sobie zgotowaliśmy ten los. Mieliśmy Bridgestone’a praktycznie na wyłączność, więc wszyscy inni popierali pomysł jednego kompletu opon na cały wyścig.

A: Pamiętajmy jednak, że aby tę zmianę wprowadzić, FIA musiała wyjść z inicjatywą, musiała wiedzieć, że większość ekip stanie po jej stronie. Potem sprawa trafiła do Komisji F1 i Światowej Rady Sportów Motorowych (World Motor Sport Council), w której silne wpływy miało Ferrari. Poza tym w ramach Concorde Agreement Ferrari miało prawo weta w przypadku zmian w regulaminie, więc teoretycznie mogliście zablokować każdą zmianę. Tyle że z prawa weta nie skorzystaliście.

R: Jak sądzę, podświadomie każdy z nas rozumiał, że nasza postawa szkodzi całej dyscyplinie. Mieliśmy obowiązek wygrywać, taki był sens naszego działania. Skoro jednak nasze sukcesy szkodziły Formule 1, skoro nikt nie potrafił z nami wygrać, to czy można się było po prostu na to godzić i zadawać sobie pytanie: „Ile tytułów mistrzowskich mamy jeszcze zdobyć?”. Nie twierdzę oczywiście, że podejmowaliśmy wtedy świadomą decyzję typu: „Przez rok będziemy mieli przerąbane, ale potem…”. Pojawiały się jednak wątpliwości typu: „Czy nie szkodzimy Formule 1?”.

A: Czy choć raz usiadłeś z Lucą i Jeanem, żeby odbyć strategiczną rozmowę w stylu: „To dla nas niezwykle duże zagrożenie. Mamy prawo weta. Możemy to zablokować”?

R: Wtedy nie wiedziałem, że mamy prawo weta. Nie skorzystaliśmy z niego i sądzę, że Jean nigdy by tego nie zrobił. Wiedzieliśmy, że byłoby to niesłuszne.

A: Wydaje mi się, że Ferrari próbowało zrobić to później – że w 2009 roku zespół próbował zablokować zmiany planowane na sezon 2010.

R: O prawie weta dowiedziałem się w późniejszym okresie mojej kariery w Ferrari. Pamiętam, że rozmawialiśmy wówczas o tym, że powinniśmy zrobić wszystko, co w naszej mocy, aby te zmiany zablokować. Myślę jednak, że w głębi serca każdy z nas rozumiał, że musimy pogodzić się z reformami dla dobra tego sportu. Gdy w pewnym okresie dominujesz, prędzej czy później zaczynasz się bronić. To zjawisko zachodzi nieustannie, tyle że na mniejszą skalę. Gdy tylko jeden zespół zyskuje przewagę nad innymi, pozostałe od razu podejmują próbę zmiany regulaminu, aby go tej przewagi pozbawić. Na tym między innymi polegała moja praca. Gdy uznawałem, że jakieś modyfikacje w regulaminie faworyzują inną ekipę, zaczynałem nalegać, aby zmieniono przepisy w odwrotnym kierunku. Gdy z końcem 2013 roku odchodziłem z Mercedesa, wiedzieliśmy, że będziemy bardzo szybcy. Powiedziałem wtedy Toto Wolffowi: „Czeka cię sporo wyzwań, a jednym z największych będzie utrzymanie dominacji za kulisami”. Powiedziałem, że powinien od razu zacząć się zastanawiać, jak sobie z tym radzić, bo może się spodziewać prawdziwej burzy.

Tak czy owak, po długim okresie dominacji nadszedł bardzo trudny dla nas sezon 2005. Gdy zespół przestaje wygrywać wyścigi, trzeba zadbać o to, żeby się nie rozpadł. Pamiętam, jak w tamtym roku na Węgrzech powiedziałem Michaelowi przez radio: „Zaraz musisz ustąpić miejsca, będą cię dublować”, a on na to: „Chyba żartujesz, przecież to absurd, to nie może tak dłużej wyglądać”. Michael nie miał w zwyczaju wygłaszać tego rodzaju uwag przez radio, co najlepiej pokazuje, jak bardzo był sfrustrowany. Tor na Węgrzech jest wyjątkowo trudny dla opon, pod tym względem jest najgorszy. W tamtym sezonie trudno było utrzymać jedność w zespole.

Mimo to w 2005 roku ani razu nie poczułem, że moja pozycja w zespole jest zagrożona. Zawsze dbałem o to, żeby zapewnić sobie bezpieczeństwo odpowiednimi zapisami w umowie, tyle że po prawdzie omawianie ich postanowień odbywało się wyłącznie wtedy, gdy kontrakt trzeba było przedłużyć. Nigdy nie miałem powodów, aby sądzić, że szefostwo Ferrari rozmawia z moimi potencjalnymi następcami. Jeanowi ufałem bezgranicznie, Luce też ufałem, potrafiłem odczytać jego intencje. Gdyby pojawił się tak poważny problem, z pewnością bym o tym wiedział.

W 2005 roku pomógł mi fakt, że mieliśmy świadomość, z jakiego konkretnie powodu nasze wyniki pogorszyły się tak drastycznie. Abstrahując od wszystkiego, co powiedziałem o partnerstwie i jedności, problem sprowadzał się do tego, że Bridgestone nie miał opon nadających się do tego typu wyścigów. My jednak nigdy nie krytykowaliśmy Bridgestone’a, co miało kluczowe znaczenie. Mogłoby się wydawać, że taka krytyka motywuje partnera do jeszcze większego wysiłku, ale to nieprawda. W tamtym trudnym okresie zawsze byliśmy „my”, nigdy nie mówiliśmy o „nich”. Na tym polegała słabość partnerstwa Red Bulla z Renault. Bez tak silnego partnera silnikowego jak Renault Red Bull mógłby nie zdobyć swoich tytułów mistrzowskich, ale gdy wygrywali, nigdy nie przypisywali francuskiemu producentowi należnych mu zasług. Kiedy pojawiły się trudności, kiedy zabrakło dobrych wyników, współpraca między nimi od razu się załamała. W 2005 roku ja i inni celowo podkreślaliśmy, że wszyscy jedziemy na jednym wózku. Miałem wtedy świetnego szefa zespołu odpowiedzialnego za dynamikę pojazdów, znajomego, z którym do tej pory utrzymuję relacje towarzyskie. Po latach powiedział mi, że największe wrażenie zrobiło na nim to, jak w 2005 roku udało nam się utrzymać jedność zespołu, zwłaszcza że media miały na nas straszne używanie. W jego oczach to było większe osiągnięcie niż zdobycie wszystkich tytułów mistrzowskich – utrzymać zespół w kupie w 2005 roku, w 2006 zacząć wygrywać pojedyncze wyścigi, a w 2007 roku wrócić na fotel mistrzów świata. To był kolejny tytuł mistrzowski zdobyty rok po moim odejściu z zespołu, ale to nadal był mój samochód i moja ekipa. Gdy w 2014 roku pojechałem na turystyczny objazd Włoch, odwiedziłem muzeum Ferrari. Mieli tam wszystkie moje samochody, które wywalczyły tytuł mistrzowski. Zrobiłem sobie zdjęcie na tle tych maszyn. Ustawili tam również samochód z 2007 roku i uprzejmie stwierdzili, że również jest mój.

A: Jedną z bardziej paradoksalnych konsekwencji nowych przepisów dotyczących opon na sezon 2005 był katastrofalny wyścig w Indianapolis, który poważnie zaszkodził popularności Formuły 1 w Stanach Zjednoczonych. Do tamtego wyścigu ruszyły tylko Ferrari i dwa inne zespoły korzystające z opon Bridgestone, bo w szybkim, nachylonym łuku opony Michelin nie zapewniały należytego bezpieczeństwa. Pojawiła się możliwość ustawienia w tamtym miejscu szykany, ale na to nie zgodziła się FIA. Jak oceniasz tamtą decyzję, żeby jednak pojechać w wyścigu?

R: To nie była żadna decyzja. W tamtym okresie byliśmy bardzo rozgoryczeni zmianami dotyczącymi opon, czuliśmy się prześladowani. W związku z tym nie mieliśmy specjalnego współczucia dla tych, którzy sami ściągnęli na nas jeden komplet opon na cały wyścig i teraz mieli kłopoty. Dla Formuły 1 to był okropny weekend. Moim zdaniem zgodzilibyśmy się na każde rozwiązanie, które zostałoby zaproponowane. Mówiło się o ustawieniu szykany w newralgicznymi miejscu na torze i nie pamiętam, żebyśmy się temu w jakiś szczególny sposób sprzeciwiali. To Max powiedział: „Nie można ustawić szykany przez wzgląd na jednego dostawcę ogumienia, gdy drugi dostawca wykonuje dobrą robotę i udowadnia, że można zaprojektować opony gwarantujące bezpieczeństwo na Indy”. Max zwracał również uwagę na to, że tor w wersji z szykaną nie miał homologacji bezpieczeństwa.

A co z samochodami? Gdy się okaże, że któryś nie radzi sobie z jakimś elementem toru, to czy należy modyfikować tor dla dobra Formuły 1? Nie ulega wątpliwości, że w interesie naszego sportu leżało inne zachowanie, a tak wyszła z tego pokazówka, decyzja w imię zasad. Wydaje mi się, że w tamten weekend my w Ferrari postanowiliśmy biernie się temu przyglądać, daliśmy na to ciche przyzwolenie. Nasza bierność wynikała z tego, że moim zdaniem nie mieliśmy wpływu na sytuację. Na pewno nie optowaliśmy za rozwiązaniami, które działałyby na naszą niekorzyść.

A: Twoja filozofia zakładała dążenie do zwycięstwa. Właściwie trudno wskazać w twoim postępowaniu cokolwiek, co cię od zwycięstwa oddalało.

R: Wydaje mi się, że w dniu wyścigu myśli się tylko o zwycięstwie, jednak z perspektywy czasu człowiek zaczyna patrzeć na interes Formuły 1 trochę bardziej łagodnie. Mogę z ręką na sercu powiedzieć, że byłem gotów rozpatrzeć każdą zmianę działającą na korzyść Formuły 1, pod warunkiem że zostałaby wprowadzona w terminie 18 miesięcy. Jeżeli zmiana miała obowiązywać od jutra, pojawiał się problem. Wszystko rozbija się o możliwość reakcji. Gdyby wprowadzenie jednego kompletu opon na cały wyścig zapowiedziano z dwuletnim wyprzedzeniem, byłoby mniej nerwów, więcej czasu na opracowanie rozwiązania, ogólnie byłoby to bardziej fair wobec Bridgestone’a. Oczywiście nie wiadomo, czy wyszlibyśmy na tym jakoś lepiej. Tak naprawdę nowe rozwiązanie da się ocenić dopiero podczas wyścigu, dopiero wtedy można się zastanawiać, co tak naprawdę należy zrobić. W Bridgestone rzucili wszystko, co mieli, byle tylko pomóc nam wrócić do formy. Czy gdybyśmy mieli więcej czasu, też tak by to wyglądało?

***

A: Odchodziłeś z Ferrari z końcem roku 2006, czyli w tym samym momencie, gdy ja pojawiłem się w Williamsie. Od 2007 roku cała Formuła 1 jeździła na tych samych oponach, których dostarczał Bridgestone. Czy ta decyzja byłaby dla ciebie korzystna i czy byś ją poparł?

R: Uważaliśmy, że bierzemy udział w wojnie na ogumienie, przy czym mieliśmy Bridgestone’a niemal na wyłączność. Tak naprawdę jednak sytuacja okazała się znacznie bardziej złożona, chodziło o olbrzymie koszty. Prace rozwojowe nad oponami były bardzo drogie, tydzień w tydzień testowaliśmy nowe ogumienie.

Czego jeszcze nauczyłem się w Ferrari? Na przykład nie byłem zupełnie przygotowany na tak duże zainteresowanie ze strony mediów. We Włoszech religia ma trzy oblicza, z czego dwa to piłka nożna i Ferrari. Zaraz po tym, jak się tam zatrudniłem, na lotnisku zaczepił mnie facet zamiatający podłogę i nawymyślał mi za to, że tak słabo jeździmy. Później, gdy sięgnęliśmy po nasz pierwszy tytuł mistrzowski, lądowaliśmy na lotnisku w Bolonii, gdzie sukces Ferrari świętowały tysiące ludzi. To wszystko osiąga tam takie wyżyny, że nie da się na to przygotować. We wszystkich kawiarniach w okolicy Maranello przesiadują dziennikarze i nadstawiają ucha na najnowsze ploteczki.

Gdy zaczynałem tam pracę, uważało się powszechnie, że każdy członek ścisłego kierownictwa zespołu powinien wiedzieć, co gazety piszą o ekipie. W związku z tym co rano znajdowałem na biurku zbiór najświeższych wycinków prasowych na temat Ferrari. Plik miał dwa centymetry grubości, a w weekend wyścigowy pewnie z pięć centymetrów. Gdy zaczynałem tam pracę, rano przez pierwszą godzinę czy dwie nie za wiele udawało się zdziałać, bo wszyscy siedzieli przy kawie i czytali te wycinki. Uznałem, że to absurd, że nie ma najmniejszego sensu pakować ludziom do głów tego, co piszą dziennikarze, więc położyłem temu kres. To miał być swego rodzaju symboliczny gest. Jeśli ktoś chciał, nadal mógł otrzymywać te informacje, uznałem jednak, że wysyłamy naszym ludziom niewłaściwy komunikat. Mediów nie można oczywiście ignorować, ale od tego są w firmie odpowiedni ludzie – nie wszyscy powinni się tym zajmować. Ludziom potrzebny jest jasny przekaz, ale to nie może być przekaz płynący z mediów.

A: Dlaczego postanowiłeś odejść z Ferrari? Miałeś tylko 52 lata. Skąd ta decyzja?

R: W grę wchodziło kilka czynników. Uważałem, że 10 lat spędzonych w Ferrari to wspaniały okres. Zajmowałem tam świetne stanowisko, które dawało mi mnóstwo radości, odnosiłem sukcesy, miałem ze wszystkimi znakomite relacje. Uznałem, że odchodzić należy w szczytowym okresie. W 2006 roku do zwycięstwa zabrakło nam niewiele, a w 2007 zespół ponownie sięgnął po tytuł. Z końcem sezonu 2004 poinformowałem Lucę i Jeana, że odejdę po zakończeniu sezonu 2006. Był na to najwyższy czas, nadeszła pora na jakieś nowe wyzwanie. Tymczasem moje dwie córki wyszły za mąż, należało zacząć spodziewać się wnuków. Jean nieustannie ciągnęło w różne strony. Ja uwielbiałem Włochy, ale tęskniłem też za Anglią. Wszystko podpowiadało mi, że „10 lat to ładna, okrągła liczba”, uprzedziłem więc moich szefów odpowiednio wcześnie, żebyśmy mogli przygotować zespół do funkcjonowania beze mnie.

Nie żałowałem tej decyzji. Jean i Luca usiłowali nakłonić mnie do jej zmiany, nie rozumieli, co mnie skłoniło do jej podjęcia. Napotkałem na pewne trudności w związku z planowaną sukcesją. Te dwa ostatnie lata były dla mnie ciekawym wyzwaniem, znów wciągnąłem się w pracę. Jeżeli już, to byłem nawet bardziej zaangażowany, bo zależało mi na tym, aby zostawić Ferrari w najlepszym możliwym stanie i odejść z wysoko uniesioną głową. Imprezy pożegnalne wypadły wspaniale. Cudownie mnie też powitano, gdy zjawiłem się tam ponownie. W 2014 roku Luca przygotował dla mnie i moich znajomych bajeczną wycieczkę po fabryce. Znów spotkałem się z mechanikami i inżynierami, popłynęły łzy, wróciły wspomnienia.

A: Wrócę na chwilę do planowanej sukcesji. Zostawiłeś Ferrari z samochodem, który mógł śmiało walczyć o tytuł mistrzowski. Czy pozostawiłeś po sobie również odpowiednią strukturę i właściwych ludzi, zdolnych zdobyć mistrzostwo świata?

R: Odchodząc, wskazałem moim zdaniem optymalną strukturę. Jej filarami były trzy osoby: Aldo Costa, Nigel Stepney i Mario Almondo, moi najbliżsi współpracownicy w tamtym okresie. Zacząłem budować odpowiednią strukturę, zwłaszcza że z tonu spuszczał również Rory, któremu właśnie powiększyła się rodzina. Ta struktura powstała, szefem zespołu miał zostać Stefano. Jean zajął się samochodami drogowymi, więc Stefano miał skupiać w rękach jeszcze większą władzę. Mieliśmy gotowy plan sukcesji. Problem polegał na tym, że to był plan sukcesji stworzony według moich upodobań. Kiedy odszedłem, uległ poprawkom, zmienił się punkt widzenia, jak to powinno wyglądać, i struktura zespołu zaczęła odbiegać od moich wyobrażeń. Pojawiły się wewnętrzne tarcia między ludźmi, którzy w okresie, gdy tam pracowałem, mieli jasno zdefiniowanego lidera. Kiedy odszedłem, zaplanowane przeze mnie relacje przywódcze się nie sprawdziły, bo ci ludzie pracowali przez długi czas na tym samym poziomie. Pojawiły się wewnętrzne tarcia między Mario, Aldo i innymi. Ostatecznie skończyło się tym, że Aldo odszedł. Nigel Stepney czuł się rozczarowany, że nie dostał wyższego stanowiska. Zawsze trudno było nim kierować, ja jakoś dawałem radę, ale po moim odejściu nikt nad nim nie zapanował.

Gdy odszedłem, zabrakło części spoiwa, które trzymało nas wszystkich razem. Nie wiem, czy mogłem to przewidzieć. Pod sam koniec mojej pracy w Ferrari, kiedy plan sukcesji był już gotowy, wyjechałem na dwutygodniowy urlop, a oni pod moją nieobecność postanowili zmienić nasze uzgodnienia. Można zatem powiedzieć, że były to pierwsze sygnały, czego należało się spodziewać po moim odejściu. Nie da się wprowadzać planu sukcesji, kiedy nie ma cię już w firmie. Być może moje oczekiwania co do naturalnego porządku po moim odejściu były niesłuszne. Tak czy owak, nie udało się. Aldo, Mario, Nigela i Stefano już tam dzisiaj nie ma.

Uważam, że James Allison ma potencjał, by być świetnym dyrektorem technicznym[7]. Gdy dzisiaj rozmawia się z ludźmi z Ferrari, widać, że zaskarbił sobie ich szacunek. Jest bardzo zaangażowany i entuzjastycznie nastawiony, otwarty na ludzi. Pod wieloma względami jego styl przypomina mój. Może nie jest aż tak aktywny, jeśli chodzi o rozgrywki zakulisowe poza zespołem, ale to przychodzi z wiekiem i doświadczeniem.

O Ferrari wiele mówi to, że jakiś rok czy 18 miesięcy temu, gdy mieli już u siebie Jamesa, przekonali Adriana Neweya do odejścia z Red Bulla i przejścia do Maranello[8]. Jamesa mocno wyprowadziło to z równowagi, bo też nie był to dla niego dobry znak. Moim zdaniem to dość znamienne dla bieżącej sytuacji w Ferrari. Nie są tak solidni, spokojni i pewni siebie, jak za moich czasów. Mam nadzieję, że zaufają Jamesowi, bo to on może znów dać im sukcesy. Programy rozwojowe są zbyt długofalowe, aby móc sobie pozwolić na częste zmiany inżynierów. Potrzebna jest konsekwencja.

Gdy z końcem sezonu 2006 odchodziłem z Ferrari, planowałem przerwę od aktywności zawodowej, aby pojeździć z żoną po świecie. Jak sam doskonale wiesz, w Formule 1 wiele podróżujemy, ale widzimy tylko lotniska, hotele i tory. Mimo to nadal miałem w sobie mnóstwo energii i pasji do F1. Uzgodniłem z Lucą i Jeanem, że spotkam się z nimi latem. Do tego spotkania faktycznie doszło latem 2007 roku. Powiedziałem im, że jestem zainteresowany powrotem do Ferrari, ale w grę wchodzi jedynie stanowisko szefa zespołu. Nie czułem się z tym do końca komfortowo, bo przyjaźniłem się ze Stefano Domenicalim, a wiedziałem, że to jemu planowano zaproponować to stanowisko. Ostatecznie postanowiłem nie zabiegać o angaż.

W tym czasie wydzwaniał do mnie Nick Fry (dyrektor generalny zespołu Honda F1). Kontaktował się ze mną jeszcze wtedy, gdy byłem w Ferrari. Tamtej jesieni jednak uznałem, że to odpowiedni moment. Przyglądałem się wtedy Hondzie i widziałem, że mają wszystko co trzeba, tylko jakoś nie dawali rady zdobywać punktów. Znałem ich fabrykę, a Nick potrafi być przekonujący. Pojechałem na spotkanie z nim i bardzo szybko dopięliśmy szczegóły. Polecieliśmy na dwa dni do Japonii, aby spotkać się tam z zarządem.

Rok później, w listopadzie 2008 roku, byliśmy kompletnie zaskoczeni decyzją Hondy. Niczego nie podejrzewaliśmy. Wiedzieliśmy oczywiście, że atmosfera jest gęsta. Pewnego dnia Nick i ja dostaliśmy dziwne zaproszenie na spotkanie z szefem Hondy ds. motorsportu. Pojechaliśmy do hotelu w Slough, w pokoju nie było nikogo poza nim. Facet był ewidentnie zdenerwowany i rozemocjonowany, powiedział tylko tyle: „Panowie, przykro mi, ale kończymy to”. Potrzebowałem chwili na przetrawienie tych słów. „Co mamy w związku z tym zrobić?” – zapytałem, na co on odparł: „Chodźcie za mną”. Przeszliśmy do pokoju ze znacznie dłuższym stołem, za którym siedziała armia prawników i innych fachowców odpowiedzialnych za zamknięcie zespołu. Skontaktowaliśmy się z naszym zespołowym specjalistą od HR, prawnikiem i dyrektorem finansowym. Gdy wszyscy zjawili się w Slough, usiedliśmy do rozmów.

Zespół zatrudniał wielu pracowników, więc konieczny był proces konsultacji. Nie można było dyskryminować pracowników z Brackley względem tych, którzy pochodzili z Hondy. Przy stole siedziała grupa fachowców, a jeden z nich stwierdził: „Oczekujemy, że pojedziecie na miejsce, zgasicie światło i wyślecie wszystkich do domów”, na co nasz specjalista od HR odparł: „Nie możemy tego zrobić, musimy przejść ściśle określony proces. Wszyscy muszą otrzymać trzymiesięczne wypowiedzenie, potem trzeba uruchomić proces konsultacji”.

W ten sposób zyskaliśmy jakieś pole manewru, choć o żadnych wydatkach nie było mowy. Jednym z naszych pierwszych sukcesów było przekonanie Hondy, że możemy spróbować sprzedać zespół, ale w tym celu musimy mieć możliwość kontynuowania prac nad samochodem. Gdybyśmy te prace przerwali, Honda z pewnością nie dostałaby ani grosza. Uważali, że sprzedaż zespołu jest niewykonalna, ale trzeba im oddać, że dali nam kilka milionów funtów, żebyśmy jakoś przetrzymali zimę i kontynuowali prace projektowe i produkcyjne.

Prasa dosłownie huczała o tym, że szukamy nabywcy, więc zgłaszały się do nas różne przypadkowe osoby. Nick i ja poświęciliśmy mnóstwo czasu na rozmowy i negocjacje z takimi ludźmi, z każdą rozmową zaczynaliśmy jednak rozumieć, że poważnych ofert będzie jak na lekarstwo. Z jednym kolesiem doszliśmy nawet dość daleko. Przyleciał śmigłowcem w wigilię Bożego Narodzenia, pochodził rzekomo z bogatej greckiej dynastii armatorskiej. Zabierał mnie i Nicka do drogich restauracji i opowiadał o swoich planach. Skontaktowaliśmy się z Jackiem Stewartem, który zna większość rodzin królewskich na całym świecie, żeby spróbował się dowiedzieć, co to za jedni. Okazało się, że nikt taki nie istnieje. Facet siedzi obecnie w więzieniu za oszustwo. Zgłosił się do nas między innymi rosyjski oligarcha, właściciel klubu piłkarskiego Portsmouth. Właśnie z takimi ludźmi rozmawialiśmy. Mówi się, że Formuła 1 to wody, w których roi się od rekinów. To były zupełnie inne rekiny.

Kolejne spotkania z tego typu ludźmi tylko nas frustrowały, przez co stopniowo zaczął dojrzewać w nas pomysł, że sami powinniśmy zostać nabywcami. Zaczęliśmy opracowywać plan finansowy zakupu zespołu. Zastanawialiśmy się, jakie koszty poniosłaby Honda w związku z likwidacją zespołu i czy kwota ta nie byłaby niższa, gdyby chodziło o pieniądze przekazane nam na dalsze prowadzenie tej ekipy. Analizowaliśmy szanse i zagrożenia. Przygotowaliśmy ten plan i przekonaliśmy zarząd Hondy, że jest wykonalny. Honda to firma, w której bardzo liczy się etyka. Czuli się niekomfortowo z faktem, że zatrudnili mnie na trzy lata, a teraz chcą wszystko kończyć. To działało na moją korzyść. Pokazaliśmy im, że jeśli wybiorą jedną drogę, będzie ich to kosztować x, a jeśli wybiorą drugą, poniosą koszt w wysokości y.

W tamtym okresie źródłem niezwykłej satysfakcji była dla mnie postawa ludzi w zespole. Musieliśmy powiedzieć im wszystkim mniej więcej coś takiego: „Nie mamy innego wyjścia, jak pogodzić się z tą okropną decyzją, ale albo przez trzy najbliższe miesiące będziemy naprawdę ciężko pracować, albo nie będzie co sprzedawać i równie dobrze możemy zamknąć wszystko już dziś”. Ludzie zachowali się wtedy fantastycznie, w tych niezwykle trudnych okolicznościach wykazali się niesamowitym zaangażowaniem. Zadeklarowaliśmy, że jeśli przez te trzy miesiące nic nie zdziałamy, wszyscy dostaną odprawy. To dało im jakieś poczucie bezpieczeństwa, ale nie chodziło wyłącznie o to. To była wyjątkowa okazja, aby się przekonać, kto stanie na wysokości zadania, a kto odpadnie. Garstka osób nie wytrzymała presji związanej z niepewnością, inni zaś rzucili się w wir pracy. Absolutna jedność. Ludzie wyparli ze świadomości wszystko, nad czym nie mieli kontroli, i wykonali w tamtym okresie kawał świetnej roboty. Warto wiedzieć, że powołany przez nas wówczas zespół przywódczy tworzyli również ludzie z warsztatu.

Musieliśmy także rozwiązać problem silnika, który zastąpiłby jednostkę napędową Hondy. Zgłosiliśmy się do Mercedesa i Ferrari. Włosi zaoferowali nam silnik w specyfikacji z ubiegłego sezonu, który tak naprawdę nie pasował do naszego samochodu. Jednostka Mercedesa pasowała znacznie lepiej, poza tym Mercedesa mieliśmy na miejscu. Wiele zawdzięczaliśmy wówczas Martinowi Whitmarshowi, Ronowi Dennisowi i Norbertowi Haugowi, którzy nas wspierali. Gdy sprawa nabrała tempa, Mercedes dostarczył nam rysunki, żebyśmy mogli zacząć pracować nad kwestiami projektowymi, potem przyszedł jednak Norbert i powiedział, że możemy dostać ten silnik tylko pod warunkiem, że zapłacimy z góry za cały sezon. Zapłaciliśmy więc, całe osiem milionów euro. „OK, jutro robimy przelew” – odparłem. W ten sposób wszystko zostało dopięte.

Gdy zaczęliśmy testy, wiedzieliśmy, że ten samochód może nam wygrać mistrzostwo. Na pierwsze testy w 2009 roku się nie wyrobiliśmy, ale uważnie obserwowaliśmy czasy uzyskiwane przez inne ekipy. Byliśmy bardzo ciekawi, czy czegoś nie przeoczyliśmy i czy gdy pojawimy się na drugich testach, nie zderzymy się z brutalną rzeczywistością. Na właściwych testach okazało się jednak, że czasy są bardzo dobre, i to przy normalnej ilości paliwa. Ogólnie raczej nie jeździłem w testach z małą ilością paliwa wyłącznie w imię wysokiego miejsca na tablicy wyników. Od czasu do czasu zdarzało nam się zrobić coś, żeby poprawić wyniki podczas testów, ale zawsze miało to jakiś cel taktyczny: robiliśmy to, żeby kogoś postraszyć. Ogólnie jednak zawsze dążyłem do tego, aby w testach osiągać czasy reprezentatywne dla potencjału samochodu.

Stoczyliśmy kilka wczesnych pojedynków z przypadkowymi ludźmi, o których już wspomniałem, potem były jeszcze inne pojedynki: z Richardem Bransonem, a później z Berniem. Richard skontaktował się z nami z propozycją sponsorowania ekipy, bo robiło się o nas całkiem głośno, potem jednak podjął próbę podkupienia nam całego zespołu. Nie było to najmilsze z jego strony, ale jakoś uratowaliśmy nasze relacje. Richard współpracował wtedy z Adrianem Reynardem, z którym dobrze się znali. Do dziś mam gdzieś list napisany przez Adriana do prezesa Hondy. Adrian pisze w nim, że nie będziemy odpowiedzialnymi właścicielami zespołu, a prezes Hondy powinien wziąć pod uwagę, że znacznie bardziej odpowiedzialnym właścicielem zespołu byłby Richard. Prezes Hondy zachował się bardzo uprzejmie i wręczył mi ten list ze słowami: „Przeczytaj i zrób z tym, co chcesz”. Najwyraźniej miał inne zdanie o mnie i Adrianie, którego znał osobiście.

Richard Branson zaprosił przedstawicieli Hondy na spotkanie do Londynu i przedstawił im swoją ofertę wykupu zespołu. Nie zdawał sobie sprawy, że wiem o tym spotkaniu, tymczasem ludzie z Hondy poprosili mnie, żebym im towarzyszył i pomógł negocjować warunki ewentualnej transakcji. Oczywiście się zgodziłem. Ludzie Richarda byli wstrząśnięci na mój widok, bo wiedzieli, co się święci. Sam Richard znajdował się tymczasem na Necker Island, więc połączył się z nami w ramach wideokonferencji. On pojawił się na ekranie, ale ponieważ nie mieliśmy kamer, nie wiedział, kto znajduje się w pomieszczeniu. Nie zapytał, kto bierze udział w spotkaniu, od razu zaczął swoją prezentację dla ludzi z Hondy: „Jestem przekonany, że uda mi się przekonać Rossa i pozostałych członków kierownictwa do dalszego kierowania zespołem, bo mamy dobre kontakty”. Wtedy się odezwałem: „Richard, nasze kontakty właśnie się pogorszyły”. „Kto to?” – dopytywał Richard. „To ja, Ross, ja też tu jestem”.

Tak to właśnie wyglądało w Hondzie, byli wobec mnie bardzo otwarci, ufali mi, pokazali tamte listy, dali mi znać, gdy zgłosił się do nich Bernie. Drugi pojedynek z Berniem dotyczył podjętej przez niego próby zakupu zespołu. Honda miała obowiązek rozpatrzyć wszystkie oferty, jednak zaproponowane przez Ecclestone’a warunki były mnie atrakcyjne od naszych, to samo dotyczyło zresztą oferty Richarda. Złożyliśmy naszą ofertę Hondzie, a gdy minął oficjalny termin ich zgłaszania, nasza propozycja ciągle była najlepsza.

Potem ruszył sezon.

Z mojego punktu widzenia najlepszym aspektem sezonu 2009 było to, że ci sami ludzie, którzy rok wcześniej nie mogli się przebić na podium, teraz wygrywali wyścigi. Czerpałem wielką satysfakcję z tego, że mogę im pokazać, że bez problemu dorównują innym. To był niesamowity kontrast, czarna rozpacz zimą, a potem wielka radość z wygrywanych wyścigów, dwóch tytułów mistrzowskich. Po testach niektórzy nasi ludzie postawili trochę pieniędzy, a bukmacherzy potrzebowali czasu, żeby zorientować się w sytuacji i skorygować stawki, więc nasi chłopcy trochę zarobili. Był zatem dodatkowy powód do świętowania.

Pomysł sprzedaży zespołu Mercedesowi narodził się w połowie roku. Jednym z jego głównych architektów był Norbert, któremu zawsze się marzyło, żeby Mercedes miał własny zespół. Umowa ewoluowała w trakcie sezonu i wszystko zostało perfekcyjnie dograne. Okoliczności były idealne. Mercedes od wielu lat współpracował z McLarenem, a ten zaczął planować rozpoczęcie produkcji samochodów drogowych na własną rękę, co dla Mercedesa oznaczało pewne komplikacje. Co więcej, Mercedes nie chciał dostarczać silników do aut drogowych McLarena. Samochody drogowe McLarena stały się przedmiotem sporu z Mercedesem, Brawn GP został mistrzem świata, my nie czuliśmy się swobodnie w roli właścicieli. Dostaliśmy dobrą ofertę, korzystną dla Mercedesa i korzystną dla nas. Zyskali na tym wszyscy.

Jednym z warunków zakupu było to, że zostanę w zespole na następne trzy lata. Będę jeszcze mówił o tym bardziej szczegółowo, ale sezony 2010 i 2011 nie były dla nas udane. W 2012 roku zaczęliśmy wygrywać pojedyncze wyścigi, a w 2013 roku włączyliśmy się do walki o mistrzostwo. Wracaliśmy na szczyt. Całe przedsięwzięcie nie miało jednak wystarczającego impetu, zwłaszcza na początku. Z końcem 2013 roku odszedłem z Mercedes GP i z Formuły 1
w ogóle. Stało się to w okolicach moich 60. urodzin, po niemal 40 latach spędzonych przeze mnie w tym sporcie.

Część druga
Strategia w Formule 1

Wprowadzenie

Chcąc umieścić nasze rozważania nad strategią w Formule 1 we właściwym kontekście, Ross i ja zaczęliśmy od przyjrzenia się najstarszemu znanemu tekstowi poświęconemu strategii, czyli Sztuce wojny autorstwa Sun Tzu. Znaleźliśmy tam kilka ciekawych wniosków i porównań, na które chcielibyśmy w tym miejscu zwrócić uwagę. Na końcu książki zamieściliśmy krótką bibliografię najważniejszych pozycji, z których korzystaliśmy – niech to będzie spis lektur uzupełniających dla co bardziej zainteresowanych tematem. Przytaczane tu fragmenty pochodzą z książki Sun Tzu: The Art of Warfare w opracowaniu i tłumaczeniu Rogera Amesa (Ballantine Books, 1993)[9].

Sztuka wojny nie traktuje o wojnie, lecz o strategii. Na różne sposoby wyjaśnia, że ci, którzy uciekają się do walki, tak naprawdę przegrywają.

Sun Tzu powiedział:

Wedle jednej z metod sztuki wojny najlepiej zachować stolicę wroga, bo jej zniszczenie jest gorszym wyjściem. Najlepiej ocalić jego armię, bo jej zniszczenie jest gorszym wyjściem. Najlepiej ocalić jego bataliony, bo ich zniszczenie jest gorszym wyjściem. Najlepiej ocalić jego kompanie, bo ich zniszczenie jest gorszym wyjściem. Najlepiej ocalić jego jednostki, bo ich zniszczenie jest gorszym wyjściem. Dlatego sięgnięcie po sto zwycięstw w stu bitwach nie jest szczytem doskonałości. Prawdziwym szczytem doskonałości jest pokonanie armii wroga bez podejmowania walki.

Dlatego najwyższą formą realizacji sztuki wojennej jest udaremnianie planów przeciwnika, niższą – rozbijanie jego sojuszy, jeszcze niższą – atakowanie jego armii, a najniższą – szturmowanie ufortyfikowanych miast.

A zatem kto doskonali się w sztuce wojny, pokonuje obce armie bez wydawania bitwy, zajmuje ufortyfikowane miasta bez szturmowania ich i niszczy kraj wroga bez przedłużających się walk, musi walczyć z wszystkimi pod Niebem, stawiając sobie za najwyższy cel „zachowanie” swych sił[10].

W Formule 1 jest tak samo – dobry strateg odnosi zwycięstwo jeszcze przed rozpoczęciem bitwy. Miłośnicy ostrego ścigania bywają tym rozczarowani, bo zwycięstwa wydają im się zbyt łatwe. Jeżeli jednak zagłębić się w to, co trzeba zrobić, aby wygrywanie sprawiało wrażenie bezproblemowego, okazuje się, że to chyba najbardziej złożona i subtelna dyscyplina sportu na świecie. Jak to wygląda od drugiej strony? Gdy podejmowałem pracę w Williamsie, zespół miał kłopoty zarówno na torze, jak i pod względem finansowym. Uznałem, że moim zadaniem jest zrobić wszystko, co będzie konieczne, abyśmy „przetrwali i dalej mogli rywalizować na torach całego świata”. Zespół w odpowiedniej kondycji finansowej może mieć nadzieję, że odzyska dawną konkurencyjność, zespół będący bankrutem natomiast takiej nadziei już nie ma.

Sztuka wojny została spisana w Chinach gdzieś między 500 a 300 rokiem p.n.e., w czasach nazywanych Okresem Walczących Królestw. Jak sama nazwa wskazuje, był to okres nieustannej – a przy tym zmiennej w swoim charakterze – rywalizacji wojskowej i politycznej między królestwami, z których każde pragnęło zjednoczyć Chiny. Sztuka wojny powstała zatem w pewnym szczególnym kontekście, w strachu przed ciągłymi zagrożeniami wewnętrznymi i zewnętrznymi, nadchodzącymi z coraz większych odległości. Wynikało to z faktu, że strategie polityczne i kampanie wojskowe przestawały dotyczyć wyłącznie bezpośrednich sąsiadów, zaczynano nękać również dalej położone królestwa. Armie liczące początkowo po 30 tysięcy ludzi rozrastały się do ponad 100 tysięcy, a bywały i większe. Nie bez znaczenia był również postęp technologiczny. Pojawiła się kusza, rydwany uznano za przestarzałe, a dominującą rolę zaczęły odgrywać liczne zastępy piechoty. Opanowanie umiejętności wytopu żelaza oznaczało rozpoczęcie produkcji broni i zbroi na masową skalę. Kampanie wojenne obejmowały coraz większe obszary i trwały coraz dłużej. Do zjednoczenia Chin doszło w 221 roku p.n.e., wcześniej jednak musiało zniknąć 148 królestw, które stoczyły ponad 250 dużych wojen. Tego rodzaju eskalacja nie występuje tylko w wojskowości – obserwujemy ją również w Formule 1, gdzie ostra rywalizacja w walce o zwycięstwa skłania zespoły do opracowywania jeszcze bardziej skomplikowanych rozwiązań technologicznych i nieustannego zwiększania wydatków. Wyższe koszty oznaczają oczywiście poważniejsze konsekwencje dla tych, którym się nie uda.

Sukces chińskich królestw w tamtym okresie stanowił wypadkową strategii wewnętrznej i zewnętrznej. Jeśli chodzi o strategię wewnętrzną, część królestw poszła drogą reform, które zapewniły im możliwość sprawnego funkcjonowania i finansowania działań wojskowych. W relacjach zewnętrznych należało stosować bezwzględną politykę, aby minimalizować ryzyko i optymalnie wykorzystywać ograniczone zasoby. Te dwa czynniki wzajemnie się wzmacniały. Reformy finansowe pozwalały generować więcej zasobów na pokrywanie kosztów ekspansji, a reformy administracyjne pomagały królestwom tworzyć i utrzymywać większe armie, mobilizować na potrzeby wojny większą ilość zasobów królestwa i rozwiązywać problemy natury logistycznej w przypadku kampanii prowadzonych na większe odległości. Także pod tym względem Formuła 1 niewiele się różni. Im lepiej dany zespół radzi sobie z pozyskiwaniem środków finansowych i ich efektywnym inwestowaniem, tym lepiej wypada na torze.

Kluczowym aspektem strategii jest czynnik polityczny, rozumiany jako taki sposób sprawowania władzy w swoim królestwie, by maksymalnie zwiększyć jego możliwości konkurowania z innymi, a jednocześnie zminimalizować koszty wynikające z konfliktu zbrojnego. Podejście to do perfekcji opanowali rządzący królestwem Qin, które ostatecznie wygrało rywalizację o prym w procesie jednoczenia Chin. Pierwszy cesarz Chin wywodził się właśnie z dynastii Qin i to on został pochowany wraz ze słynną Terakotową Armią. Qin zwyciężyło dzięki najbardziej kompleksowym reformom wewnętrznym oraz dzięki najbardziej bezwzględnym strategiom i taktykom. Królestwo zaczęło wdrażać zakrojone na szeroką skalę reformy cywilne i wojskowe około 350 roku p.n.e. (choć oczywiście nie było pod tym względem pierwsze). Równocześnie Qin prowadziło politykę skłócania ze sobą poszczególnych królestw, siało ferment wśród ich obywateli, a działania zbrojne podejmowało dopiero wówczas, gdy miało już nad przeciwnikami wystarczającą przewagę. Nie przebierało przy tym w środkach, posługując się kłamstwem, oszustwem, przekupywaniem skorumpowanych królów i urzędników, a także skłócaniem władców z dowódcami ich armii. To wszystko taktyki rekomendowane w Sztuce wojny.

Trzy wymiary strategii

W Formule 1 celem stosowania strategii jest zwycięstwo. Zwycięstwo świadczy o wyższości technologicznej nad innymi oraz stanowi źródło korzyści ekonomicznych w postaci nagród pieniężnych oraz środków od sponsorów. Zwycięzca zyskuje również zakulisowe wpływy, które może wykorzystać w negocjacjach dotyczących kwestii technicznych i komercyjnych, związanych z przyszłością tego sportu. Odnoszenie zwycięstw wymaga maksymalnego wykorzystania zakulisowego, ekonomicznego i technicznego potencjału zespołu. Tak można by więc zdefiniować trzy wymiary strategii.

To samo można powiedzieć o strategii w Chinach w Okresie Walczących Królestw. Królestwa musiały wówczas uruchamiać swój potencjał ekonomiczny, polityczny i techniczny, aby osiągać cele, które w ostatecznym rozrachunku miały bardziej charakter polityczny i ekonomiczny niż wojskowy. Strategia wymaga zatem uwzględnienia nie tylko potencjału militarnego, ale także potencjału politycznego i ekonomicznego obu stron oraz innych uczestników sporu. Spójrzmy, co o tych trzech wymiarach napisano w Sztuce wojny. Zaczniemy od wymiaru ekonomicznego, a następnie przyjrzymy się wymiarowi politycznemu.

Sztuka wojny zawiera obszerne i szczegółowe rozważania na temat ekonomicznych skutków prowadzenia wojen:

Armia zubaża kraj, gdy jest zmuszona z daleka ściągać zaopatrzenie. Gdy zapasy są transportowane na duże odległości, lud biednieje. Ci, którzy na bieżąco zaopatrują wojsko, drogo sprzedają swoje towary. A gdy towary są drogie, kurczy się majątek ludu. Gdy zaś kurczy się majątek ludu, każda wioska napotka duże trudności, by wywiązać się ze swoich powinności wobec dostaw dla armii. Gdy lud osłabnie i skurczy się jego majątek, domy w kraju opustoszeją. Wydatki pochłoną siedem dziesiątych posiadanych dóbr. Niepowetowane straty władcy – takie jak zniszczone rydwany, zmęczone konie, stracona broń, hełmy, strzały i kusze, halabardy i włócznie, duże tarcze ochronne, silne woły i duże wozy – pochłoną sześć dziesiątych jego zasobów[11].

Wiemy już, że Okres Walczących Królestw charakteryzowało rozrastanie się armii, złożonych w większości z piechoty, a także wdrażanie nowych technologii oraz głębokie penetrowanie terytoriów wroga. Finansowanie działań wojennych stało się zatem strategiczną koniecznością, jednocześnie zaś rosły ekonomiczne skutki wojny. W Sztuce wojny czytamy, że konsekwencją błędnej oceny sytuacji był upadek całego królestwa. Warto jednak podkreślić, że skuteczna logistyka to coś więcej niż tylko kwestia, w której nie można się pomylić – to jednocześnie narzędzie stosowane do celów ofensywnych. Sztuka wojny radzi: „mądry dowódca stara się pozyskiwać zapasy od wroga. Jeden buszel żywności od wroga równa się stu naszym. Jeden worek jego paszy jest wart dwudziestu naszej”[12].

Polityczny wymiar sztuki wojny wiąże się z trzema wyzwaniami. Pierwsze z nich ma charakter wewnętrzny. Władca polityczny i dowódca wojskowy (zwykle były to dwie różne osoby) muszą postępować etycznie w stosunku do swoich podwładnych i żołnierzy, aby zapewnić sobie ich lojalność i właściwą postawę na polu bitwy. Drugie wyzwanie polega na tym, że ten sam władca i dowódca muszą postępować skrajnie bezwzględnie wobec wroga. W tym przypadku nie powinni się cofać przed niczym. Trzecie wyzwanie wydaje się dość oczywiste. Władca i dowódca muszą omówić i zaakceptować podział obowiązków i odpowiedzialności.

W Sztuce wojny dużo mówi się o tym, że należy atakować sojusze, zanim zaatakuje się armię. Znalazła się tam rada natury politycznej: „Kto nie zna zamiarów panów feudalnych, nie może zawczasu zawrzeć sojuszy[13]. […] Najwyższą formą realizacji sztuki wojennej jest udaremnianie planów przeciwnika”[14].

Sztuka wojny przypisuje dowódcy doskonałemu pięć cech: mądrość, wiarygodność, szczodrość, odwagę i dyscyplinę. Po objęciu stanowiska musi postępować według własnego uznania, a nie na podstawie rozkazów wydawanych mu przez władcę, bo ten nie może dokonać równie dobrej oceny sytuacji jak dowódca:

Gdy według tao sztuki wojennej zwycięstwo jest pewne, to chociaż władca zalecił unikać walki, a ty mimo to musisz wziąć udział w bitwie, możesz to zrobić. Jeżeli według tao sztuki wojennej zwycięstwo nie jest pewne, to chociaż władca zalecił wam udział w bitwie, dozwolone jest odstąpienie od walki. Generał, który nie rusza w bój tylko dla sławy ani nie powstrzymuje się od odwrotu tylko dlatego, że chce uniknąć kary śmierci za ucieczkę z pola bitwy, lecz dba o ludzi i o przewagę swego władcy, stanowi prawdziwy skarb dla państwa[15].

Dowódca powinien postępować zgodnie z własną oceną sytuacji, a nie zgodnie z rozkazami władcy, a władca powinien uszanować autorytet dowódcy, którego sam mu udzielił. Sztuka wojny wskazuje trzy scenariusze, w których władca może zdezorientować swoje wojska, stracić zaufanie swoich żołnierzy i zachęcić państwa ościenne do agresji: rozkaz ataku lub wycofania się w niewłaściwym momencie, wtrącanie się w administrowanie armią, wtrącanie się w decyzje o charakterze wojskowym. „Ten władca, który ma zdolnego generała i nie wchodzi mu w drogę, odniesie zwycięstwo”[16].

Mądrość dowódcy sprowadza się do obiektywnej i chłodnej oceny faktów. Zarówno u władcy, jak i dowódcy emocje stanowią antytezę strategicznej skuteczności i mogą mieć negatywne konsekwencje:

Władcy nie wolno wystawiać armii do walki z powodu własnej złości. Jeżeli masz odnieść korzyści, atakuj, jeżeli nie ma korzyści, powstrzymaj się. Gniew łatwo zamienia się w szczęście, niepokój w radość, ale spustoszonego kraju nie da się wskrzesić, martwych nie można przywrócić do życia. Mądry władca tego przestrzega, a dobry dowódca respektuje. Oto tao bezpieczeństwa kraju i zachowywania sił armii[17].

Podsumowując, władca i dowódca (kiedy zostanie już mianowany) powinni przestrzegać tao i wykazywać się dobrą oceną sytuacji, nie wybuchać gniewem i nie poddawać się emocjom. Dowódca powinien wziąć na siebie obowiązki przywódcze bez względu na to, jakie to rodzi konsekwencje, a władca powinien pogodzić się z konsekwencjami delegowania odpowiedzialności i oprzeć pokusie ingerowania.

R: Przyznam, że w tym rozdziale twojej rozprawy doktorskiej najbardziej zafascynowało mnie spostrzeżenie, że walka to ostateczność, a największe znaczenie mają działania pozwalające jej uniknąć, takie jak szpiegowanie, wywiad itd. Zwróciłem również uwagę na olbrzymi kontrast między zaleceniami formułowanymi pod adresem wewnętrznego lidera i zewnętrznego wojownika. Pod pewnymi względami były to rzeczy oczywiste, ale zostały świetnie ukazane, zwłaszcza cechy wyróżniające dobrych liderów. To do mnie naprawdę trafiło. Zaciekawił mnie również nacisk na to, że dobry dowódca musi mieć realną władzę i że w jego decyzje nie wolno ingerować. Cesarz czy inny najwyższy władca musi być gotowy przekazać dowódcy tę władzę i pozwolić mu ją sprawować.

A: Ta ostatnia kwestia kojarzy mi się z tym okresem twojej kariery, w której byłeś szefem zespołu należącego do producenta. W takiej sytuacji musi istnieć wyraźny podział obowiązków, musisz wiedzieć, za co odpowiadasz i ile możesz. Jeżeli ktoś zacznie się w to wtrącać, nie będziesz mógł się wywiązywać ze swoich obowiązków. Ciekawe, że zagadnienie to ma tak długą historię, a stare koncepcje znajdują bezpośrednie przełożenie na obecne realia.

R: Zgadza się, nic się nie zmieniło.

A: Owszem, dlatego nadal czytamy ten tekst.

R: Właśnie.

A: A dlaczego nic się nie zmieniło? Bo ludzie nadal są ludźmi, a to wszystko sprowadza się właśnie do ich postaw.

R: Tak.

A: Na początek powinniśmy zatem opracować roboczą definicję strategii. Nasza rozmowa miała polegać na tym, że wyjdziemy od hipotezy, a następnie na podstawie twoich, a być może również moich doświadczeń wyjaśnimy, w jaki sposób przeszlibyśmy od tej hipotezy do czegoś pragmatycznego. Moglibyśmy zacząć od pytania: „Co to jest strategia? Co naszym zdaniem oznacza to słowo?”. W Formule 1 terminu tego używa się w różnych kontekstach, takich jak choćby strategia na wyścig. Czy zatem potrafisz mi podać definicję strategii?

R: Cóż, osobiście uważam, że należy dokonać rozróżnienia między strategią a filozofią. Zresztą potwierdza to również rozdział, który dałeś mi do przeczytania. W Formule 1 strategia to zwykle strategia na wyścig. Taka strategia ma w sobie coś z rozgrywki. Tak naprawdę przypomina szachy. Jest w tym trochę blefowania, sprawdzania kart rywali, ale w rzeczywistości to zwykła gra. Analizujesz dane i starasz się jak najlepiej przewidzieć, jak potoczy się wyścig. Co ważne, przygotowujesz scenariusz A, scenariusz B i scenariusz C. Musisz dokładnie je przemyśleć i przygotować modele tych zdarzeń, na wypadek gdyby faktycznie do nich doszło. Trudno tu mówić o rozwiązaniu idealnym, ale przynajmniej wszystko jest jakoś przemyślane, jest pomysł na każde kolejne okrążenie. Co zrobimy, jeśli na tym okrążeniu na tor wyjedzie samochód bezpieczeństwa? Co zrobimy, jeśli na tym okrążeniu zacznie padać? Można przygotować modele wszystkich tych sytuacji. Nie ulega wątpliwości, że wyścig jest niewiadomą. Może się zdarzyć, że zaraz po starcie dojdzie do zderzenia dwóch kierowców i trzeba będzie podjąć jakieś niespodziewane decyzje co do dalszej części wyścigu. Można z wyprzedzeniem omawiać te scenariusze z kierowcami, to jednak tylko ludzie i w obliczu konkretnych realiów nie reagują tak, jak wcześniej im się wydaje, że by zareagowali.

To przykład nieprzewidywalnych zdarzeń, które mogą zajść podczas wyścigu. Oczywiście można wymienić również szereg czynników względnie przewidywalnych, które można zestawić i analizować tak długo, aż wyłoni się z nich obraz przebiegu wyścigu. To właśnie strategia w najprostszym znaczeniu tego słowa. Właśnie o tym należy myśleć w pierwszej kolejności, gdy słyszy się o strategii stosowanej przez zespół Formuły 1. Warto jednak spojrzeć na tę kwestię bardziej wnikliwie, bo z punktu widzenia sukcesu równie ważna – a może nawet ważniejsza – jest strategia rozumiana jako wykorzystanie możliwości zespołu w kontekście posiadanego budżetu, dostępnej kadry inżynierów, zakulisowej siły oddziaływania na kształt regulaminów oraz planowania przyszłości zespołu. Decyzje podejmowane podczas wyścigu to już ostatni etap. Co oczywiste, w samym wyścigu nikt nie chce nawalić. Masz najlepszy samochód, opracowujesz więc taką strategię, by mieć pewność, że twój najlepszy samochód pierwszy zamelduje się na mecie. Zdarza się i tak, że wykażesz się sprytem, a komuś innemu coś umknie. Wtedy możesz wygrać wyścig, nawet jeśli nie masz najlepszego samochodu. Przednia zabawa. W większości przypadków jednak cała praca jest wykonywana wcześniej, a twoim zadaniem jest tylko zadbać o to, żeby niczego nie schrzanić. Dlatego też uważam, że najważniejsza jest strategia poprzedzająca strategię.

A: Wróćmy na moment do Chińczyków. Sztuka wojny opisuje tę kwestię w dość przewrotny sposób. W tekście znajduje się stwierdzenie, że gdy czyjąś ambicją jest zostać lepszym generałem niż najwybitniejsi generałowie z przeszłości, to w praktyce zostanie generałem gorszym. Wszystko przez to, że prawdziwie wybitni generałowie to nie ci, którzy wygrywają koszmarne bitwy niewielką przewagą nad wrogiem – wybitnemu dowódcy bitwa idzie tak łatwo, że nikt potem o niej nie pamięta. Dlatego też każdy, kto próbuje być lepszy od najlepszych, tak naprawdę dąży do toczenia tych najgorszych bitew, które wygrywa się o mały włos. W takich bitwach dowodzą słabi generałowie. Warto oczywiście pamiętać, że istotą Formuły 1 jest rywalizacja na torze, więc zbyt łatwe zwycięstwa zostaną źle odebrane. Tyle że z punktu widzenia uczestnika tej rywalizacji nie o to w niej chodzi. Dlatego też gdy mówisz, że po starcie praca jest już wykonana, to może masz na myśli, że w szczytowym okresie sukcesów w Ferrari oraz w pierwszej połowie sezonu w Brawn GP wyścig był już tylko czystą formalnością. Nie chodzi o to, że droga do sukcesu nie była wielką bitwą – po prostu wszystkie przygotowania odbyły się jeszcze przed wyścigiem.

R: Moim zdaniem to dobre porównanie. Gdy sięgaliśmy po niektóre tytuły mistrzowskie, czasem podchodzili do nas ludzie i mówili: „Mieliście za łatwo, to był spacerek”. Nie wiedzieli, jak duże napięcie i emocje towarzyszyły wszystkim niezbędnym przygotowaniom. Zbudowaliśmy samochód, zbudowaliśmy zespół, który powinien wygrać, a w związku z tym pojawiła się olbrzymia presja, konieczność osiągnięcia celów, pełnego wykorzystania naszego potencjału. Nie przeczę, że świetnie jest wygrywać wbrew przeciwnościom losu, gdy wszystko wskazuje na to, że przegrasz, tyle że…

A: …tyle że tak nie da się zostać mistrzem świata. Jeszcze nikt nigdy nie sięgnął po tytuł mistrzowski z najgorszym samochodem w stawce.

R: No nie, nie.

A: Krótko mówiąc, najlepszy samochód w stawce to niemal zawsze warunek konieczny. Warto natomiast przyjrzeć się regulaminowi z tamtego okresu i temu, który obowiązuje dziś. Gdy pracowałeś w Ferrari z Michaelem i Jeanem, toczyła się wojna producentów opon. Poza tym panowała pełna swoboda w kwestii rozwoju silnika, można też było nieskrępowanie korzystać z tunelu aerodynamicznego oraz obliczeniowej mechaniki płynów (modeli komputerowych) w pracach nad aerodynamiką. W tych kwestiach każdy mógł robić, co mu się żywnie podoba. Teoretycznie zespół mógł co sezon pokazywać światu zupełnie nowe rozwiązania. Jeśli miałeś odpowiedni budżet i kompetentnych ludzi, mogłeś po prostu stwierdzić: „Zaczynamy od zera”. Dzisiaj wygląda to zupełnie inaczej. Silniki zostały objęte homologacją, nie ma wojny dostawców opon, ograniczono testy, wprowadzono restrykcje w obszarze aerodynamiki, można zatem bronić argumentu, że obecnie największym wyzwaniem jest właściwe strukturalne ukształtowanie zespołu, maksymalne wykorzystanie regulaminu technicznego dotyczącego budowy silnika itd. W ten sposób można budować pełen potencjał, który będzie się wykorzystywać w kolejnych sezonach. W ramach poprzedniej formuły silnikowej tytuł mistrzowski cztery razy z rzędu zdobywał Red Bull i gdyby w jednostkach napędowych nie zaszły zmiany, ta ekipa prawdopodobnie wygrywałaby nadal. Zmiany silnikowe dały Mercedesowi możliwość stworzenia nowego, lepszego pakietu. Innym będzie teraz bardzo trudno stworzyć coś lepszego. Nie jest to niemożliwe, ale niezwykle trudne.

R: Właśnie poruszyłeś problem przynależny filozofii. Masz rację pod tym względem, że w pierwszych sezonach w XXI wieku mieliśmy znacznie większe możliwości prowadzenia prac rozwojowych, dlatego też wtedy z punktu widzenia zespołu kluczową kwestią była wiedza, na czym należy skoncentrować siły. To była ciekawa kwestia strategiczna, bo…

A: …bo nie da się robić wszystkiego.

R: Dokładnie tak. W tamtym okresie wychodziliśmy z założenia, że olbrzymi wpływ na osiągi samochodu mają opony. Spędzaliśmy w tunelu aerodynamicznym długie tygodnie, a nawet miesiące, i zyskiwaliśmy dzięki temu jakieś pół sekundy na okrążeniu. Wystarczyło jednak założyć nowe ogumienie, aby pół sekundy zyskać od ręki. Włożyliśmy mnóstwo wysiłku w rozwój opon w laboratoriach Bridgestone’a. Zadbaliśmy o status głównego klienta firmy. Przyznam szczerze, że praktycznie narzuciliśmy Bridgestone’owi – niejako wbrew ich woli, bo byli dość niechętni, ale ulegli pod naszymi naciskami – naszą strukturę techniczną, bo umożliwiało nam to wykorzystanie wszystkich atutów naszego zespołu, a im pozwoliło stworzyć najlepsze ogumienie. Dzięki temu prace nad oponą nigdy już nie były prowadzone w całkowitej izolacji. Mieliśmy swoich inżynierów w laboratoriach Bridgestone’a, a ludzie od nich pracowali u nas. W ten sposób projektant i producent opon został w pełni zintegrowany z naszym procesem projektowania samochodu, prace nad ogumieniem nie były osobnym projektem. Moim zdaniem to była bardzo istotna filozofia. Otworzyliśmy się na Bridgestone’a, mówiąc im: „Nie jesteście dostawcą opon, jesteśmy jednym zespołem. Stanowimy jedność. Opony mają kluczowe znaczenie, więc zainwestujemy w tę współpracę wszystko, co mamy. Tego samego oczekujemy od was”. Już w trakcie prac okazało się, że niektóre obszary można wzmocnić. Na przykład daleki od doskonałości okazał się ich proces analizy strukturalnej ogumienia, a nam udało się im w tym istotnie pomóc. W tamtym okresie liczyło się przede wszystkim to, aby maksymalizować zwrot z inwestycji.

A: Zatrzymajmy się na chwilę przy kwestii zintegrowanego zespołu. Z zewnątrz wyglądało to tak, że fundamentalną rolę w ekipie odgrywaliście ty jako dyrektor techniczny oraz Michael Schumacher jako pierwszy kierowca. W przypadku Michaela chodziło o doświadczenie w testowaniu samochodów, a w twoim o wiedzę techniczną. Czy kierowcy faktycznie odgrywają istotną rolę w pracach rozwojowych?

R: Moim zdaniem tak. W tamtym okresie systemy pozyskiwania i analizy danych były już dość dobrze rozwinięte, więc było to bardzo pomocne. Po analizach przychodził jednak czas na rozmowy o tym, w jakim kierunku mamy rozwijać opony, czego potrzebujemy – Michael mocno się w to angażował. Bardzo pomagał nam też Rubens, ale pod względem współpracy z zespołem w kwestiach technicznych Michael był wręcz nieustępliwy. Gdy nagle musieliśmy wykonać testy ogumienia, bo coś się wydarzyło, na przykład opracowali nowe opony i chcieli je sprawdzić, dzwonili do nas i mówili: „Słuchajcie, jest nowa opona do przetestowania”. Wtedy telefonowałem do Michaela i pytałem: „Możesz jutro przyjechać?”. „Tak, na którą?” Ani chwili zawahania. Do innych dzwoniłem i słyszałem odpowiedzi w stylu: „Jutro chciałem spędzić dzień z dzieciakami, mamy przyjęcie urodzinowe” i tym podobne rzeczy. Z Michaelem nigdy nie było takich dyskusji, bo on wiedział, że skoro go o coś prosimy, to jest to ważne. Innym trzeba było tłumaczyć, dlaczego ich potrzebujemy.

A: W 2003 roku, jeszcze zanim dołączyłem do zespołu Franka Williamsa, zapytałem go, na czym polega różnica między Michaelem Schumacherem a całą resztą. Powiedział, że chodzi o trzy czynniki: po pierwsze inteligencja i wiedza techniczna, po drugie kondycja fizyczna, a po trzecie to, że on po prostu uwielbia siedzieć w kokpicie.

R: Zgadza się, wydaje mi się, że to dobre podsumowanie jego osoby.

A: Więc potwierdzasz, że przede wszystkim chciał spędzać czas w samochodzie?

R: Tak, on to kochał. Kochał prowadzić.

A: Nawet gdy testował opony. Może nigdy tego nie słyszałeś, ale Patrick Head opowiedział mi kiedyś ciekawą historię. Zdarzyło się to w Budapeszcie czy w Monako, w każdym razie na którymś trudnym torze. To były czasy, gdy komunikaty radiowe kodowano, coś jednak poszło nie tak i wszyscy mogli usłyszeć twoje rozmowy z Michaelem. Schumacher jechał na prowadzeniu i raz za razem poprawiał własny najlepszy czas jednego okrążenia. Na tablicy czasów jego wyniki nieustannie były fioletowe. Każde okrążenie Michael jechał tak jak w kwalifikacjach. Patrick stwierdził, że słuchał wtedy z wielkim zdziwieniem, jak Michael mówi na przykład: „Ross, podaj mi, proszę, bieżącą kolejność w stawce”. Patrick stwierdził, że odnosił wrażenie, jak gdybyście siedzieli rozparci w fotelach przed kominkiem i po prostu sobie gawędzili. Jednocześnie Michael jechał na poziomie, który dla większości innych kierowców był nieosiągalny. Fiolet, fiolet, fiolet. Kojarzysz takie sytuacje? Z czego to wynikało?

R: Michael ma olbrzymi talent, ale rozumie też, jak ważna jest odpowiednia kondycja. Pod tym względem wykazywał się niezwykłą ambicją. Kierowców, którzy nie mają wewnętrznej motywacji do treningu, muszą dyscyplinować zespoły. On miał olbrzymią wewnętrzną motywację. Wiedział, że pod tym względem jest lepszy od całej reszty. Nie żeby był arogancki, po prostu uwielbiał dbać o sprawność fizyczną. Miał konkretny program ćwiczeń, dzięki któremu utrzymywał rewelacyjną kondycję. Był po prostu naturalnie uzdolnionym sportowcem z planem treningowym własnego autorstwa. Gdy prowadził samochód, nie stanowiło to dla niego obciążenia fizycznego. Gdy jeździł po torze, rozmawiałem z nim dokładnie tak samo jak teraz z tobą. Podczas okrążeń kwalifikacyjnych musieliśmy natomiast uważać. Gdy ktoś odezwał się w niewłaściwym momencie, od razu zbierał opieprz. W praktyce to się jednak dzieje samo. Podczas wyścigu zawsze starałem się uwzględniać fakt, w którym miejscu toru Michael się akurat znajduje, to zwykły zdrowy rozsądek. Inni kierowcy podczas rozmowy przez radio się dekoncentrują i zwalniają, jeszcze innym trudno się mówi, bo nie mogą złapać tchu. Cedzą słowa między jednym a drugim szybkim oddechem. On nigdy tak nie miał. Po wyścigach nigdy nie bywał nawet jakoś szczególnie spocony, co pewnie też wynikało z jego znakomitej kondycji. Michael wiedział, że to po prostu jeden z elementów tego wszystkiego, co musiał robić, aby być wybitnym kierowcą. Wydaje mi się – zgadzałoby się to z niektórymi tezami zawartymi w twoim doktoracie – że po części miało to również służyć wytrącaniu rywali z równowagi, odbieraniu im pewności siebie. Z pewnością pamiętasz okres, gdy Michael pojawił się w Formule 1.
Wychodził wtedy na podium, obok niego stało zawsze dwóch facetów, którzy ledwo trzymali się na nogach, a on tymczasem skakał w górę z radości. Patrzyli na niego wtedy z niemym pytaniem w oczach: „Na Boga, z kim nam przyszło rywalizować?”. Michael miał wielką mobilną siłownię, która jeździła z nim na wszystkie testy. Częściowo jeździła tam na pokaz, z myślą o rywalach. „Jak kończę testować, to wieczorem ćwiczę na siłowni”.

A: Zgadza się, zresztą wszyscy o tym wiedzieli. W 2003 albo 2004 roku rozmawiałem z Frankiem. Zapytałem go, dlaczego jego zdaniem Michael jest taki dobry. Odpowiedział mi opinią o Ralfie Schumacherze i Juanie Pablo Montoi, ówczesnych kierowcach Williamsa: „Miałbym wielkie szczęście, gdyby Ralf i Juan Pablo łącznie spędzali na siłowni tyle godzin tygodniowo, ile Michael spędza w jeden dzień”. Nie ulega wątpliwości, że można mieć czysty, wrodzony talent, nawet wtedy jednak odpowiednia kondycja fizyczna i tak pomaga. Wystarczy spojrzeć na dzisiejszych kierowców. Z pewnością są bardziej wysportowani niż ich koledzy sprzed 10 czy 20 lat, ale bardzo niewielu z nich kładzie na tę kwestię taki nacisk, jak kiedyś Schumacher. Chodzą na siłownię, pojeżdżą na rowerku, ale zdarza im się też nie ćwiczyć, choć przecież doskonale wiedzą, że to jeden z elementów walki o tytuł mistrza świata.

R: Cóż, większość z nich jest po prostu leniwa, zresztą to samo mogę powiedzieć o sobie. Ludzie jak to ludzie, często wybierają najkrótszą możliwą drogę i robią tylko tyle, ile ich zdaniem wystarczy. Pod tym względem nie jestem lepszy od większości. Ze mną często bywa tak, że najlepiej motywują mnie terminy i cele wynikowe. Lubię stawiać sobie wyzwania, bo wiem, że to mnie najbardziej zmotywuje. Gdy wiem, że coś nie ma żadnego terminu… Gdy pracowałem w biurze, regularnie planowałem sobie spotkania na cały tydzień, bo wiedziałem, że w przeciwnym razie…

A: …poszedłbyś na ryby?

R: Bez przesady, aż tak źle by nie było! Wiedziałem jednak, że w przeciwnym razie ten tydzień przeciekłby mi przez palce. Musiałem dość szczegółowo planować sobie czas. Gdy wiedziałem, że zbliża się zebranie techniczne, musiałem być do niego przygotowany.

A: A więc masz siebie za człowieka z gruntu leniwego?

R: Tak, chyba tak to właśnie należy ująć. Lubię łatwe życie… Choć pewnie powinienem tu mówić o sobie lepiej.

A: Wiesz, nie ulega wątpliwości, że nie jesteś leniem. Nie rozmawiamy o tym jednak tylko dlatego, że ktoś może być ciekawy twoich doświadczeń ze współpracy z Michaelem Schumacherem. Pytanie brzmi, jakie wnioski mogą z tego wyciągnąć dla siebie? Na mojej liście zamieściłem na przykład następujące pytanie: Czy strategia to zagadnienie, które można opanować? Czy można się jej nauczyć? Autorzy tekstów sprzed 2500 lat uważali, że można i wręcz należy się jej uczyć. Gdy ktoś chciał dowodzić armią, powinien pilnie uczyć się tego, co charakteryzuje skutecznych dowódców. Jeżeli zatem z twoich słów należy wyciągnąć wniosek, że ludzie są z natury raczej leniwi i że muszą celowo zaprowadzać ład w swoim życiu, aby maksymalnie wykorzystywać swój potencjał, to moim zdaniem jest to wartościowa rada.

R: Sądzę, że tak.

A: Ludzie patrzą na Michaela Schumachera albo na ciebie i mówią: „To mistrzowie świata. Mnie coś takiego nigdy się nie uda. Oni weszli na szczyt, bo mają wrodzony talent”. Moim zdaniem z twoich słów wynika coś innego. W grę wchodzi coś więcej niż tylko wrodzony talent, prawda? Oprócz niego potrzebne są ład i dyscyplina.

R: Owszem, ład i dyscyplina to bardzo ważne elementy mego życia. W życiu Michaela też odgrywają bardzo ważną rolę. Można powiedzieć, on miał przed sobą jeszcze większe wyzwanie. Przez 90 procent czasu był sam ze sobą i sam za siebie odpowiadał. Tylko 10 procent czasu spędzał w warunkach, w których ład i dyscyplina były mu narzucone. Weźmy choćby weekend wyścigowy. Mieliśmy spotkanie wstępne, spotkania po sesjach na torze, wszystkie te obowiązki. Weekendy wyścigowe były w bardzo dużym stopniu zorganizowane i uporządkowane. Przez pozostałe dziesięć dni między wyścigami, jeśli nie mieliśmy akurat testów albo innych zajęć w ramach zespołu, Michael musiał motywować się sam. Wstawał co rano i musiał sam zadbać o realizację programu ćwiczeń. Był w tym świetny. Moim zdaniem to też warto wiedzieć. Jeśli ktoś ma się za osobę leniwą, powinien zapewnić sobie ład i dyscyplinę, postanowić ich przestrzegać, a potem tego pilnować.

Gdy rozpoczynałem pracę u Franka, zaobserwowałem coś absolutnie fascynującego, przy czym chciałbym podkreślić, że nie krytykuję tutaj Franka – to tylko wspaniałe spostrzeżenie. Pamiętam, jak pewnego dnia czekałem na spotkanie z nim. Wreszcie się pojawił, wrócił właśnie z obchodu po fabryce i powiedział: „W porządku, dzisiejszy obchód fabryki zaliczony, kolejne zadanie wykonane”. Wszyscy uznawaliśmy wtedy, że robił te obchody, bo lubił się przechadzać, i pewnie po części tak właśnie było. Frank jednak uważał, że musi dbać o to, aby go regularnie widywano w fabryce. To samo przekonanie towarzyszyło mi później w całej mojej karierze. Powtarzałem mojemu asystentowi, wszystkim moim pomocnikom: „Pilnuj, żebym bywał w fabryce. Koniecznie mi o tym przypominaj i wpisuj mi to w kalendarz”. Utrzymywane w ten sposób relacje miały kluczowe znaczenie dla późniejszych sukcesów i budowy właściwego zespołu.

A: Nie chodzi przecież o to, że się tym nie interesujesz, lecz o to, że jesteś zajęty i przez cały czas dzieją się różne rzeczy. Gdy pracowałem w Williamsie, postępowałem podobnie. Wjeżdżałem na parking i stawiałem samochód przed budynkiem działu aerodynamiki, skąd mogłem iść albo do mojego gabinetu, albo do pomieszczenia z nowym tunelem aerodynamicznym, potem do tego ze starym tunelem, następnie przez biuro aerodynamików do działu materiałów kompozytowych, a stamtąd przez warsztat do mojego gabinetu. Gdy się na to decydowałem, oznaczało to, że pierwsze 45 minut dnia przeznaczę na rozmowy z ludźmi od aerodynamiki oraz innymi członkami zespołu. Gdy się już wejdzie do gabinetu, trudno jest się z niego wyrwać, dzień nabiera rozpędu i nagle jest do zrobienia mnóstwo rzeczy. Właśnie dlatego niektóre czynności warto wykonywać rutynowo. To nie tak, że byłem tym za mało zainteresowany i nie mogłem znaleźć na to czasu. Zdecydowanie interesowałem się tym, wiedziałem jednak, że bez odpowiedniej organizacji i dyscypliny nic z tego nie będzie.

R: Moim zdaniem to też trochę tak, że jest się tym wszystkim zainteresowanym, ale zdarzają się takie dni, w których człowiek nie ma ochoty się tym zajmować, bo jest przytłoczony inną robotą. Ostatecznie mimo wszystko znajduje na to czas, ponieważ to bardzo ważne dla właściwego funkcjonowania całego zespołu oraz z uwagi na relacje w drużynie.

A: OK, to może teraz podsumujmy to, o czym dotychczas opowiadałeś. Stwierdziłeś, że w Formule 1 pod pojęciem strategii najczęściej rozumie się strategię na wyścig, ale przedstawiłeś również swoją filozofię przygotowań, organizowania całej struktury przed wyścigiem i dążenia do tego, aby obowiązujące reguły co najmniej cię nie ograniczały. Dbałeś o to, by mieć odpowiedni budżet, odpowiedni zespół, odpowiednich kierowców itd. Teoretycy wojskowości dzielą strategię na trzy elementy. Pierwszy z nich ma charakter polityczny, drugi ma charakter ekonomiczny, a trzeci – techniczny czy też technologiczny. Ludzie, pieniądze i możliwości techniczne. A co z ekonomicznym aspektem funkcjonowania zespołu? Na ile ważne są pieniądze w Formule 1?

R: Są dość istotne. Powiedziałbym, że to kluczowy czynnik. W Formule 1 nie brakuje przykładów zespołów, które miały spore budżety i nie odnosiły większych sukcesów, za to bardzo niewiele było takich, którym udało się odnieść sukces ze skromnym budżetem. Historię Brawn GP przytacza się często w kontekście przepięknej baśni, tak naprawdę jednak Honda – jeszcze zanim się wycofała – włożyła w ten projekt ładnych kilkaset milionów funtów. Ten zespół narodził się jeszcze pod auspicjami Hondy, czyli w warunkach dostatku zasobów.

A: Czyli pieniądze są w Formule 1 czynnikiem niezbędnym, ale niewystarczającym?

R: Tak, są niezbędne, choć nie gwarantują sukcesu.

A: W tym kontekście warto chyba wspomnieć o Toyocie, bo oni inwestowali w swój zespół niewyobrażalne kwoty. Powiedzmy, że były to inwestycje na podobnym poziomie jak w przypadku Hondy, setki milionów dolarów na sezon. Wydawali te pieniądze przez ładnych parę lat, a z tego, co pamiętam, nie wygrali ani jednego wyścigu…

R: Zgadza się, nie wygrali.

A: Jak to zatem wyjaśnisz? Dlaczego w tym przypadku pieniądze nie wystarczyły?

R: Mój dobry znajomy, który pracował w Toyocie, opowiadał o swojej rozmowie z przedstawicielami kierownictwa tej firmy. Powiedział im, że potrzebują kogoś w stylu Rossa Brawna. Kogoś, kto odnosił już sukcesy w Formule 1 i wie, jak to wszystko działa. W odpowiedzi usłyszał: „Nie, nie tak robimy to w Toyocie. U nas nie importuje się sukcesu, u nas się na sukces pracuje”. Moim zdaniem to jeden z błędów, które popełnili. Jeśli przyjrzałbyś się kierownictwu tego zespołu, nie znalazłbyś tam ludzi z doświadczeniem w F1. Jako członek takiej ekipy potrzebujesz jakiegoś punktu odniesienia, który pozwoli ci zrozumieć, jak się odnosi sukcesy w tym sporcie. Być może istnieją inne sposoby, a tylko dotąd nikt ich jeszcze nie odkrył. Być może istnieje inna filozofia pozwalająca odnieść sukces, na razie jednak historia dowodzi, że sukces odnosi się dzięki pewnemu konkretnemu podejściu. Na tym polu Toyota poniosła porażkę. Zabrakło im doświadczenia i to nie tylko technicznego, ale także zakulisowego. Przez cały czas próbowali iść pod prąd. Ty to wiesz i ja to wiem. Nigdy nie odgrywali większej roli podczas spotkań grupy strategicznej. Także na zakulisowych spotkaniach, na których decydowano o kierunkach rozwoju Formuły 1, o kształcie regulaminów technicznych czy o kwestiach finansowych, Toyocie nigdy nie udawało się nic wywalczyć. Momentami odnosiło się wrażenie, że ich to nie interesuje. Zatrudniani przez nich ludzie nie odgrywali na tych spotkaniach żadnej roli. Członkowie ich zespołu nie mieli doświadczenia w tym konkretnym środowisku.

A: Czyli mówisz, że firma odnosząca największe sukcesy na świecie w produkcji aut − bo Toyota zajmowała wówczas taką właśnie pozycję − nie potrafiła przełożyć swoich kompetencji na budowę samochodów w środowisku Formuły 1. Nie byli w stanie zastosować metod wykorzystywanych w ramach tradycyjnego systemu produkcyjnego Toyoty, ich stylu przywódczego czy podejścia do inwestowania w ludzi. To się po prostu nie sprawdziło. Można się zatem zastanawiać, jak to możliwe, że logika świata zewnętrznego nie działa w Formule 1, a logika Formuły 1 może działać w świecie zewnętrznym? Dlaczego w drugą stronę jest lepiej?

R: Rozumiem, co masz na myśli. Gdy przechodziłem do Ferrari, z wielką fascynacją myślałem o tym, że po raz pierwszy znalazłem się w firmie, która oprócz zespołu F1 ma rozległe zaplecze przemysłowe. Pracowałem w Williamsie, potem w Benettonie, w sumie w dwóch podobnych firmach. Benetton robił bluzy i swetry, a Frank i Patrick prowadzili własny biznes. To były małe, zwarte zespoły bez żadnych istotnych więzi z jakimś producentem samochodów. W Benettonie podejmowałem drobne próby zacieśniania współpracy z Fordem, bo to Ford dostarczał nam silniki. W Ferrari zastałem natomiast środowisko, w którym wybrane metodologie z przemysłu motoryzacyjnego były z powodzeniem stosowane w środowisku wyścigowym. Przykładem niech będzie kontrola jakości, która w Ferrari była znacznie lepsza niż w moich poprzednich ekipach. Moje dotychczasowe doświadczenia z kontrolą jakości sprowadzały się do podejścia typu: „Zwymiaruj to, a jak już będzie gotowe, to sprawdź, czy zgadza się z rysunkiem”. W Ferrari kontrola jakości sięgała dalej. Działania kontrolne podejmowano już u dostawców, aby mieć pewność, że stosują odpowiednie materiały i procesy − bo potem trudno by to było sprawdzić. W Ferrari nauczyłem się, że Formuła 1 może korzystać z wielu metod opracowywanych i stosowanych w przemyśle motoryzacyjnym i lotniczym. Moim zdaniem jednak Toyota robiła to w sposób bezrefleksyjny. Brali posiadaną wiedzę i z góry zakładali, że znajdzie ona zastosowanie w F1, a tak się nie działo. Gdy weszli do F1, zabrakło ludzi, którzy przyjrzeliby się tej dyscyplinie i poszukali odpowiedzi na następujące pytania: „O co w tym wszystkim chodzi? Jakie modyfikacje powinniśmy wprowadzić, aby odnosić sukcesy w tym środowisku?”. Usiłowali stosować swoją filozofię i swoje podejście w innych realiach. Owszem, F1 to samochód na czterech kołach, ale na tym podobieństwa się kończą!

A: Stąd możemy płynnie przejść do Hondy. Współpracowałeś z nimi, gdy byłeś w Williamsie. Pod koniec lat 80. Honda odnosiła niesamowite sukcesy ze swoimi jednostkami turbo. Potem pracowałeś dla nich w ramach Honda GP, gdy ich silnikom sporo brakowało do konkurencji. Teraz Honda zdecydowała się na dość zaskakujący powrót i znów ma spore problemy. Co ciekawe, nadal konsekwentnie odmawiają korzystania z cudzych doświadczeń. Czy uważasz, że w gruncie rzeczy działają tak samo jak Toyota? Przecież ostatecznie cię zatrudnili.

R: Owszem, zatrudnili mnie. Sądzę, że dali w ten sposób wyraz przekonaniu, że muszą w końcu zmienić dotychczasowe podejście. Jeśli chodzi o kontrast między typowym modelem odnoszącego sukcesy zespołu Formuły 1 a tym, co w moim odczuciu – choć podkreślam, że nie mam na ten temat jakiejś szczególnej wiedzy – stanowi typowy model odnoszącej sukcesy japońskiej firmy, to większy już być nie może. Gdy japońska firma jest właścicielem ekipy F1, sytuacja staje się bardzo skomplikowana, bo to dwa niemal skrajnie różne środowiska. Jak je połączyć, żeby wykorzystać dyscyplinę, filozofię i atuty japońskiej firmy w dość chaotycznym środowisku F1 i wyścigów jako takich? Gdy Honda dostarczała silniki Williamsowi i McLarenowi, zespoły miały na nią wystarczająco duży wpływ, aby móc odnosić sukcesy. Negocjacje o charakterze zakulisowym pozostawały w gestii ekip wyścigowych. Honda, która była wyłącznie dostawcą silników, nie musiała angażować się w funkcjonowanie Formuły 1. Nie musiała, bo jej interesów broniły obsługiwane przez nią ekipy – w razie potrzeby chroniły swego japońskiego dostawcę jednostek napędowych. Sądzę, że właśnie na tym polu pojawiły się problemy, gdy Toyota i Honda pozyskały własne zespoły.

A: Jeśli chodzi o dzisiejszy mariaż McLarena z Hondą[18], obie strony zapewne będą utrzymywały, że nad silnikiem i nadwoziem pracuje zintegrowany zespół. Z zewnątrz wygląda to tak, jak gdyby słynną koncepcję „size zero”[19] forsował McLaren. Czy dostrzegasz tu ponawianie starych schematów, czy tym razem wygląda to jednak inaczej?

R: Mamy trochę za mało danych, żeby powiedzieć coś konkretnego. Gdy w 2007 roku znalazłem się w Hondzie, podjąłem próbę ustalenia, dlaczego ich model nie działa, co o tym decyduje. Zespół miał przecież porządny budżet, a to, jak wiadomo, kluczowa sprawa. Miał dobrą infrastrukturę, co również jest bardzo istotne. Znałem też kilku ludzi z tej ekipy i wiedziałem, że to świetni fachowcy. Mimo to zespół sobie nie radził. Zastałem tam niezwykle rozproszoną ekipę. Silnikowcy pracowali w Japonii w prawie całkowitej izolacji, ludzie od nadwozia pracowali nad samochodem w Brackley też niemal zupełnie osobno, relacje między tymi dwiema grupami nie były najlepsze. Niemal nic ich nie łączyło. Sytuacja pogorszyła się do tego stopnia, że obie grupy techniczne zaczęły się prześcigać w przerzucaniu winy. Do Hondy przyszedłem z wielkim atutem: doświadczeniem w zakresie odpowiedniej organizacji zespołu. Wiedziałem, jak działa taka ekipa, jakie znaczenie ma silnik, i mogłem wskazać inne powody, dla których Ferrari odnosiło sukcesy. Mogłem zatem pojawić się w Hondzie i powiedzieć: „Spójrzmy prawdzie w oczy: na ten moment ani silnik, ani nadwozie nie są wystarczająco dobre. Jak możemy to zmienić?”. Udało nam się zrobić pewien postęp. Zmieniliśmy kierownictwo zlokalizowanej w Japonii grupy odpowiedzialnej za silnik, ponieważ dotychczasowi szefowie nie umieli zmodyfikować starego sposobu pracy. Wymieniliśmy też szefostwo w grupie pracującej nad nadwoziem. Wprowadziliśmy trochę świeżej krwi i spróbowaliśmy zorganizować wszystko tak, aby zespół funkcjonował jak jeden organizm. Zainstalowaliśmy w Brackley hamownie silnikowe, żebyśmy mogli pracować w Anglii nad mapami silnika i nadwozia. Podejmowaliśmy mnóstwo różnych działań, których celem było jednoczenie zespołu.

A: Przerwę ci na chwilę. Wspominasz o zmianach kadrowych. Ludzi można wymienić w dwóch konkretnych momentach: albo na samym początku, albo po jakimś czasie, gdy wiadomo już, że zespół nie działa optymalnie. Które podejście jest twoim zdaniem lepsze?

R: Jeśli to tylko możliwe, staram się wybierać to drugie rozwiązanie. Wyznawałem filozofię, że potrzeba roku, by poznać zespół, i kolejnego roku, żeby go usprawnić. W trzecim roku powinny się już pojawić pierwsze sukcesy. Starałem się pracować zgodnie z takim harmonogramem. Pierwsze wrażenie dotyczące ludzi jest bardzo ważne, ale czasami okazuje się błędne. Ktoś może zachowywać się dziwacznie i stawać okoniem, ale kiedy się go dobrze pozna, czasami okazuje się, że wnosi bardzo wiele do pracy zespołu. Taki ktoś może po prostu potrzebować pomocy w doszlifowaniu kilku ostrzejszych krawędzi. Inni są bardzo przyjaźni, otwarci i skorzy do współpracy, po jakimś czasie jednak okazuje się, że niewiele wnoszą w działanie zespołu. Na to wszystko potrzeba czasu. Zawsze wolałbym mieć czas, by móc przekonać się i zrozumieć, jak funkcjonuje dana ekipa. Wolałbym również mieć czas na to, aby móc powiedzieć ludziom wprost, czego się od nich oczekuje. Trzeba się zorientować, jaką funkcję według samych siebie pełnią, i spróbować uzgodnić to z rolą, jaką powinni odgrywać według nas. Niestety, często tego czasu nie ma.

A: Niektórzy szefowie firm albo menedżerowie klubów piłkarskich w razie zmiany miejsca pracy zabierają ze sobą zaufanych ludzi. Czy jest ktoś, kto towarzyszył ci w kolejnych zespołach, czy raczej pracowałeś z ludźmi, których zastałeś na miejscu?

R: Gdy przechodziłem z Benettona do Ferrari, podążył za mną Rory Byrne i to było moim zdaniem bardzo ważne. Stanęliśmy przed sporym wyzwaniem, bo Ferrari nie miało wtedy w Maranello biura projektowego. Mieli je w Anglii, prowadził je tam John Barnard, dotychczasowy dyrektor techniczny zespołu, a przecież biura projektowego nie da się ot tak przenieść do Włoch. W Ferrari znalazłem się zimą 1996 roku. Samochód na rok 1997 został zaprojektowany przez Johna, więc dalej pracowaliśmy właśnie nad nim. W trakcie sezonu John odszedł z Ferrari i poszedł własną drogą. Jednym z elementów jego odprawy był cały ośrodek projektowy, w którym dalej zajmował się zleceniami dla innych ekip. Oznaczało to, że musimy zbudować nowy zespół projektantów i że tym razem będzie się on mieścił w Maranello. Kluczową rolę odegrał w tym przedsięwzięciu Rory, nie sądzę, żeby bez niego nam się to udało. Współpracowaliśmy szmat czasu w Benettonie, dzięki czemu miałem pewność, że pewne rzeczy po prostu zostaną zrobione i nie muszę się bawić w mikrozarządzanie. Jeśli chodzi zatem o to, kogo ze sobą zabierałem, to Rory świetnie sprawdził się w Ferrari. Gdy przechodziłem do Hondy, chyba nikt za mną nie podążył, za to znałem tam kilka osób, które lubiłem i z którymi dobrze się pracowało.

A: Zanim pojawiłeś się w Ferrari, zespół nie odnotowywał sukcesów już chyba od 21 sezonów. W jakim stopniu twoim zdaniem wynikało to z takich czynników, jak na przykład położenie biura projektowego poza Maranello?

R: Owszem, to z pewnością był jeden z powodów. Prowadzenie biura projektującego nadwozie w Wielkiej Brytanii oznaczało rozdział między silnikiem a nadwoziem. Jestem zdania, że zespół powinien być zintegrowany i zajmować się każdym aspektem auta. Dla mnie samochód to opony, nadwozie, silnik, wszystko. Samochód to jedność. Właśnie to było dla mnie tak atrakcyjne w ofercie z Ferrari – że po raz pierwszy będę miał okazję pracować nad całym pakietem, nie wyłączając silnika. Oni sami robili swój silnik, sami projektowali samochód. Czyż może być coś lepszego? Bierze się odpowiedzialność nie tylko za nadwozie, ale za projektowanie całego samochodu, czyli także jednostki napędowej. Właśnie tego chciałem. Silniki zawsze mnie interesowały. Gdy w Benettonie korzystaliśmy z silników Coswortha, byliśmy w pewnym stopniu zaangażowani w projektowanie tej jednostki napędowej. Gdy korzystaliśmy z silników Renault, nasza rola była mniejsza, bo Renault miało długotrwałe relacje z Williamsem, więc braliśmy po prostu silnik kliencki, już zaprojektowany. Jak wcześniej mówiłem, nie ma lepszej sytuacji niż taka jak w Ferrari, gdzie zespół sam wszystko przygotowuje.

A: Gdy zaczynałeś przebudowywać zespół już za czasów pracy w Mercedesie, ściągnąłeś Aldo Costę, który wcześniej pracował w Ferrari.

R: Tak, Aldo tak naprawdę spadł nam z nieba. Zawsze wysoko go ceniłem, to znakomity inżynier i projektant. Prawdziwe możliwości pokazał w Ferrari, pomagając Rory’emu. Rory to niesamowicie kreatywny facet, jak jednak sam przyznaje, czasami zdarza mu się… Powiedzmy, że bywa kreatywny, i na tym poprzestańmy. Aldo stanowił dla niego doskonałą przeciwwagę, bo był uosobieniem praktyczności, pragmatyzmu i punktualności. Rory i Aldo znakomicie współpracowali, więc gdy w Ferrari pojawiły się problemy i ostatecznie Aldo stamtąd wyleciał, nie wahałem się ani chwili. Potrzebowałem jedynie trochę czasu, aby przekonać go do przeprowadzki do Anglii i podjęcia pracy w kolejnym zespole F1.

Wracając jednak do tych relacji, o które mnie pytałeś. Odgrywają one w tym wszystkim bardzo istotną rolę. Aldo poszedł do Mercedesa między innymi dlatego, że tam pracowałem. Wiedział, że znajdzie tam kogoś, na kim może polegać i komu przez lata ufał. Powiedziałem mu tak: „Aldo, zrobimy to. Nie mogę ci nic zagwarantować, ale po naszej stronie są chęci. Inni nie mają pojęcia o naszych planach”. Aldo to dorosły facet, więc zdawał sobie sprawę, że nigdy nie ma 100 procent gwarancji, ale mnie znał i wiedział, że nie zwykłem niczego wyolbrzymiać. Wiedział, że mówię prawdę, miał do mnie zaufanie. Ja też mu ufałem, łączyły nas zatem bliskie relacje. Przy okazji warto wspomnieć o jeszcze jednym. Otóż gdy buduje się zespół złożony z inżynierów, ważne są relacje z nimi oraz reputacja, jaką ma się w światku F1. Wszyscy się zastanawiają: czy to dobry szef? Zawsze starałem się być dobrym szefem pod względem zawodowym, czyli nie tylko pogadać z ludźmi przy piwie, ale oferować im odpowiednie warunki, żeby najlepsi sami chcieli ze mną pracować. Jak się ma odpowiednią reputację, to można podejmować rozmowy z najlepszymi. Można próbować ich nakłaniać, żeby zechcieli dla ciebie pracować. Byle jakiemu szefowi, który nie cieszy się dobrą reputacją, trudno jest zbudować porządny zespół naprawdę skutecznych inżynierów.

A: Czytając rozdział mojej pracy doktorskiej, zwróciłeś uwagę na różnicę między liderem wewnętrznym a liderem zewnętrznym. Lider wewnętrzny to człowiek posiadający typowo chińską gotowość do traktowania innych ludzi tak, jak sam chciałby być traktowany. To podstawowa cecha dobrego przywództwa wewnętrznego. A przywództwo zewnętrzne? Gdy kieruje się uwagę na zewnątrz, sytuacja jest inna. W Formule 1 – a także we wszystkich innych aspektach życia – w ujęciu wewnętrznym wszyscy tworzą jeden zespół i grają do jednej bramki, w ujęciu zewnętrznym wygląda to inaczej. W ostatecznym rozrachunku mistrzem świata może zostać tylko jedna osoba. Jeden kierowca, jeden zespół. W Formule 1 wygrywa tylko ten, kto potrafi być bezwzględny. Jak przedstawić to na gruncie teorii? Czy zastanawiałeś się kiedyś, gdzie przebiega granica, i jak podchodzić do tak rozumianej rywalizacji?

R: Tak. Nie wiem, czy nie jest to trochę naciągana analogia, ale z twojej pracy wynika jasno, że gdy ktoś rusza na wojnę, oznacza to, że w pewnym sensie poniósł już porażkę. W Formule 1 nie możemy pozwolić sobie na tak rozumiany sukces, bo wyścig jest obowiązkowym elementem tego sportu. Musimy zatem „iść na wojnę”. Wyścigi i zwycięstwa nad rywalami stanowią najważniejszy aspekt F1 i etap niezbędny do tego, aby zdobyć tytuł mistrzowski. Tej walki nie da się uniknąć. Uważam jednak, że walka ta powinna toczyć się zgodnie z pewnymi zasadami. Pierwszą z nich zawsze był dla mnie szacunek dla rywala. Inne zespoły mogły mnie ogromnie frustrować i wyprowadzać z równowagi, ale zawsze miałem dla nich szacunek. Wychodziłem z założenia, że mogą robić coś lepiej ode mnie, więc zastanawiałem się, czego mogę się od nich nauczyć. Starałem się uwzględnić ewentualne wnioski, które bywały najróżniejsze: lepsi ludzie, lepsza infrastruktura, większy budżet. Co takiego robią lepiej ode mnie? Kogo takiego zatrudniają, kogo ja też mógłbym zatrudnić, żeby być jeszcze silniejszym?

A: Czyli de facto: kogo możesz im podkraść?

R: Tak, kogo mogę im podkraść!

Druga zasada może się komuś wydać dziwna, ale zawsze staram się postępować tak, by po wyścigu móc z każdym napić się wina. Chcę, żeby zaciętość okazywana podczas pojedynku kończyła się wraz z wyścigiem. Chcę mieć szacunek dla rywala i mu go okazywać, a gdy spotkam się z nim na przykład na lotnisku, móc wypić z nim kieliszek wina bez żadnych większych zaszłości. Czy o czymś nie wspomniałem?

A: Cóż, jest jeszcze jedna kwestia, której nie sprecyzowałeś.

R: Słucham.

A: Czy w Formule 1 istnieje jakaś „granica”, czy raczej obowiązuje zasada „wszystkie chwyty dozwolone”?

R: Nie, istnieje pewna granica. Granica tego, jak daleko jesteś gotów się posunąć. Sam musisz ją sobie wytyczyć. Zawsze dobrze mi było z myślą, że nigdy nie posunąłem się do celowego oszustwa. Mogłem oszukać nieświadomie, tego nie wykluczam, ale nigdy nie zrobiłem tego z rozmysłem. Szczerze mówiąc, zawsze wychodziłem z założenia, że czasem ma się szczęście, a czasem się go nie ma. Gdy ktoś nagle stwierdza, że jego samochód jest przypadkowo niezgodny z regulaminem, to jeśli nie zostanie na tym przyłapany, nie pójdzie przecież do sędziów i nie powie: „Słuchajcie, nasz samochód nie odpowiadał w tym wyścigu regulaminowi”. W takiej sytuacji uznajesz, że dopisało ci szczęście, analizujesz przyczyny niezgodności i podejmujesz działania, które zagwarantują, że coś takiego się nie powtórzy. Sądzę, że wszystkie zespoły działają w ten sposób.

A: Czyli z zasady nie dopuszczałeś do sytuacji, w której zostaniesz przyłapany na celowym oszustwie, bo po prostu nigdy nie robiłeś niczego takiego celowo.

R: Sam wiesz, czy miałeś zamiar oszukać, i sam musisz stawić czoła konsekwencjom. Nigdy celowo nie oszukiwałem, więc gdy znajdowano u nas jakąś niezgodność z regulaminem, wynikało to zawsze z popełnionego przez nas błędu. Deflektory, czyli elementy nadwozia uznane za niezgodne z przepisami podczas wyścigu w 1999 roku, pojawiły się w wyniku nieporozumienia z projektującym je inżynierem. On zaprojektował je tak, jak chciał je zaprojektować, więc można argumentować, że było to działanie celowe, tyle że nikt z nas nie wiedział, że zostały zamontowane w samochodzie. Nikt z nas nie zauważył ich na aucie, a ludzie odpowiedzialni za weryfikację i inspekcję samochodu nie znaleźli błędu w toku rozumowania naszego inżyniera.

A: To naprawdę ciekawy przypadek, bo w tej konkretnej sytuacji sam oświadczyłeś, że deflektory są niezgodne z regulaminem. Potem jednak przestałeś mieć wpływ na tę sytuację, gdy niezależny trybunał apelacyjny w ramach FIA orzekł, że takie deflektory nie są nielegalne, a w zasadzie, że nie ma wystarczających…

R: To nie tak, nie straciłem kontroli nad tą sytuacją. Z filozoficznego punktu widzenia to ciekawy przypadek, bo gdy zależy to ode mnie, w tego typu sytuacjach najchętniej się nie odzywam. Pochylam głowę, nie komentuję i staram się zrozumieć, co się tak naprawdę wydarzyło. Wtedy jednak były olbrzymie naciski ze strony kierownictwa Ferrari, żeby jakoś skomentować całą sytuację zaraz po wyścigu. Ja uważam tamte wypowiedzi za błąd, bo naprawdę nie było potrzeby niczego komentować.

A: Czyli uważasz, że tym przypadku nie trzeba było stwierdzać, że słusznie zostało się przyłapanym.

R: Dokładnie tak.

A: W takim razie zapytam wprost. Czy w tamtej sytuacji nie miałeś potrzeby, by mówić publicznie: „Tak, nawaliliśmy”?

R: Nie miałem takiej potrzeby.

A: Twój instynkt podpowiadał ci, że powinniście zaczekać i zobaczyć, jak rozwinie się sytuacja?

R: Intuicja podpowiadała mi następujące zachowanie: „Spotkamy się w swoim gronie i spróbujemy ustalić, jak do tego doszło, ponieważ nie jestem tego do końca pewien”. Zadzwoniłem do Rory’ego i zapytałem: „Co się stało?”. Inżynierowie wrócili do analizowania rysunków i okazało się, że był w nich błąd wynikający z nieporozumienia na etapie projektowania. Jakoś nikt tego nie wyłapał. Przyglądaliśmy się temu i zachodziliśmy w głowę: „Jakim cudem mogło do tego dojść?”. Przecież wszyscy wiemy, że błędy się zdarzają. To trochę tak, jak z dziurawym szwajcarskim serem. Możesz budować z niego mury, składając kolejne plastry, ale prędzej czy później w którymś miejscu dziury w serze nałożą się w jednej linii i przepuszczą strzałę wroga.

A: Załóżmy hipotetycznie, że przeanalizowałeś sytuację i stwierdziłeś, że został popełniony błąd. Czy po przeprowadzeniu dochodzenia i ustaleniu, że deflektor na pewno jest nielegalny, nadal uważałbyś, że nie należy tej sprawy komentować? A może uważasz, że wtedy należałoby powiedzieć: „Nawaliliśmy, samochód był niezgodny z regulaminem”?

R: W pierwszej chwili wolałbym nic nie mówić, przejąć kontrolę nad sytuacją. To przecież nie oznacza, że potem nie można powiedzieć: „Przeanalizowaliśmy sytuację, wiemy już, jak do tego doszło, a wyglądało to tak”. Komentowanie sprawy bezpośrednio po wyścigu wynikało z tego, że wpadliśmy w panikę, a tego po prostu nie znoszę. Moim życiowym celem jest unikanie sytuacji, w których pojawia się panika. W tamtej konkretnej sytuacji nasze reakcje wynikały z paniki. Takie impulsywne komentarze i decyzje często odbijają się później czkawką. Żałuję, że wydaliśmy tamto oświadczenie, że ja wydałem tamto oświadczenie.

A: Ale je wydałeś i tak się składa, że było ono zgodne z prawdą.

R: Owszem.

A: Ostatecznie jednak FIA postanowiła nie podejmować dalszych kroków w tej sprawie.

R: Dalej robiliśmy to, co zawsze robi się w takich sytuacjach. Zaczęliśmy uważnie analizować regulamin. Zaczęliśmy się w niego dokładnie wczytywać, żeby zrozumieć, jak do tego doszło. W ten sposób doszliśmy do wniosku, że istnieje taka interpretacja przepisów, zgodnie z którą deflektory nie są nielegalne. Twórcy regulaminu nigdy nie mieli takich intencji i nigdy…

A: „Twórcy regulaminu nigdy nie mieli takich intencji…”

R: Dokładnie, zatrzymajmy się przy tym na chwilę! Sądzę, że wszyscy wiedzieli, co te przepisy oznaczają w praktyce, dla mnie było to jednak wartościowe doświadczenie. Gdy sprawa trafia przed trybunał apelacyjny, siadasz twarzą w twarz z grupą ludzi, którym wolno jedynie interpretować dosłowny wydźwięk przepisów. Tymczasem dosłowne brzmienie przepisów, zamiar twórców przepisów i stosowanie tych przepisów w praktyce mogą się od siebie różnić już choćby dlatego, że historycznie dany przepis rozumie się w taki a taki sposób. Udało nam się przekonać trybunał apelacyjny, że opis tolerancji dotyczący płaskiej podłogi dotyczył nie tylko płaskości tejże podłogi, ale również jej szerokości pionowej. Przepisy przewidywały tolerancję plus minus pięć milimetrów dla tej powierzchni, więc zadaliśmy pytanie: „W porządku, mowa jest o płaskości powierzchni – ale czy dotyczy to również pionowych krawędzi tej powierzchni?”. Kwestia była dość delikatna, ale my argumentowaliśmy, że ta pięciomilimetrowa tolerancja może dotyczyć zarówno płaszczyzny pionowej, jak i poziomej. Tak wyglądało nasze stanowisko i zostało ono uznane.

A: To był twój pomysł?

R: Pojawił się na zebraniu, któremu przewodniczyłem. W następnej kolejności przedstawiciele FIA przyjechali, by uczestniczyć w testach w tunelu aerodynamicznym. Najpierw testowaliśmy deflektory płaskie, a potem takie, które płaskie nie były. Chcieliśmy wykazać, że zastosowane przez nas rozwiązanie w żaden sposób nie poprawiało osiągów. Dzisiaj wydaje mi się, że w sumie była to mała, uboczna atrakcja dla sędziów trybunału apelacyjnego, wtedy jednak chcieliśmy im pokazać, że owszem, nawaliliśmy, ale nie próbowaliśmy nic w ten sposób zyskać. W pokazie uczestniczył między innymi Peter Wright, doradca FIA, postanowiłem więc skorzystać z okazji, żeby go zapytać: „Co sądzisz o tym przepisie? O naszej interpretacji? Mamy tu płaszczyznę i nie chodzi tylko o jej płaskość, ale także o jej szerokość”. Peter to inżynier myślący wielotorowo, więc odparł: „Rozumiem, co masz na myśli. Wyobrażam sobie, że ten argument może być przekonujący, szczególnie gdy ktoś nie wie, jak od lat stosuje się ten przepis, a jedynie przychodzi na przesłuchanie. To tylko sędziowie, którym przedstawia się taki właśnie argument. Tak, ten przepis można tak zinterpretować”.

A: No dobrze, dwie kwestie. W 2003 roku byłem z wizytą w gabinecie Franka Williamsa. Williams rywalizował o mistrzostwo z Ferrari. Ni stąd, ni zowąd FIA nałożyła na Williamsa karę, bo po zakończeniu jednego z wyścigów bieżnik opon Michelin okazał się zbyt szeroki. Frank zwrócił się do mnie: „Jesteś prawnikiem, poproszę cię zatem o radę w tej sprawie”. Ściągnął do gabinetu Johna Healeya, zespołowego prawnika, który przyniósł ze sobą regulamin. W pewnych miejscach w przepisach znajdowało się określenie „na początku wyścigu szerokość bieżnika opony musi wynosić X”, gdzie indziej była mowa o różnych wartościach podczas wyścigu, w czasie weekendu wyścigowego itp. W tym przypadku było wyraźnie napisane „na początku wyścigu”, mówię więc Frankowi: „Frank, posłuchaj, nie specjalizuję się w tej tematyce, wydawałoby mi się jednak, że masz dość mocne argumenty. Jeżeli opony zmierzono na początku wyścigu i były one zgodne z regulaminem, to wszystko powinno być w porządku. Inne przepisy sugerują, że określone wartości muszą być zgodne z regulaminem przez cały wyścig albo na jego końcu, ale nie w tym przypadku”. Powiedziałem mu zatem: „Ja bym coś z tym zrobił”, ale nie zastosował się do mojej rady. Miało to istotny wpływ na kwestię tytułu mistrzowskiego w sezonie 2003, ostatnim, w którym Williams miał realne szanse na triumf. Pojechałem wtedy na ostatni wyścig na Suzukę, bo Williams miał jeszcze szansę na zgarnięcie tytułu, ale ostatecznie nic z tego nie wyszło. Wygrało Ferrari. To przykład sytuacji, w której mogłeś przyjrzeć się temu, jak FIA interpretuje przepisy na niekorzyść innego zespołu, i uznać: „Cóż, nie zgadzam się z tym, ale bardzo mnie ta decyzja cieszy”. Zdarzały ci się takie sytuacje?

R: Chyba tak. Po raz kolejny muszę wrócić do mojej teorii szczęścia. Czasem decyzja przemawia na naszą korzyść, a czasem nie. W 1994 roku, gdy po raz pierwszy wprowadzono drewnianą płytę pod samochodem, która miała ograniczać minimalną wysokość prześwitu, przepisy przewidywały, że płyta ta ma mieć 10 mm grubości i nie może się zużyć bardziej niż do 9 mm. Gdyby płyta została uszkodzona, nie byłaby mierzona, tylko ważona – musiała ważyć minimum 90 procent pierwotnej masy. Na Spa za bardzo starliśmy tę płytę, ale także ją połamaliśmy. Była poważnie uszkodzona. Michael jeździł trochę po tarkach i ją połamał. Stwierdziliśmy więc: „Płyta jest uszkodzona, więc podlega ważeniu. Tak mówi regulamin. Gdy płyta zostanie uszkodzona, nie jest mierzona, lecz ważona”. Ludzie z FIA powiedzieli natomiast: „Nie, robimy jedno i drugie”. Tamtą sprawę przegraliśmy. Dla mnie sytuacja była oczywista. Przepisy mówiły, że płyta nie może się zetrzeć poniżej 9 mm, ale jeśli jest uszkodzona, podlega procedurze ważenia i nie jest mierzona. Przepis został jednak zinterpretowany inaczej, niewłaściwie. Tamta decyzja była dla nas niepomyślna, choć wydawało mi się, że to oczywista sprawa i wyjdziemy z niej bez szwanku.

A: Wróćmy do kwestii „intencji twórcy przepisów”, a nawet „ducha przepisów”, która odegrała tak ważną rolę w sezonie 2009, tym zdominowanym przez Brawn GP. Wszyscy pojechaliśmy do Paryża w sprawie „podwójnego dyfuzora”. Ciekawym aspektem tamtej sprawy był fakt, że kręciła się ona wokół „ducha przepisów” czy też „intencji twórcy przepisów”. Mieliśmy z tego sporo frajdy. Wydaje mi się, że to Frank Dernie powiedział wtedy: „Zgodne z duchem Formuły 1 jest to, aby bystrzy ludzie wygrywali z ludźmi głupimi”. Ogólnie jednak wszystko sprowadzało się do pewnej różnicy filozoficznej, a mianowicie do tego, że ludzie widzą samochód, dobrzy projektanci z F1 natomiast widzą nie samochód, a zestaw przepisów. Patrzą na przepisy i stwierdzają, że mogą zrobić to, to i to. Jeżeli możesz zrobić samochód z napędem na cztery koła i przepisy to dopuszczają, to go robisz. Fakt, że czyimś zdaniem autorzy przepisu nie zamierzali dopuszczać samochodów czteronapędowych, nie ma tutaj najmniejszego znaczenia. Wszystko sprowadza się do tego, czy coś da się zrobić w zgodzie z przepisami. Pytanie filozoficzne brzmi zatem: czy intencja twórcy przepisów ma znaczenie?

R: Nie, uważam, że intencja nie ma znaczenia. Czy możemy się jednak trochę cofnąć? Chciałbym przedstawić zasady, które sam wyznaję, które wyznawałem, gdy byłem w takie sprawy zaangażowany. Zawsze trzymałem się zasady, aby nigdy świadomie i celowo nie oszukiwać. Nigdy celowo nie dodałbym do samochodu niczego niezgodnego z regulaminem, nigdy nie sugerowałbym też moim inżynierom celowego oszustwa. Dotyczy to również tych kwestii, które wymykają się pomiarom. Pewne wymogi regulaminowe okazują się skrajnie trudne do zmierzenia i doskonale wiemy, że FIA nie ma technicznych możliwości dokonania takich pomiarów.

A: Mówisz więc, że nawet w tych przypadkach, gdy tak naprawdę nikt nie mógł cię przyłapać…

R: Tak, nawet wówczas nie decydowałem się na oszustwo. Zawsze wybiera się najbardziej przekonującą interpretację przepisów. Wynika to z realiów politycznych w F1, gdzie trzeba negocjować z delegatami technicznymi FIA i przekonywać ich, że twoje stanowisko, twój argument nie jest bezzasadny. Wiemy, że proces ten nie daje stuprocentowej gwarancji, bo sędziowie techniczni pracujący przy wyścigu mogą być innego zdania, zawsze jednak warto mieć delegatów technicznych po swojej stronie. Dlatego jak najmocniejsza interpretacja przepisów ma kluczowe znaczenie.

Jeżeli zostaniesz już na czymś przyłapany… Choć „przyłapany” to nie jest dobre słowo. Ono niejako z góry sugeruje, że ktoś jest winny. Załóżmy, że jeden z elementów samochodu zostanie uznany za nieregulaminowy albo ktoś będzie twierdził, że tak jest. Jeżeli wcześniej rozmawiałeś na ten temat z doradcami technicznymi FIA, będzie to dodatkowy argument przed trybunałem apelacyjnym. Zdarzało się i tak, że po prostu wiedzieliśmy, że popełniliśmy błąd. Wtedy akceptowaliśmy nałożoną na nas dotkliwą karę i się nie odwoływaliśmy, bo nie miało to sensu. Jeżeli jednak sądziliśmy, że jest szansa się wybronić, to podejmowałem taką próbę. Uważam, że to element tej gry. We wspomnianej sytuacji z deflektorami czułem, że może się udać. Mam świadomość, że w niektórych przypadkach ostatecznie przegrywałem w sporze, choć powinienem wygrać, ale zdarzało się i tak, że wygrywałem, po czym stwierdzałem: „Hm, ciekawe”. Uważam, że to jeden z elementów rywalizacji. Umiejętność zjawienia się przed obliczem trybunału apelacyjnego i przekonania sędziów, że twoje stanowisko jest godne rozpatrzenia, to po prostu część procesu. Trzeba próbować walczyć o swoje, aby jakoś zbilansować korzystne i niekorzystne decyzje trybunału apelacyjnego.

A: OK, wrócę jeszcze do jednej kwestii. Spójrzmy z szerszej perspektywy. Gdy wchodziłem do świata Formuły 1, od razu rzuciło mi się w oczy coś charakterystycznego: w F1 obowiązuje przekonanie, że istnieją jakieś granice, co wyraźnie różni to środowisko od znanego mi wcześniej świata biznesu. Nawet jeśli w prawidłowo zarządzanej firmie istnieje taka granica, to jej po prostu nie widać, ponieważ przesłaniają ją ustalone normy zachowań, reguły i ład korporacyjny. Po prostu nie da się dojść do sytuacji, w której ta rzekoma granica zostanie osiągnięta. Tak to tam działa. Ze względu na prawo konkurencji, prawo ochrony środowiska, przepisy o bezpieczeństwie i higienie pracy do tej granicy nie da się zbliżyć. Weźmy na przykład Volkswagena, który stosował specjalne oprogramowanie zaniżające poziom emisji szkodliwych gazów spalinowych w trakcie testów, a następnie zwiększające ten poziom emisji w warunkach drogowych w celu uzyskania niższego spalania. W świecie Formuły 1 takie podejście byłoby zupełnie w porządku. Jeżeli test zakłada to i to, to starasz się ten test zaliczyć. Wydarzenia na torze to już zupełnie inna bajka. Twoim zadaniem nie jest wykonywać za innych ich pracy. Powstaje jednak pytanie, czy twoja filozofia życiowa wyniesiona z Formuły 1 znajduje zastosowanie w świecie korporacyjnym? Czy to w ogóle możliwe?

R: Wydaje mi się, że w naszej dyscyplinie to bardzo trudna kwestia. W Formule 1 duży nacisk kładzie się na rywalizację i naprawdę trudno stwierdzić, jak to się przekłada na inne realia…

A: To może weźmy inny przykład: podatki. Obecnie trwa ożywiona dyskusja nad kwestią płacenia podatków przez przedsiębiorstwa. Wszystkie korporacje mówią: „Opłacamy całość należnych podatków”. Tak się jednak składa, że jeśli chodzi o Google, Amazon czy Starbucks, to w Wielkiej Brytanii te podatki są bliskie zeru. W tym przypadku prawo jest prawem i kropka. Firmy trzymają się litery prawa, ale formułuje się wobec nich oczekiwania, żeby płaciły więcej. Dąży się do tego, aby wielkie firmy kreujące wartość, osiągające rentowność i generujące obroty na poziomie dwóch miliardów funtów płaciły konkretne podatki. Sytuacja, w której nie płacą nic, wydaje się nie do zaakceptowania. Jak ty postrzegasz tego rodzaju problemy?

R: To lepszy przykład. Moim zdaniem taka firma nie robi nic złego, przynajmniej z formalnego punktu widzenia. Może potem mieć problem piarowy czy też związany z wizerunkiem marki, ale to już jej problem i jej decyzja. Jeżeli przepisy podatkowe umożliwiają im księgowanie w kraju kosztów zagranicznych lub wyprowadzanie krajowych zysków za granicę, to oznacza, że to przepisy wymagają zmiany. Nie da się wyznaczyć moralnie słusznego poziomu opodatkowania. W jakim momencie wszyscy będą zadowoleni i uznają, że te firmy płacą dość wysokie podatki? To nie powinno się opierać na osądzie moralnym. Nie wiem, być może to kwestia decyzji piarowej, ale o tym już rozstrzygają konkretne firmy. Mogą przecież uznać: „No dobra, zaksięgujemy część zysków tutaj, bo chcemy także tu płacić podatki”. Ogólnie jednak obarczyłbym winą przepisy podatkowe, a nie filozofię działania firm, ponieważ one muszą ze sobą konkurować, a unikając płacenia podatków, mogą inwestować w kraju większe kwoty i zatrudniać więcej ludzi. Mogą zatrudnić większą liczbę inżynierów. Nie powinniśmy też zapominać o pieniądzach wprowadzanych przez te firmy do kraju. Nie wiem dokładnie, ilu inżynierów zatrudnia Google, ale z pewnością idą oni w setki, jeśli nie w tysiące. Załóżmy, że są ich tysiące. Wszyscy ci ludzie płacą podatki i opłacają ubezpieczenia społeczne. Swoje zarobki wydają w obrębie naszej gospodarki. Moim zdaniem zmian wymagają przepisy, a nie podejście firm. Przedsiębiorstwa mają jedynie problem piarowy.

A: Nie jestem przekonany, czy postulowane przez ciebie podejście jest sprawiedliwe. Ogólnie jednak twój wywód sprowadza się do tego, że należy zapoznać się z przepisami i poradzić sobie jak najlepiej bez ich przekraczania. W sumie nie powiedziałeś nic zaskakującego. A jeżeli ktoś chce przepisy zmienić, co w Formule 1 jest na porządku dziennym, to niech i tak będzie.

R: Sądzę, że to ważna kwestia. Nigdy nie przeciwstawiałem się zmianom przepisów, o ile tylko były one modyfikowane w rozsądnym terminie – w przeciwnym razie zawsze wyraźnie faworyzowały jeden z zespołów. Zdarzało mi się też lobbować na rzecz wprowadzania jakichś zmian umożliwiających lepsze osiągi, taką już mam waleczną naturę. Gdy ktoś interpretował przepis w sposób, z którym się nie zgadzałem, i zyskiwał dzięki temu przewagę, uważałem, że mam pełne prawo lobbować za zmianą takiego przepisu.

A: To może sięgnijmy po przykład praktyczny. Formuła 1 to chyba jedyny sport na świecie, może włączywszy w to jeszcze regaty o Puchar Ameryki, w którym modyfikacja przepisów zmienia konkurencyjność rywali. W piłce nożnej można zmienić wielkość bramek, długość boiska czy reguły dotyczące spalonego, ale wszyscy i tak znajdą się w tej samej sytuacji. W Formule 1 wygląda to inaczej. Można podnieść argument, że zmiany przepisów potrafią wpłynąć na to, kto wygrywa wyścigi. Jestem przekonany, że wielokrotnie zdarzało ci się zabiegać o zmiany przepisów albo o ich utrzymanie, bo dokładnie wiedziałeś, kto na tych zmianach zyska, a kto straci.

R: Tak, w pewnym stopniu tak, najczęściej jednak interesowałem się sytuacją mojego zespołu. Ale oczywiście masz rację, nie można nie angażować się w ten proces.

A: Cóż, do niedawna wszyscy się w niego angażowali. Jednym z najbardziej zadziwiających aspektów nowego porozumienia Concorde Agreement jest to, że nie wszystkie zespoły zostały dopuszczone do prac nad kształtem przepisów. Moim zdaniem to wysoce dyskusyjne.

R: Zgadzam się, ale już widać negatywne skutki tej decyzji, prawda? Wydaje się, że obecnie osiągnięcie jakichkolwiek postępów w kwestii zmian przepisów jest jeszcze trudniejsze niż dotąd. Po części wynika to z zamieszania związanego z faktem, że nie wszystkie zespoły biorą w tym udział. Ma to swoje konsekwencje. Zawsze uważałem, że to poważny błąd. Nigdy nie miałem problemu ze zmianami przepisów, bo zawsze upatrywałem w nich szansy.

A: A co, jeżeli proponowane zmiany są dla ciebie niekorzystne? Na przykład wprowadzony w 1994 roku zakaz stosowania aktywnych zawieszeń?

R: Byłem wtedy w Benettonie i mieliśmy tam dobre zawieszenie. Irytowało nas to, że nie możemy z niego korzystać.

A: Patrick mówi, że Frank pojechał na zebranie i zgodził się tam na zakaz stosowania aktywnego zawieszenia. Patrick podobno wychodził z siebie ze wściekłości.

R: Wyobrażam sobie, to brak komunikacji. To był istotny problem w czasach, w których o zmianach regulacji technicznych decydowali szefowie zespołów. Ja miałem szczęście, że Flavio się na tym nie znał, więc siłą rzeczy musiał korzystać z naszej pomocy. Tak czy siak, zdarzyło mu się parę wpadek właśnie dlatego, że brakowało mu orientacji w kwestiach technicznych. Jean Todt po prostu w ogóle nie wdawał się w techniczne debaty na spotkaniach szefów zespołów. Nalegał, abym to ja podejmował tego rodzaju decyzje.

A: Zawsze miałem Flavio za dość przebiegłego faceta. W latach 2008–2009 na okrągło mówił o tym, że tankowanie podczas wyścigów to strata pieniędzy, bo musimy wszędzie wozić ze sobą ten kosztowny sprzęt. Zgodziliśmy się zatem na wprowadzenie zakazu tankowania. Gdy z końcem sezonu 2011 Williams przesiadł się na silnik Renault, zrozumieliśmy, że to bardzo oszczędna jednostka napędowa. Flavio z pewnością o tym wiedział, choć nie sądzę, żeby wiele osób myślało sobie wtedy: „Aha, to dlatego tak nalega na tę zmianę”. Ja uważam go za bardzo przebiegłego gościa…

R: Moim zdaniem regulamin jest nieodłącznym elementem tego sportu. Formuła 1 jest wyjątkowa także pod tym względem, że startujące zespoły mają wpływ na jego kształt. Nie mam najmniejszych wątpliwości, że gdy uczestniczy się w pracach nad przyszłym brzmieniem przepisów, świadomie lub nie uwzględnia się interes własnego zespołu. Tego nie da się uniknąć. Oczywiście gdy rozmawialiśmy o zmianach, które miały zacząć obowiązywać za dwa lub trzy lata, łatwiej nam było o bardziej obiektywne podejście, uwzględniające interes całej Formuły 1. Gdy nowy przepis miał wejść w życie za rok, od razu myślało się w kategoriach: „W naszym samochodzie mamy to, to i to”. Harmonogram wprowadzania zmian miał kluczowe znaczenie, choć muszę powiedzieć, że dla mnie każda zmiana to była okazja. Inni narzekali: „O nie, znowu zmieniają przepisy”, a ja się cieszyłem. Myślałem: „Świetnie, jak by to wykorzystać?”.

A: Gdy pracujesz w dobrze finansowanym zespole, masz tam dobrych inżynierów, a do tego działy silnika i nadwozia są zintegrowane, to w sumie nie bardzo masz się czego obawiać.

R: Pewnie, że nie, w takiej sytuacji zmiany są wręcz dobre.

A: Zwłaszcza jeśli w danym okresie akurat nie dominujesz. Sytuacja staje się trochę bardziej skomplikowana, gdy chodzi na przykład o Red Bulla i Renault, kiedy po czterech tytułach mistrzowskich z rzędu zapada decyzja o zmianie formuły silnikowej. Christian Horner do ostatniej chwili walczył przeciwko tym zmianom, bo nic nie mógł na nich zyskać. Czas pokazał, że dla niego to była prawdziwa katastrofa.

R: A dla nas wręcz odwrotnie. Nowa formuła silnikowa bardzo nam odpowiadała.

A: Oczywiście. Pytanie, co byś zrobił, gdybyś był wtedy szefem zespołu Red Bull Racing?

R: Sądzę, że dzięki doświadczeniu wyniesionemu z Ferrari starałbym się coś osiągnąć poprzez bliższą współpracę z Renault we wczesnej fazie rozwoju nowego silnika.

A: Do tego, co byś zrobił po zmianie przepisów, możemy wrócić później. Jak byś się jednak zachował wobec proponowanych zmian? Czy starałbyś się je zablokować?

R: Tak, prawdopodobnie tak.

A: Pewnie podnosiłbyś argument, że to będzie bardzo kosztowne. Zresztą to była prawda. Twierdziłbyś również, że silniki V8 są świetne, mają świetne brzmienie, a przy tym, jak na taki motor, były dość oszczędne. Do tego wyposażono je w system odzyskiwania energii KERS. Mógłbyś z powodzeniem argumentować: „Słuchajcie, mamy obecnie całkiem niezły pakiet i każda zmiana to tylko dodatkowe koszty”. Inni próbowali oczywiście tej linii obrony, ale ostatecznie nic im to nie dało.

R: Cóż, jak sam świetnie pamiętasz, głównym adwokatem wprowadzenia nowej formuły silnikowej było Renault. Trochę to paradoksalne, taka ironia losu. Twierdzili, że Formuła 1 powinna mieć silnik bardziej na miarę czasów.

A: Po wszystkim uważasz, że ich największym błędem był brak integracji na linii Red Bull – Renault.

R: To z pewnością ważny czynnik. Kiedy przygotowywaliśmy nowy silnik przed pierwszym wyścigiem w 2014 roku, zwróciliśmy w Mercedesie uwagę na pewną ciekawostkę. Za każdym razem, gdy zgłaszaliśmy się do FIA z prośbą o interpretację albo doprecyzowanie nowych przepisów, okazywało się, że pytamy o to jako pierwsi. W związku z tym doszedłem do wniosku, że mamy pewną przewagę nad innymi producentami silników. Prace nad nową jednostką zaczęliśmy bardzo wcześnie, gdy inni zakładali najwyraźniej, że mają jeszcze mnóstwo czasu. Sądzili, że spokojnie się z tym uwiną. W Mercedesie wiedzieliśmy natomiast, że czasu będzie wręcz za mało. Ludzie pokroju Thomasa Fuhra, ówczesnego szefa działu Mercedes High Performance Engines, znakomicie nadawali się do przygotowywania podstaw tego rodzaju projektów. Fuhr potrafił zadbać o odpowiedni budżet i wszystkie niezbędne zasoby, jak również od samego początku zabrać się do intensywnej pracy.

Później będę mówić o filozofii zarządzania projektami. Oczywiście pewien stopień przecinania się jest konieczny – nie da się całkowicie odizolować nowego przedsięwzięcia od dotychczasowej działalności operacyjnej – ja jednak zawsze byłem zwolennikiem odrębnych zespołów projektowych i taki też powołałem do prac nad nowym samochodem na sezon 2014. W przypadku tego konkretnego auta szefem projektu odpowiedzialnym za nadwozie był Geoff Willis, pracami nad silnikiem kierował Andy Cowell. Obaj zaczęli działać bardzo wcześnie. Jeśli bowiem chce się naprawdę zintegrować silnik i nadwozie, trzeba projektować je równocześnie. Trzeba projektować cały samochód zgodnie z nowym regulaminem i w nowych granicach. Trzeba skonfigurować nadwozie i silnik, zadbać o odpowiedni układ chłodzenia i całą resztę. Właśnie z uwagi na optymalny kształt układu chłodzenia postawiliśmy na niestandardowe rozwiązanie w postaci rozdzielenia turbiny i kompresora. Co ciekawe, Stefano Domenicali powiedział mi, że w Ferrari też to rozważano, tyle że oni zabrali się do tego za późno i nie zdążyli zintegrować tego rozwiązania z projektem nowego silnika.

A: Czas to kolejna kwestia, która pojawia się w mojej rozprawie doktorskiej. W literaturze poświęconej kwestiom strategii mówi się o tym, że czas ma kluczowe znaczenie, ale że jednocześnie ma paradoksalny charakter. W Formule 1 widać to chyba jeszcze bardziej. W niektórych sezonach postępy osiąga się w takim tempie, że samochód, który w ostatnim wyścigu zajmuje ostatnie miejsce, jest szybszy od najszybszego samochodu w pierwszym wyścigu. Z jednej strony czas jest bardzo ważny, z drugiej natomiast – nie można niczego zanadto przyspieszać, nie można działać w panice, trzeba się spokojnie zastanowić i przygotować. Stwierdziłeś również, że w Formule 1 w nowym zespole przez pierwszy rok wszystko poznajesz, w drugim wprowadzasz niezbędne zmiany i dopiero w trzecim zaczynasz odnosić sukcesy. W F1 wielu ludziom takiej cierpliwości brakuje. Jak zatem pojmujesz czas i jak z niego korzystasz?

R: Czasu nie wolno marnować. Nawet jeśli masz gotowy plan, nie możesz marnować czasu. Już wcześniej wspominałem co nieco o lenistwie. Właśnie dlatego zawsze potrzebowałem ładu i porządku. Niekiedy się zastanawiałem: „Gdzie popełniłem błąd?”. Podam ci przykład z okresu, gdy przejmowałem Hondę. W zespole pojawiłem się z końcem 2007 roku i włożyłem w projekt na sezon 2008 tyle wysiłku, ile się tylko dało, ale tak naprawdę ten samochód był już zaprojektowany. Wszystko było praktycznie gotowe. Udało mi się jakoś wpłynąć na jego ostateczny kształt i okazało się, że konstrukcja zdobywała punkty i jeździła znacznie szybciej niż rok wcześniej, ale nie była wystarczająco dobra, żeby wygrywać wyścigi.

Zarządowi powiedziałem wtedy: „Pierwszy rok będzie taki, jaki będzie. W kolejnym sezonie wchodzą nowe regulacje i właśnie na tym powinniśmy się skupić. Muszę optymalnie wykorzystać dostępne zasoby, postaram się je rozwijać, najważniejsze jest jednak ich maksymalnie efektywne wykorzystanie, żebyśmy mogli odnosić sukcesy za dwa lata”. Wspomniany przeze mnie idealny trzyletni plan był niewykonalny z uwagi na termin wejścia nowych regulacji, których nie dało się po prostu zignorować.

Gdy Honda się wycofała, zacząłem się zastanawiać, na ile ten przeciętny sezon miał na to wpływ. Nie mogłem tego przewidzieć, ale sezon 2008 był w naszym wykonaniu zaledwie przeciętny (mimo że dwukrotnie zdobyliśmy podium, co w sezonie 2007 w ogóle się nie zdarzyło). Gdybym w 2008 roku pracował jeszcze ciężej, gdybyśmy wygrali choć jeden wyścig, to może Honda nie wycofałaby się z F1, nie wiem. Ale zastanawiałem się nad tym. Nie jestem pewien, czy biorąc pod uwagę moją ówczesną wiedzę, podjąłbym jakąś inną decyzję, gdybym miał taką możliwość. To jednak ciekawy aspekt rozważań o czasie: całe to wykorzystywanie dostępnych zasobów itd.

Wróćmy do tego, co da się przewidzieć w normalnych okolicznościach. Samochody wygrywające wyścigi nie są projektowane zimą poprzedzającą dany sezon. To efekt kilku lat ciężkiej pracy, najpierw nad projektem i całą stroną inżynieryjną, niezbędną do zbudowania udanego samochodu. Gdy pracuje się w zespole, który odnosi sukcesy, czasami udaje się w jakimś stopniu przenieść to doświadczenie do nowej ekipy, a przynajmniej znaleźć się o jeden szczebelek wyżej. Nie zmienia to faktu, że przygotowanie całej infrastruktury wymaga czasu. Załóżmy, że trafiasz do zespołu, który nie ma dobrego symulatora. Wtedy musisz taki symulator zbudować. Załóżmy, że trafiasz do zespołu, który nie ma dobrego tunelu aerodynamicznego czy systemu CFD (obliczeniowej mechaniki płynów); nie możesz po prostu pstryknąć palcami i ot tak stworzyć sobie najwyższej klasy ośrodka rozwojowego. Załóżmy, że trafiasz do zespołu, w którym szef odpowiedzialny za aerodynamikę okazuje się nie dość kompetentny. Na znalezienie jego dobrego następcy i wdrożenie go w funkcjonowanie ekipy będziesz potrzebował od sześciu do 12 miesięcy. Niektóre rzeczy po prostu trwają.

Gdy trafiasz do zorganizowanego już zespołu – takiego, jaki zastałem w Mercedesie – i chcesz osiągnąć skokowy wzrost konkurencyjności, musisz postawić na gromadzenie zasobów na przyszłość, na nowe regulacje i nowe silniki. Czasami wiąże się to z koniecznością poniesienia przykrych konsekwencji. Na przykład w sezonie 2013 aż do obowiązkowej dwutygodniowej letniej przerwy liczyliśmy się w walce o tytuł, choć szanse mieliśmy raczej niewielkie. Po przerwie okazało się, że wyraźnie wyprzedził nas Red Bull. Zrobili olbrzymi postęp ze swoim samochodem…

A: Nie, po prostu znakomicie odpoczęli podczas wakacji!

R: Cóż, nagle zaczęliśmy jeździć w zupełnie innej lidze, traciliśmy do nich po pół sekundy na okrążeniu. Dlaczego? Już na kilka miesięcy przed tą przerwą powiedziałem wszystkim: „Słuchajcie, nie wydaje mi się, żebyśmy byli w stanie sięgnąć po tytuł. Nie zamierzam rezygnować, ale uważam, że powinniśmy skupić się na planach długofalowych”. W związku z tym latem pracowaliśmy wyłącznie nad nowym samochodem. Skupialiśmy się tylko na nim, na nowym silniku. Zasoby trzeba wykorzystywać w taki sposób, aby mieć jak największe szanse na sukces. Mercedes dwukrotnie triumfował, a teraz zmierza po trzeci tytuł mistrzowski[20] właśnie dzięki tamtym decyzjom – decyzjom o takim, a nie innym wykorzystaniu zasobów – i wizji tego, gdzie chcieliśmy znaleźć się w przyszłości.

Jeżeli będziesz inwestował wszystkie zasoby w bieżący problem i nie przeznaczał części z nich na budowanie sobie przyszłości, to po prostu nie będziesz jej miał.

A: To nie jest takie proste nawet w dużych zespołach, bo przecież wszędzie presja na wyniki jest znacząca. W zespole niefabrycznym takie podejście może się wręcz okazać zabójcze, bo bez wyników można stracić sponsorów. Jak sam przypomniałeś, w 2009 roku sięgnąłeś po podwójny tytuł mistrzowski, a potem twój zespół dominował w dwóch ostatnich sezonach, czyli 2014 i 2015. Mamy tu zatem do czynienia z trzyletnią przerwą. Przez te trzy lata Mercedes jeździł w Formule 1. Nie wiem, czy można powiedzieć, że w tym okresie zespół robił konsekwentne postępy, ale jak sam mówisz, realne szanse na tytuł pojawiły się dopiero w pierwszej połowie sezonu 2013.

R: Sezony 2010, 2011 i 2012 upłynęły nam pod znakiem chaosu i poszukiwań. W 2010 mieliśmy problemy, bo w roku 2009 brakowało nam zasobów, aby odpowiednio przygotować się do nowego sezonu. W latach 2011 i 2012 też mieliśmy problemy, bo tym razem brakowało nam odpowiednich zasobów ze względów zakulisowych czy też ideologicznych. Mercedes kupił ekipę w przekonaniu, że może ją prowadzić, jednocześnie niczego w nią nie inwestując. Sponsorzy dawali wystarczająco duże pieniądze, a zawarte przez zespoły porozumienie o ograniczeniu kosztów oznaczało, że nasz budżet idealnie wpisuje się w nowe realia Formuły 1. Szybko okazało się jednak, że Ferrari i Red Bull nic sobie z tego porozumienia nie robią, a na domiar złego my zatrudniliśmy dość kosztownych kierowców. Wiem, że gdy pojawił się u nas Toto Wolff, na spotkaniu z zarządem firmy wylał na nich kubeł zimnej wody. Sądzę, że zrobił to na jakiś czas przed tym, jak oficjalnie dołączył do zespołu. Porównano wtedy budżety Williamsa i Mercedesa. Były praktycznie takie same, tyle że my mieliśmy drogich kierowców. De facto oznaczało to, że wydawaliśmy na samochód i jego rozwój znacznie mniej niż wydawano w Williamsie.

Mój pierwszy projekt przedłożony Mercedesowi w 2010 roku został obcięty o 29 milionów funtów, co dotkliwie odczuliśmy. Tamte trzy trudne lata wynikały zatem ze zmian w strukturze zespołu, braku pewności, w co zespół celuje, braku zaangażowania na odpowiednim poziomie i prostego faktu, że ekipa straciła impet. Na koniec 2011 roku i zimą 2012 roku doszło do kilku ostrych dyskusji z zarządem. Mercedes rozważał wycofanie się z F1, na szczęście jednak podjął inną decyzję i przydzielił zespołowi niezbędne zasoby. Pojawili się wtedy Geoff Willis i Aldo Costa. Zbudowaliśmy nowy tunel aerodynamiczny, mieszczący model stanowiący 50 procent oryginalnego samochodu (wcześniej model musiał być zmniejszony do 40 procent w stosunku do oryginału), nabraliśmy nowego rozpędu. Powiedzieliśmy sobie wtedy: „OK, spróbujmy, a jeśli nam się nie uda, to będzie koniec”. Niestety, wydaje mi się, że gdzieś w tamtym okresie szefostwo Mercedesa straciło we mnie wiarę. Zaczęli się rozglądać za dalszymi zmianami, które mogłyby im pomóc. Do tego doszło moje rozczarowanie. Ostatecznie odszedłem z zespołu, choć wydaje mi się…

A: Odszedłeś dopiero…

R: …z końcem sezonu 2013.

A: Pamiętasz, dzwoniłeś do mnie…

R: Wiem, wiem.

A: …gdzieś na początku 2013 roku, chciałeś się poradzić, co powinieneś zrobić. Powiedziałem ci wtedy: „Nie odchodź, bo dopiero to budujesz. W 2014 roku sięgniesz po tytuł mistrzowski z nowym zespołem, nowym silnikiem, Lewisem Hamiltonem…

R: No…

A: …a zasługi zbiorą inni”.

R: Tak było.

A: Właśnie to mnie najbardziej zaskakuje. Przecież wiedziałeś, że mam rację. Musiałeś to przewidywać.

R: Wydaje mi się, że byłem wtedy emocjonalnie wypompowany. Nigdy wcześniej nie zdarzyło się, żeby ktoś w takim stopniu podważał moją pozycję. To w sumie ciekawy temat do rozwinięcia w tej książce. We wszystkich ekipach, w których pracowałem, zdarzały mi się ostre scysje z przełożonymi, ale zawsze miałem ich wsparcie. Benetton, Ferrari, Honda, wszyscy mnie wspierali, a potem jeszcze zapewniano mi niewątpliwy komfort prowadzenia własnego zespołu, w którym nie miałem nikogo nad sobą.

A: Sądzisz, że stałeś się przez to nieco arogancki?

R: Może, zwłaszcza jeżeli zdefiniujemy arogancję jako przyzwyczajenie do pewnej niezależności, z której nie chciałem rezygnować. Miałem w zespole określoną pozycję i określone obowiązki, którymi nie chciałem się z nikim dzielić.

A: Coś takiego spotyka wielu ludzi. W pewnym momencie wypalają się emocjonalnie, ostatecznie sam odszedłem pewnie właśnie z tego powodu. To takie uczucie w stylu: „Nie rozumiem, po co mam się dalej na to godzić. Nie widzę takiej potrzeby”. Po części chodzi o to, a po części o to, że ma się dość nieustannych ataków i przytyków z każdej strony. A w Formule 1 świetnie wiedzą, jak to robić. O podobnych doświadczeniach mówi jednak wielu ludzi ze świata polityki, służby cywilnej i biznesu. Czy dzisiaj zrobiłbyś coś inaczej?

R: Gdy dzisiaj się nad tym zastanawiam, dochodzę do wniosku, że było to dla mnie nowe doświadczenie. Sprzedałem część udziałów w zespole Mercedesowi. Okres, który nastąpił zaraz po tamtej transakcji, nie był łatwy, zwłaszcza że zespół stanowił w połowie własność firmy Aabar (grupy inwestycyjnej z Abu Zabi), a w połowie należał do Mercedesa i między dwoma właścicielami szybko doszło do tarć. Ludzie z Aabar wsparli Mercedesa w wyjściu z kryzysu finansowego i sądzę, że całkiem dobrze na tym wyszli, ale stawiali też wysokie wymagania. Relacje między dwoma właścicielami zaczęły się pogarszać i to położyło się cieniem na funkcjonowaniu zespołu.

Mieliśmy w zarządzie jeden głos i ludzie z Aabar namawiali nas do wykorzystania tego głosu w jeden sposób, podczas gdy przedstawiciele Mercedesa przekonywali, że powinniśmy poprzeć dokładnie odwrotne rozwiązania. Znaleźliśmy się między młotem a kowadłem. Ostatecznie nie mieliśmy wątpliwości, że nasza przyszłość to Mercedes – Aabar niczego nam nie mógł zagwarantować. To Mercedes miał silnik, to Mercedes miał potencjał. Przez pewien czas wyglądało to jednak niewesoło. Mieliśmy też trudności finansowe, bo wszystkie dodatkowe wymagania natury budżetowej były proporcjonalnie rozkładane między akcjonariuszy. My mieliśmy wtedy 23 procent akcji, więc też musieliśmy wysupłać spore pieniądze. Tego rodzaju zespół Formuły 1 nie generuje zysku w konwencjonalnym znaczeniu tego słowa. Sukcesy przekładają się w tym wypadku na korzyści wizerunkowe i brandingowe dla jego właścicieli. Dla nas, posiadaczy mniejszościowych pakietów akcji, wizerunek i branding nie miały żadnej konkretnej wartości.

Nie miałem wtedy odpowiedniego doświadczenia, aby wiedzieć, jak rozegra się ta sytuacja, więc tego typu problemy odwracały moją uwagę przez dwa lata. Szefem motorsportu w Mercedesie był wtedy Norbert Haug. Miał jak najlepsze zamiary, ale tkwił zawieszony między zarządem firmy a zespołem. Powiedział zarządowi, że mogą kupić ten zespół i że w przyszłości już nic nie będą musieli w niego inwestować. Ja stałem natomiast po drugiej stronie i mówiłem: „Ależ musicie zdecydowanie zwiększyć nakłady, bo inaczej niczego nie osiągniemy”. Starałem się nie pomijać Norberta w moich działaniach, wszystko zawsze szło przez niego, z szacunku dla jego stanowiska, ale to po prostu…

Z dzisiejszej perspektywy sądzę, że należało postawić na znacznie bardziej przejrzystą strukturę własności. Powinniśmy od razu sprzedać całość akcji, a nie zostawiać sobie jakiś tam nijaki pakiet, z którym nie było potem co zrobić. Cena akcji była ostatecznie uzależniona od wyników zespołu w pewnym rozsądnym okresie, więc pod tym względem wydawało się to rozwiązane sensownie. Jeśli chodzi o cenę tych papierów, nie mam najmniejszego problemu. Gdybym jednak dzisiaj podejmował tę decyzję, to inaczej zorganizowałbym sprzedaż akcji. Zabrakło mi wtedy doświadczenia, żeby wyobrazić sobie, jak to wszystko się rozegra. Zdecydowanie korzystniej by było, gdyby Mercedes od razu kupił cały zespół, co później i tak się stało. Powinienem znacznie wyraźniej zakomunikować zarządowi, że właśnie takiej decyzji potrzebujemy.

A: Miałeś dostęp do zarządu?

R: Tak. W zasadzie sam zasiadałem w zarządzie Mercedes GP aż do dnia, w którym sprzedaliśmy ostatnie udziały. Mieliśmy też dostęp do członków głównego zarządu Daimlera, zresztą kilka osób zasiadało w obu tych gremiach. Poza tym na zebraniach zarządu często pojawiał się Dieter Zetsche, dyrektor generalny Mercedesa. Chciał wiedzieć, co u nas słychać.

A: Klasyczni stratedzy kładli również duży nacisk na zawieranie sojuszy. Czy znajdowałeś czas na zawieranie sojuszy z odpowiednimi osobami?

R: Nie. Pod tym względem zawiodłem. Na tym polu popełniłem błąd.

A: Z moich obserwacji wynika, że w Ferrari znakomicie sobie z tym radziłeś.

R: Owszem, ale tam było łatwo. Miałem na miejscu Jeana Todta, Lucę di Montezemolo po drugiej stronie ulicy, to był niewielki krąg ludzi.

A: Ale Jean i Luca nie należą do osób, z którymi współpracuje się jakoś szczególnie łatwo. Budowanie waszych wzajemnych relacji musiało potrwać. Może robiłeś to podświadomie, a może robili to za ciebie inni? Może to Jean? Z zewnątrz wyglądało to tak, że Jean, Rory, Michael, może także Luca i ty sam stanowiliście zamknięte grono zaufanych ludzi, zupełnie kuloodporne na zakulisowe rozgrywki. Nikt nie był w stanie was ruszyć. Nikt nie był w stanie wbić między was klina. Stanowiliście jednolity front. Tak to przynajmniej wyglądało.

R: Sądzę, że takie coś jest możliwe tylko dzięki zaufaniu, a my zawsze sobie ufaliśmy.

A: Robiliście to celowo? Stworzyliście swego rodzaju kompanię braci czy samo tak wyszło?

R: Tak po prostu wyszło, choć dla mnie zaufanie zawsze było bardzo ważne. Nie przeszkadza mi, gdy ktoś rozmawia ze mną wprost. Nie lubię wręcz, gdy inni nie są ze mną szczerzy…

A: W porządku, tyle że nie znajdziesz na tej planecie człowieka, który wyparłby się stwierdzenia: „Zaufanie jest dla mnie ważne”. Wszyscy tak mówią. Różnica polega na tym, że w Ferrari zebrałeś grupę ludzi – sam też byłeś jej częścią – którzy potrafili działać niezwykle skutecznie, mimo że Ferrari to zespół niezwykle upolityczniony. A przynajmniej można tak o nich powiedzieć przed twoim przybyciem i po twoim odejściu. Mówi się, że jednym z powodów, dla których Ferrari nie osiągało zadowalających wyników na torze, była właśnie polityka wewnętrzna. Ale za twoich czasów z pomocą garstki ludzi robiliście to inaczej.

Chodzi zatem nie tyle o to, czy zaufanie jest dla ciebie ważne, ile raczej o to, w jaki sposób zapewniasz sobie punkt wyjścia do kolejnych sukcesów. W Ferrari ci się to udało, za to w Mercedesie chyba nie, nawet jeśli później Mercedes zaczął odnosić spektakularne sukcesy. Nikt oczywiście nie podważa twojej roli w tych sukcesach, ale niestety na trofeach brakuje twojego nazwiska, bo już cię tam nie było. To musi być irytujące. Jeżeli do kwestii sukcesów i porażek podejść szczerze, to trzeba wskazać wyraźną różnicę między tym, co robiłeś w Ferrari, a tym, co robiłeś w Mercedesie. Niewykluczone, że po prostu robisz to, co w danej chwili uważasz za słuszne. Czasami to zadziała, czasami nie. Czasem wszystko rozbija się o kwestię szczęścia czy właściwego momentu i nie ma w tym nic złego. To Napoleon powiedział, że od dobrego generała wolałby takiego, któremu dopisuje szczęście, ale to wszystko jest nieistotne. Nas interesuje, czy w twojej postawie były rzeczy, które robiłeś tak samo zarówno wtedy, gdy udało ci się zbudować właściwe relacje, jak i w okresie, kiedy ci to nie wyszło. Warto byłoby też zrozumieć, dlaczego nie podjąłeś tych samych działań w Mercedesie, skoro mogłeś podjąć je w Ferrari. Co było podstawową przyczyną tego stanu rzeczy?

R: Zacznijmy od Ferrari. Uważam, że do kwestii zaufania należy podchodzić bardzo świadomie. To nie jest bierny element rzeczywistości. W sytuacjach stawiających jakieś wyzwania należy zawsze zastanowić się nad własną reakcją i nad tym, czy przyniesie ona ludziom poczucie bezpieczeństwa. Jeśli ktoś nie bierze tego pod uwagę, to nie ma szans zaskarbić sobie zaufania u innych.

A: Czyli jeżeli nie będziesz podejmował świadomych decyzji sprzyjających budowaniu zaufania, będziesz nieświadomie lub przypadkowo budował środowisko naznaczone jego brakiem?

R: Tak. Załóżmy, że ktoś przychodzi do twojego gabinetu z problemem. Problem ten może dotyczyć innych. Ten ktoś chce ci coś powiedzieć i ufa, że podejmiesz w tej sprawie rozsądną decyzję. Nie oznacza to, że musisz zareagować, nie oznacza, że musisz odpowiedzieć: „Słuchaj, jeśli chcesz, żebym coś z tym zrobił, muszę włączyć w to wymienione przez ciebie osoby”. Jakąś decyzję musisz jednak podjąć. Ludzie muszą wiedzieć, że zrobisz dokładnie to, co od ciebie usłyszą. We wszystkich tego rodzaju sytuacjach należy przez cały czas pamiętać, że pracujesz na zaufanie do siebie – że musisz zadbać o to, by inni mogli ci zaufać. Nieważne, czy chodzi o sprawę osobistą, czy zawodową – ludzie muszą wiedzieć, że mogą ci zaufać, nawet jeśli się z tobą nie zgadzają.

A: W latach 2010–2013 byłeś tym samym człowiekiem. Nie sądzę, żebyś nagle zaczął zachowywać się tak, że inni przestali ci ufać. Miałeś w ekipie ludzi, z którymi pracowałeś już wcześniej, takich jak Geoff Willis czy Aldo Costa. Miałeś dobre relacje z Nickiem Fryem. Norbert też był bezpośrednim facetem. Wiem, że wszyscy mają jakieś mocniejsze i słabsze strony, nie postrzegałbym go jednak jako mąciciela. Przecież przez cztery lata byłeś godnym zaufania Rossem Brawnem, który budował z innymi udane relacje. Byłeś takim samym Rossem Brawnem jak zawsze, bo też zawsze uważałeś, że takie relacje są cenne. Z końcem 2012 roku pojawił się Niki Lauda, w trakcie sezonu 2013 przyszedł Toto Wolff i dynamika uległa zmianie. Dlaczego twój normalny sposób postępowania się nie sprawdził?

R: Jeśli się nad tym zastanowić, to w Ferrari podjąłem świadomą decyzję, że będę budował relacje z tymi ludźmi. Postanowiłem się tam zatrudnić, postanowiłem, że nawiążę właściwe kontakty z Jeanem Todtem i Lucą di Montezemolo. Podejmowanie pracy w nowej firmie i rezygnacja z budowania relacji opartych na zaufaniu byłyby po prostu niemądre. Decyzja o przejściu do Ferrari wynikała z moich ambicji, podobnie jak decyzja o zadzierzgnięciu tych więzi. Świadomie i podświadomie rozumiałem, że moje relacje z tymi osobami są istotnym czynnikiem sukcesu. Jean i Luca to zupełnie różne osoby, lecz mimo to z oboma chętnie spędzałem czas, lubiłem ich towarzystwo. Wiem, że cieszę się zaufaniem Jeana, a w zeszłym roku niezwykle pochlebił mi Luca, gdy zaproponował mi miejsce w zarządzie Ferrari, jeszcze zanim sam odszedł ze stanowiska. Wahałem się, a potem Luca wszedł w konflikt z Sergio Marchionnem (dyrektorem generalnym Fiat Chrysler Automobiles oraz Ferrari) i ostatecznie nic z tego nie wyszło. Rozmawiałem wtedy z innym członkiem zarządu, chciałem się poradzić i zapytać, jak ten zarząd funkcjonuje, co się tam dzieje. Dowiedziałem się, że Luca chce mnie tam między innymi dlatego, że ma do mnie zaufanie. Odebrałem to jako wielki komplement.

W Mercedesie natomiast narzucono mi ludzi, którym nie ufałem. Tak naprawdę nigdy nie wiedziałem, jakie mają intencje. Niki mówił mi jedno, a potem dochodziły mnie głosy, że innym mówił co innego. Toto wybrał się kiedyś na słynną przebieżkę po plaży ze swoim przyjacielem Colinem Kollesem, a ten z jakiegoś powodu nagrywał ich rozmowę. W tamtej rozmowie, która ujrzała światło dzienne, Toto wypowiadał różne uwagi na mój temat…

A: Nie słyszałem tego nagrania. Do czego sprowadzała się jego krytyka? Możesz nie wchodzić w zbędne szczegóły.

R: Powiedział, że sporo zarobiłem i spocząłem na laurach. Że mam dużo pieniędzy, że zespół już mnie nie interesuje, że brakuje mi motywacji, że nie robiłem tego i tamtego, że zespół potrzebował nowych bodźców itd. Tak na marginesie dodam, że pracował u nas od niedawna i pochlebiało mu, jak wiele uwagi poświęcali mu członkowie zarządu. Z tego, co mi wiadomo, powiedzieli mu: „Zespół nie działa jak należy, jesteś bystrym biznesmenem, znasz Williamsa, czy możesz się temu przyjrzeć i powiedzieć nam, co jest nie tak?”. Na tamtej przebieżce przedstawiał Kollesowi wycinek tego, co ustalił. Sądzę, że to była próba generalna przed wystąpieniem dla zarządu. Niestety, w tamtej rozmowie z Kollesem pozwolił sobie również na osobiste wycieczki pod adresem Nikiego i Dietera Zetschego. Miałem więc do czynienia z ludźmi, którym nie mogłem w pełni zaufać – z członkami zespołu, którzy swoim podejściem już zdążyli mnie zawieść.

Na początku 2013 roku dowiedziałem się, że nowym członkiem naszego zespołu został Paddy Lowe, a zgoda na to przyszła z samego Stuttgartu. Gdy poszedłem z tym do Toto i Nikiego, obaj zaczęli się nawzajem obwiniać. Ściągnąłem ich na wspólną rozmowę, aby zamknąć temat, a oni dalej wzajemnie się obwiniali…

A: To był Toto, czyż nie? Rozmawiałem z nim wcześniej… Wydaje mi się, że było to krótko po moim odejściu z Williamsa, mówiło się o tym, że Paddy przyjdzie do nas. Sprawa się ciągnęła, rozmowy były niby zaawansowane, ale ostatecznie nic z tego nie wyszło, a potem nagle odszedł Toto, a Paddy dołączył do Mercedesa.

R: Cóż, w rozmowach ze mną Toto zawsze wszystkiemu zaprzeczał. W niedawnym wywiadzie dla „Motor Sportu” natomiast otwarcie stwierdza, że to on zainstalował Paddy’ego w Mercedesie i że sprawa została uzgodniona, jeszcze zanim on sam dołączył do zespołu. Tak czy owak, po zaufaniu zostało tylko wspomnienie.

A: Sukces ma wielu ojców, a porażka zawsze zostaje sierotą.

R: Nie mogłem ufać tym ludziom. Klęskę poniosłem też na innym wspomnianym przez ciebie polu, a mianowicie w budowaniu relacji z zarządem. Nie wiem dlaczego, ale jakoś nie umiałem wzbudzić w sobie entuzjazmu na myśl o spędzaniu czasu w Stuttgarcie.

A: A w Ferrari to robiłeś?

R: Tak, ale to działo się niemal automatycznie, bo wszyscy byliśmy na miejscu, wieczorem szliśmy do tej samej restauracji. Jeśli chodzi o wyjazdy do Stuttgartu, mogłem postarać się bardziej…

A: Czy to możliwe, że gdy sprzedawałeś Brawn GP Mercedesowi, nie zastanowiłeś się, jakie podejmiesz działania, aby ten nowy układ się sprawdził? Przecież musiałeś wiedzieć, że duży dystans dzielący cię od właścicieli będzie źródłem trudności, do tego dochodziło ryzyko, że pojawi się efekt żalu kupującego – ryzyko, że zaczną się zastanawiać, czy ich w jakiś sposób nie przechytrzyłeś. Toto pracował w Mercedesie w serii DTM, więc w pewnym sensie był ich człowiekiem, a poza tym to nie on sprzedał im ten biznes.

R: Po mojej stronie dochodziło jeszcze to, że sprzedałem im firmę, którą wcześniej sam uratowałem przed upadkiem i z którą odniosłem sukces. Frustrowało mnie to, że znów znalazłem się w na poły korporacyjnych realiach, że muszę jeździć na zebrania zarządu w Stuttgarcie, że muszę znosić wszystkie inne rzeczy z tym związane. Być może znajdowałem się akurat na takim etapie życia, na którym nie chciałem się temu podporządkowywać.

A: Można więc zaryzykować stwierdzenie, że pozostanie w zespole było błędem? A może Mercedes powinien kupić 100 procent akcji? Tylko czy to rozwiązałoby wszystkie…?

R: W jakimś stopniu pewnie masz rację. Jeśli spojrzeć na to z historycznego punktu widzenia, to mogłem się lepiej przygotować. Było naprawdę niewiele przypadków, kiedy to ludzie sprzedawali swoje firmy dużym korporacjom i utrzymywali tam dobre relacje dłużej niż przez kilka pierwszych lat.

A: Klasycznym tego przykładem był jeden z waszych sponsorów w Mercedesie. Spółka Autonomy, przejęta przez Hewlett-Packard. Teraz wzajemnie ciągają się po sądach.

R: Zgadza się, my uniknęliśmy przynajmniej tego!

A: Owszem, ale Mercedes nie zapłacił za ciebie 11 miliardów dolarów. Wróćmy do klasyków teorii wojskowości. Oni zajmują się również tym, co dzieje się po wygranej bitwie. Porażka często staje się udziałem ludzi, którzy wcześniej odnosili duże sukcesy. Najlepszym tego przykładem jest Napoleon. Ludzie tak już mają, że nie potrafią radzić sobie z sukcesem. Podobnie jak z władzą i pieniędzmi.

W świetle tego, o czym do tej pory rozmawialiśmy, jak zdefiniowałbyś strategię?

R: Uważam, że wszystko sprowadza się do trzech wymienionych tu elementów: polityki, ekonomii i potencjału technicznego. Chodzi o odpowiednie połączenie tych elementów i wprowadzenie ich na taki poziom, aby dało się dzięki nim osiągnąć wcześniej zdefiniowany sukces, ale też o taki nadzór nad tymi elementami, aby łączyły się w spójny sposób. Gdy masz sensowny budżet, musisz zadbać o to, aby został właściwie spożytkowany. Marnotrawstwo to swego rodzaju filozofia i nie chodzi mi wyłącznie o marnowanie pieniędzy, ale ogólnie o niewłaściwe podejście. Trzeba się upewnić, że wszystkie zasoby – ludzkie, finansowe, czasowe – są odpowiednio wykorzystywane. Uważam, że moją rolą było opracowanie strategii, która miała zagwarantować funkcjonowanie systemów i procesów umożliwiających zbudowanie tego wszystkiego i optymalne działanie całości. Weźmy taki zespół inżynierów. Ciężko pracowałem, aby wszystkim tym ludziom nie zabrakło motywacji, aby mieli jasno zdefiniowane cele, wreszcie – aby dysponowali zasobami niezbędnymi do osiągnięcia tych celów. Starałem się również wyjaśniać wszelkie niejasności, a czasem również łagodzić spory, które w warunkach współpracy są nieuniknione. Taki stawiałem sobie cel. Do tego wszystkiego dochodzi planowanie, układanie harmonogramów, projekty, innowacje. Jako szef zespołu Formuły 1 skupiałem się jednak na uporządkowaniu tych wszystkich elementów i wprowadzeniu ich na odpowiednio wysoki poziom, a także na wzajemnych interakcjach między nimi, umożliwiających pełne wykorzystanie ich potencjału.

A: Strategia to proces? Filozofia? A może zestaw wartości? Jak byś to ujął?

R: Uważam, że to filozofia, bo cały proces bierze się właśnie z filozofii. To filozofia przewiduje powstanie tego procesu. Filozofia przewiduje odpowiednie nastawienie. Filozofia przewiduje właściwy poziom zaangażowania. Moim zdaniem zatem strategia to filozofia – filozofia, z którą się nie rodzimy. Filozofię tę trzeba w sobie wykształcić w toku wieloletniego pozyskiwania wiedzy i gromadzenia doświadczeń.

A: Według najprostszej definicji strategia to sposób pokonywania przeszkód na drodze do osiągnięcia celu. Definicja inteligencji mówi natomiast o możliwości pokonywania przeszkód i osiągania celów. Wynika z tego, że strategia jest narzędziem, za pomocą którego wyraża się inteligencja człowieka. Gdy stwierdzasz, że strategia jest filozofią, ta filozofia to tak naprawdę twoje podejście do pokonywania przeszkód na drodze do celu. Ciebie na przykład doświadczenie nauczyło, że absolutnie kluczowe znaczenie we wszelkich działaniach ma budowanie relacji. Wiele osób tak mówi, a potem tego nie robi. Powstaje zatem pytanie: czy budowanie relacji ma kluczowe znaczenie wyłącznie dla twojej strategii, czy dla wszystkich możliwych strategii? Ja uważam, że budowanie relacji opartych na zaufaniu jest nieodłącznym elementem każdej strategii.

R: Sądzę, że masz rację.

A: Innymi słowy cechą charakterystyczną gatunku ludzkiego jest to, że bez relacji opartych na zaufaniu nie jesteśmy w stanie odnosić sukcesów. Analiza twoich osiągnięć może prowadzić do wniosku, że znalazłeś własny przepis na sukcesy w Formule 1 – przepis oparty na twojej wiedzy, doświadczeniu oraz warunkach, w jakich przyszło ci pracować. Można jednak również twierdzić, że istnieje jeden obiektywnie poprawny sposób pokonywania przeszkód i osiągania celów, który po prostu udało ci się znaleźć. Gdy przestrzegałeś tych reguł, odnosiłeś sukcesy, gdy ich nie przestrzegałeś, sukcesów nie było. Można to robić dobrze lub można to robić źle. Ty zbliżyłeś się do tego słusznego sposobu i dzięki temu szło ci lepiej niż innym.

R: Trudno mi to oceniać, bo to jedyny sposób, jaki znam. To mój sposób. Przyznam, że skłoniłeś mnie do zastanowienia się nad pewnymi kwestiami. Brak zaufania do ludzi w Mercedesie, a ściślej rzecz biorąc, do kierownictwa, z pewnością wybił mnie z rytmu. Wcześniej nie musiałem zajmować się tego typu problemami. Chciałbym podkreślić, że sam prawdopodobnie ściągnąłem na siebie ten los, mam tego świadomość. Kiedy doszło już do tej sytuacji, nie potrafiłem z nią sobie poradzić w sposób, który byłby dla mnie komfortowy. Ani mnie to nie cieszyło, ani nie motywowało mnie rano, kiedy trzeba było wstać z łóżka. Wszystkim innym przeszkodom, które kiedyś napotykałem na drodze do wygrywania wyścigów i zdobywania tytułów mistrzowskich, chętnie stawiałem czoła. Wystarczająco ufałem odpowiednio dużej grupie ludzi, aby wiedzieć, że jeśli poniesiemy jakieś porażki, to będę mógł w spokoju reagować, bo sukcesów będzie więcej. W Mercedesie znalazłem się w sytuacji, w której nie mogłem ufać ludziom na najwyższym szczeblu. Nigdy nie miałem pewności nawet co do Paddy’ego Lowe’a – odnosiłem wrażenie, że w każdej chwili chętnie wskoczyłby na moje stanowisko. Nie mogłem im ufać, nie widziałem tam przed sobą żadnej przyszłości. Mogłem jedynie iść z nimi na wojnę i doprowadzić do ich usunięcia z zespołu. Ogólnie nie widziałem dla siebie przyszłości z ludźmi, którym nie mogłem ufać.

A: Tamtą sytuację można podzielić na dwa odrębne etapy. Etap pierwszy, gdy miałeś określone relacje z zarządem, ograniczone, dalekie od idealnych. Sytuacja znacznie się pogorszyła, gdy do zespołu ściągnięto bez twojej zgody nowych ludzi – którzy stali się twoimi rywalami. Niki, Toto, Paddy, nie było mowy, żebyście wszyscy mieli wyjść z tego obronną ręką. Nie chcę sugerować, że jesteś jakimś egoistą, ale tamta ekipa nie mogła mieć czterech szefów.

R: Cóż, nawet nasi pracownicy zaczynali się w tym gubić.

A: Zostawmy na chwilę tę sprawę. Gdy przychodzi co do czego, większość zespołów ma jednego szefa – czterech szefów to zdecydowanie za dużo. W tym momencie nie miałeś już wielkiego wyboru: mogłeś albo odejść, albo zostać i walczyć. Mogłeś powiedzieć sobie: „Jeszcze trochę, zbudowałem to od podstaw, wiem, że czekają nas sukcesy, i bardzo szanuję innych, ale to ja powinienem kierować tym zespołem”. Mogłeś znaleźć w sobie wiarę we własne możliwości i wolę walki. Byłaby to decyzja odmienna od tej, którą podjąłeś.

R: Moim zdaniem sytuację dodatkowo skomplikował fakt, że Niki i Toto zostali akcjonariuszami. To była ciekawa decyzja Mercedesa. Do dziś tego nie rozumiem. Wyszli z założenia, że potrzebne im jest zaangażowane kierownictwo, pewnie uznali też, że akcjonariusz będzie się cieszył większym poważaniem w zespole. Gdy zostali współwłaścicielami, od wyników ich pracy zależał również stan ich majątku. Na to liczyło kierownictwo Mercedesa, ale moim zdaniem to tylko dodatkowo komplikowało sprawę.

Gdy zastanawiam się nad całą moją karierą, dostrzegam, że dochodziło w niej do jakichś niewielkich utarczek, ale nigdy się nie zdarzyło, aby w relacjach z kierownictwem doszło do sytuacji typu „my kontra oni”. Nigdy nie musiałem się z niczym takim zmagać, niewykluczone też, że cały ten projekt nie budził we mnie wystarczającej pasji, żeby się dla niego tak męczyć.

Gdy przeszedłem do Ferrari, na początku też nie było tam do końca miło, bo funkcję dyrektora technicznego pełnił u nich John Barnard, a ja dostałem takie samo stanowisko. Pierwotnie zapewniano mnie, że gdy pojawię się w Ferrari, Johna już tam nie będzie. Potem mi powiedziano, że jego kontrakt dobiega końca i wygasa z końcem roku. Byłem tym trochę rozczarowany, bo zapewniano mnie, że przed moim przybyciem wszystko zostanie przygotowane i wyczyszczone, a tak się nie stało. Potem przyszedł Jean i powiedział: „Wygląda na to, że John nie odejdzie z końcem roku. Potrzebujemy jeszcze jednego roku, aby mógł ci wszystko przekazać”. Frustrowała mnie ta sytuacja, bo nie tak to sobie wyobrażałem, na szczęście jednak wszystko wskazywało na to, że prędzej czy później John faktycznie odejdzie. Usiadłem wtedy z nim i przeprowadziłem szczerą rozmowę: „W porządku, sytuacja wygląda tak i tak, spróbujmy dążyć do tego, aby ostatni rok naszej współpracy można było uznać za udany”. Tak też się stało. John podszedł do sprawy bardzo profesjonalnie, ja też, więc obyło się bez tarć.

A: Tak, tyle że w tej sytuacji John pogodził się z myślą, że będzie musiał odejść, a ty wiedziałeś, że musisz przetrwać jeszcze tylko rok.

R: Owszem, mieliśmy konkretny termin.

A: W Mercedesie byłaby to zabawa na bliżej nieokreśloną przyszłość.

R: I pewnie mogłoby się skończyć tak, że zostałbym siłą usunięty z siedziby zespołu przez strażników, a to nigdy dotąd mi się nie zdarzyło.

A: Gdybyś został w Mercedesie i sięgnął po tytuł w 2014 roku – a podobnie jak ja wiedziałeś wtedy, że to bardzo prawdopodobne – pewnie znalazłbyś się w dość komfortowej sytuacji, bo bez względu na stosunek do twojej osoby ludzie by wiedzieli, że jesteś architektem tego sukcesu. Szefostwo Mercedesa byłoby wniebowzięte i raczej nie zdecydowałoby się tego wszystkiego zaryzykować. Gdybyś usiadł i na chłodno przeanalizował sytuację, mógłbyś dojść do następującego wniosku: „Jeżeli wytrwam jeszcze 12 miesięcy, moja pozycja znacznie się umocni”. Czy jakaś część ciebie uważa, że powinieneś wtedy zadecydować inaczej? Że powinieneś zostać?

R: Tak, zdecydowanie tak. Brakuje mi pewnych rzeczy, które wiążą się z wyścigami. Sprawiały mi one prawdziwą przyjemność. Podobało mi się poczucie braterstwa w zespole. Lubiłem utrzymywać relacje z ludźmi i tego mi dzisiaj trochę brakuje. Nie tęsknię natomiast za wszystkim tym, co budziło mój dyskomfort. Co ciekawe, podczas wspólnych posiłków z Toto czy Nikim zawsze dobrze się bawiłem. Problem polegał na tym, że nie mogłem im ufać. Nie wątpię jednak, że są ludzie, z którymi łączą ich relacje oparte na zaufaniu.

Rywalizacja totalna

Wiele osób nie zgadza się z koncepcją, że taki sport jak Formuła 1 to w równej mierze rywalizacja na gruncie politycznym i finansowym, a nie tylko na gruncie technicznym czy sportowym. Wizja, zgodnie z którą sport, biznes, sztuki piękne czy nawet wojna to przedsięwzięcia „czysto” techniczne, jest w równej mierze wątpliwa, co pociągająca. Historia uczy nas na licznych przykładach, że sukces strategiczny rodzi się z połączenia czynników technicznych, ekonomicznych i politycznych. Wybraliśmy jeden z tych przykładów, a konkretnie Napoleona Bonapartego (1769–1821). Zarówno wśród przyjaciół, jak i wrogów Napoleon uchodził za genialnego stratega, takie samo zdanie mają o nim historycy. Prawdą jest, że wśród nowożytnych generałów nie miał sobie równych, jeśli chodzi o kierowanie armią, dowodzenie na polu bitwy czy inspirowanie żołnierzy. Miał też wybitne osiągnięcia jako głowa państwa – osiągnięcia w takich dziedzinach, jak szkolnictwo, prawo czy finanse publiczne. We wczesnym okresie kariery z powodzeniem korzystał z instynktu politycznego, dzięki któremu wielokrotnie udawało mu się uniknąć kłopotów. Za to jego przygotowania do wyprawy na Rosję w 1812 roku to znakomita analiza przypadku strategicznej porażki oraz historyczny dowód na to, że polityki nie da się oderwać od strategii i to bez względu na to, jaki geniusz techniczny się prezentuje i jak dużymi zasobami się dysponuje.

Można by się spodziewać, że przed wszczęciem wojny z przeciwnikiem tak potężnym jak Rosja, Napoleon spróbuje zapewnić sobie możliwie wielu sojuszników. W tej konkretnej sytuacji mógł dosłownie wybierać wśród sąsiadów mocarstwa. Turcja była właśnie w trakcie brutalnej wojny z Rosją, Polska też była gotowa powstać przeciwko swemu odwiecznemu wrogowi, a Szwecja wyglądała okazji, by przejąć kontrolę nad Finlandią. Do grona potencjalnych sojuszników Bonapartego należało zaliczyć również Austrię i Prusy. Tymczasem Napoleon na kilka miesięcy przed inwazją na Rosję najechał Szwecję, zawarł jakiś mało istotny i dość niejasny układ z Austrią, z Prusami podpisał porozumienie, które urągało godności tego kraju, Polskę do siebie zraził, a na dodatek pozwolił Rosjanom zawrzeć pokój z Turcją. Na początku wojny z tym krajem jego pozycja polityczna chyba nie mogła być słabsza.

Już po rozpoczęciu inwazji na Rosję Bonaparte w żaden sposób nie starał się przekonać do siebie miejscowej ludności, jak robił to gdzie indziej. W rezultacie, nawet pomimo szybkiego marszu na wschód, zwycięstwa nad Rosjanami pod Borodino i zajęcia Moskwy, jego triumf okazał się iluzoryczny i nie do utrzymania w dłuższym okresie. W późniejszym odwrocie, który odbywał się w trakcie mroźnej rosyjskiej zimy, Napoleon stracił 300 tysięcy swych najlepszych żołnierzy. Nieudana inwazja zaszkodziła jego wizerunkowi niepokonanego i w nieunikniony sposób doprowadziła do klęski pod Waterloo.

Wydaje się, że ta kampania z 1812 roku powinna być dla nas dobitną nauczką, tymczasem okazuje się, że politykom i dowódcom wojskowym bardzo trudno jest wyciągnąć z niej właściwe wnioski. Na szczęście dla całego świata jednym z takich liderów, który powinien te wnioski wyciągnąć, ale tego nie zrobił, był Adolf Hitler. Napaść nazistowskich Niemiec na Związek Radziecki w 1941 roku i wypowiedzenie wojny Stanom Zjednoczonym, do którego doszło sześć miesięcy później, okazały się jeszcze poważniejszym błędem strategicznym. Tamten błąd okazał się dla świata korzystny, warto jednak pamiętać, że żyjemy dziś z konsekwencjami innych tego rodzaju błędów, które miały mniej korzystne skutki.

R: Nie jestem wybitnym historykiem, stąd też nie zdawałem sobie sprawy, że ostateczna klęska Napoleona wynikała z jego błędów politycznych – z tego, że nie zadbał o ten aspekt swoich wysiłków wojennych. Nie zadał sobie trudu, aby przekonać podbijane ludy, że oferuje im rozwiązanie lepsze od dotychczasowego.

Jeżeli mówimy o polityce w kontekście Formuły 1, to ma ona wiele wymiarów. Jednym z nich są wspomniane przez ciebie sojusze. Uchodziłem za człowieka, który utrzymuje bliskie relacje z FIA. Sądzę, że sporne decyzje, decyzje typu 50/50, były rozstrzygane na moją korzyść. Uważam, że w sytuacjach typu „na dwoje babka wróżyła” rozstrzygnięcia korzystne dla mnie zdarzały się częściej niż rzadziej. Wynikało to z faktu, że zawsze współpracowałem z FIA, w naszych relacjach pojawiła się pewnie jakaś doza zaufania. Wiedzieli, że nigdy bym ich wprost nie okłamał. Z pewnością mieli świadomość, że będę kombinował. Jak wszyscy w Formule 1, będę szukał korzystnych dla mnie interpretacji. Wydaje mi się, że przez te wszystkie lata mojej aktywności w Formule 1 FIA nigdy nie stwierdziła, że rażąco naruszyłem przepisy. Co najwyżej mogło chodzić o jakiś drobiazg, który nie został przez nas wyłapany. Aspekt zakulisowy, te osobiste relacje z ludźmi z FIA, zawsze były dla mnie bardzo ważne. Dodam, że były to również relacje przyjemne. Dbałem też o to, żeby nie uchodzić za człowieka krnąbrnego. To nie w moim stylu. Dlatego też zawsze mogłem wierzyć, że w spornej sytuacji zapadnie korzystne dla mnie rozstrzygnięcie, bo ludzie nie chcieli mnie dyskwalifikować z wyścigu, nie chcieli dojść do wniosku, że mój samochód jest niezgodny z regulaminem. Żeby podjąć tego typu decyzję, potrzebowali sytuacji 70/30 albo 80/20. Arbiter tak naprawdę nigdy nie chce wyrzucać zawodnika z boiska. Usuwany zawodnik musi naprawdę rażąco złamać przepisy. Dlatego też zawsze wierzyłem, że konfrontacyjne podejście do władz rządzących Formułą 1 nie ma sensu.

Jeśli mam być szczery, pod tym względem dużo gorzej spisałem się w relacjach z właścicielami praw komercyjnych. Wobec nich postępowałem bardziej kontrowersyjnie i dzisiaj jestem gotów przyznać, że to mógł być mój błąd. Ostatecznie tylko na tym straciłem. Ucierpiałem może dlatego, że chciałem pocierpieć – mam na myśli to, że byłem zmęczony, wiedziałem, że kończy mi się cierpliwość, że powoli mam już tego wszystkiego dość. Z tego powodu przestałem się starać. Wystawiłem się na manipulacje Berniego, nie przewidziałem jego posunięć.

A: Co jest w sumie dziwne, bo gdybyś się nad tym na spokojnie zastanowił, to wszystko byś wiedział. Przecież masz świadomość, że działa na zasadzie: dziel i rządź.

R: Zgadza się, ale wydaje mi się, że stało się tak, ponieważ na tamtym etapie skupiałem się już tylko na szukaniu drogi ucieczki.

A: Zatrzymajmy się na chwilę, bo padło tu kilka interesujących słów. Nie chciałbym, żeby część twoich spostrzeżeń nam umknęła. Mam nadzieję, że uda nam się je po kolei omówić. Zacznijmy od FIA. Osobom niezorientowanym w realiach Formuły 1 wyjaśnijmy, że FIA jest organem regulacyjnym – to władze tego sportu, które podejmują decyzje i rozstrzygają sporne kwestie. FIA określa przepisy i ona je egzekwuje. Relacje między zespołem Formuły 1 – a w zasadzie między szefem tego zespołu – a FIA mają bardzo złożony charakter. Twoje stosunki z FIA to kilkadziesiąt lat, podczas których organ ten ulegał przeobrażeniom. FIA sprzed rządów Maxa Mosleya, który został jej prezesem w latach 90., wyglądała inaczej niż FIA po roku 2009, kiedy to Mosley odszedł ze stanowiska. Inni pracowali tam jednak dłużej, jak choćby Charlie Whiting, dyrektor techniczny FIA, z którym znasz się zapewne od wielu lat. Zanim przejdziemy do Berniego, pewnie warto podkreślić, że relacje z Ecclestone’em mają zupełnie inną naturę.

R: Zgadza się.

A: Jak ewoluowały twoje relacje z FIA na przestrzeni całej kariery? Czy w pewnym momencie, na przykład z uwagi na nowo zajęte stanowisko, pomyślałeś sobie, że musisz o to zadbać? Czy uznałeś, że to już nie jest kwestia dogadywania się z Charliem czy kimś innym, ale sprawa, którą trzeba od początku do końca dobrze rozegrać? A może po prostu przychodzi ci to instynktownie?

R: Cóż, w Formule 1 tak to już wygląda, że 90 procent relacji utrzymywanych z FIA sprowadza się do kwestii technicznych. To po prostu niezwykle techniczna dyscyplina. Pozostałe 10 procent dotyczy przepisów sportowych oraz przebiegu samego wyścigu. Co zabawne, to w sumie ciekawszy i bardziej żywy aspekt tych relacji, bo kierowcy potrafią zrobić coś nieoczekiwanego. Przypomina mi się faux pas Michaela w Monako, kiedy to zaparkował samochód w barierach. Broniłem go wtedy, bo należał do mojego zespołu, choć jego zachowanie było praktycznie nie do obrony…

A: To był przejaw inteligencji czy instynktu? Bardzo zaskoczył mnie wtedy fakt, że ktoś jest w ogóle w stanie zaparkować samochód na torze podczas kwalifikacji w Monako.

R: To była instynktowa reakcja. Michael wiedział, że tamtego weekendu miał najszybszy samochód, i obawiał się, że nie będzie mógł wykorzystać jego potencjału, bo ktoś odbierze mu pole position. Tak to już jest, że Grand Prix Monako wygrywa ten, kto startuje z pierwszego pola, oczywiście o ile nie popełni żadnego błędu. Michael paranoicznie obawiał się, że ktoś mu to pole position zwinie. W tamtej chwili to on miał najlepszy czas kwalifikacji i do tego najszybszy samochód w stawce. Tylko że w tamtych czasach można było wygrać w Monako, nawet jeśli nie startowało się z pierwszego pola, dzięki odpowiedniej strategii pit stopów i tankowania. Zawsze dało się czegoś spróbować. Nie obawiałem się o losy wyścigu, ale najwyraźniej nie udało mi się przekazać tego mojego spokoju Michaelowi. Jestem przekonany, że to była instynktowa reakcja, bo wcześniej nie wspomniał o czymś takim ani słowem. Może zrobił to z premedytacją, ale z nami o tym nie rozmawiał. Do tego odwalił straszną chałę, bo powinien porządnie przyłożyć w barierę, a nie tylko ją musnąć…

A: Praktycznie rzecz biorąc, zaparkował samochód na bardzo wąskim torze, żeby uniemożliwić innym kierowcom uzyskanie w kwalifikacjach czasu lepszego od tego, który sam wykręcił…

R: To było działanie bez większego przekonania, bo przecież on tak jakby… Zresztą to sportowy zakres kompetencji FIA. Ekipy mogą jedynie zdać się na łaskę sędziów, a potem zaakceptować werdykt. Jeśli chodzi natomiast o kwestie techniczne, najczęściej mozolnie przygotowuje się całą argumentację. Przygotowania trwają długo. Najpierw powstaje koncepcja, jak argumentować, potem opracowywane są szczegóły, następnie odbywają się debaty na wewnętrznych zebraniach, byśmy mogli potem dyskutować z sędziami. Tu nie ma miejsca na impulsywność, to bardzo uporządkowany proces. Najpierw jest pomysł, potem powstaje argumentacja, a później odgrywa się całą dyskusję z udziałem własnych inżynierów. Ja występowałem zwykle w roli krytyka ich stanowiska. Przychodzili do mnie inżynierowie i mówili: „Zależałoby nam na czymś takim, więc usiądźmy i porozmawiajmy o tym”, a wtedy ja odpowiadałem im na to: „Załóżmy, że odegram rolę drugiej strony. Moim zdaniem to nie wchodzi w grę z następujących powodów. Jak wybronicie swoje stanowisko?”. Argumentacja techniczna była przygotowywana naprawdę pieczołowicie. Trzeba było uważać, żeby nie zarzucić sieci zbyt szeroko, bo wtedy łatwiej jest popełnić błąd, a później nie można już nic zaradzić. Można jedynie podawać najróżniejsze powody, dla których do tego doszło…

A: Ostatecznie jednak albo coś jest zgodne z regulaminem, albo nie.

R: Co do zasady tak, choć jak wykazała sprawa deflektorów z 1999 roku, rozwiązanie najpierw zostało uznane za sprzeczne z przepisami, a potem udało nam się ich przekonać…

Ogólnie rzecz ujmując, 90 procent spornych kwestii z FIA ma charakter techniczny, bo to niezwykle techniczny sport. Z tego względu relacje z FIA, z samym Charliem Whitingiem, dyrektorem technicznym, miały o tyle istotne znaczenie, że pozwalały mu zrozumieć nasz sposób myślenia, a nam jego sposób myślenia. Wiedziałem, kiedy powinienem zgłosić się do niego z jakimś pomysłem. Wiedziałem, kiedy sytuacja jest sprzyjająca, a kiedy coś w naszej propozycji mu się nie podoba i nie ma sensu w ogóle na ten temat dyskutować. Łączyła nas normalna ludzka dynamika, taka jak w innych obszarach życia.

Co ciekawe, w latach 1990–1991, gdy pracowałem w Jaguarze, dość mocno naginałem granice koncepcji projektowanych przez nas samochodów sportowych. Także wtedy najpierw poszedłem z tym do FIA i pokazałem, co będziemy robić, jeszcze zanim zostanie to oprotestowane. Protest ze strony innego zespołu powoduje wejście w tryb kryzysowy. Dlatego też poszedłem do FIA i powiedziałem: „Uważamy, że to jest w porządku. Oto dlaczego”. Wyścigi samochodów sportowych ewoluowały. Przestawialiśmy się na nowe silniki 3,5 litra, podobne do tych stosowanych w Formule 1. Zaprojektowałem wtedy samochód, który tak naprawdę był samochodem F1 – samochodem sportowym, który pod poszyciem nadwozia skrywał maszynę F1. Podwozie było zbudowane zgodnie ze standardami F1, a nadwozie nie miało drzwi – wsiadało się i wysiadało oknem. Po prostu wyjmowało się szybę, żeby zawodnik mógł się wślizgnąć lub wyślizgnąć. Gdyby kierowca musiał szybko awaryjnie opuścić kokpit, należało wypchnąć boczny panel. Ten po prostu odpadał. Wszyscy inni musieli wycinać w nadwoziu konwencjonalne drzwi, tym samym osłabiając konstrukcję. Nasi kierowcy wsiadali trochę tak jak ich koledzy z NASCAR – oknem.

Pokazaliśmy to przedstawicielom FIA. Nikt z nich nie spodziewał się takiego rozwiązania, więc początkowo byli mu zdecydowanie przeciwni. Powoli wyjaśnialiśmy im, dlaczego naszym zdaniem wolno nam to zrobić, a oni zaczynali rozumieć, że nie ma argumentu, który mógłby nas przed tym powstrzymać. Kiedy pojawiły się pierwsze protesty w tej sprawie, FIA była już po naszej stronie. Dotyczyło to również innych elementów samochodu, takich jak tylne skrzydło czy przednia strefa zgniotu. Elementy te również zostały zaprojektowane zgodnie z zasadą testowania granic, tak jak robi się to w Formule 1, tyle że wówczas w wyścigach samochodów sportowych nie było to standardowe podejście. Tam dominowało tradycyjne nastawienie, tradycyjna filozofia. Wtedy jednak pojawiłem się ja i wstrząsnąłem tym środowiskiem. Wówczas też kilka innych osób z F1 poszło w moje ślady i przeszło do samochodów sportowych, na przykład Harvey Postlethwaite, który przeszedł do Mercedesa.

W tamtych czasach też budowałem relacje: starałem się rozwiązywać potencjalne problemy, zanim staną się źródłem kryzysu. Mogę podać przykład takiej sytuacji z życia codziennego. Remontuję obecnie stary młyn. Chciałbym mieć w nim elektrownię wodną, tylko że z punktu widzenia konserwatorów zabytków to skrajnie kontrowersyjny pomysł. Zanim opracowałem ostateczną wersję planów elektrowni, zaprosiłem kilka zespołów konserwatorów, aby przyjechali i przyjrzeli się naszym pomysłom. Stwierdziłem, że to ludzie z niezwykle konstruktywnym podejściem i świeżym spojrzeniem. Nie powiedzieli: „To elektrownia wodna, tego nie wolno robić”, podeszli natomiast do sprawy następująco: „W porządku, rozumiemy, na czym ma to polegać, to odpowiedzialny projekt, jakoś go przełkniemy”. Kiedy zaczną się protesty, kiedy przed twoim domem staną ludzie z transparentami, będzie już za późno. W tym momencie rozpoczyna się kryzys.

A: Mówisz zatem, że w relacjach z organem regulującym zasady w Formule 1 starałeś się postępować przejrzyście, starałeś się być zawsze przygotowany. Niektórzy by się na to nie zdecydowali, ponieważ nie ufaliby FIA, że nie wyjawi ich sekretów technicznych innym ekipom. Mogliby też uznać, że lepiej jest się nie wychylać, a potem walczyć o swoje, gdy przyjdzie na to czas. Z twoich doświadczeń i sukcesów można jednak wywnioskować, że twoje podejście jest skuteczniejsze.

R: Tak sądzę. W nawiązaniu do twoich słów chciałbym podkreślić, że ani razu nie zdarzyło mi się pomyśleć, że w trakcie rozmów z FIA ktoś naruszył poufność tego procesu.

A: Dla czytelnika istota tego fragmentu sprowadza się do tego, że każdemu zdarzają się sytuacje, w których trzeba budować argumentację opartą wyłącznie na logice lub kwestiach technicznych. Mam na myśli na przykład inwestowanie w jakąś firmę albo składanie wniosku planistycznego. Wydaje się, że wszystko sprowadza się do kwestii technicznych: czy dana inwestycja spełnia kryteria inwestycyjne? Czy wniosek spełnia wymogi planistyczne? Tyle że ta czysto techniczna argumentacja jest kierowana do ludzi. Gdy zobaczą dokumentację na stole, czy będą chcieli ją rozpatrzyć pozytywnie, czy będą chcieli ją odrzucić? To może zależeć z kolei od osobowości, chemii czy wcześniejszych kontaktów między danymi osobami. Mówisz, że inwestowałeś sporo wysiłku w to, aby ludzie odpowiedzialni za podejmowanie decyzji w najważniejszym momencie byli po twojej stronie.

R: Tak. Starałem się nikogo nie zaskakiwać. Celowo wspomniałem o tym, że rozmowy z FIA w dużej mierze sprowadzały się do kwestii technicznych, bo też zawsze pełniłem taką czy inną funkcję techniczną. Nawet jako szef zespołu zajmowałem się w dużej mierze sprawami technicznymi. Losy ekipy Brawn GP bardzo mnie interesowały, ale kwestiami biznesowymi i komercyjnymi zajmował się Nick Fry. Szef zespołu nie jest w stanie ogarnąć wszystkiego. Delegowałem zadania i oczekiwałem, że będę na bieżąco informowany, co się dzieje. Powierzałem innym obowiązki związane z kwestiami biznesowymi i komercyjnymi, chciałem być natomiast jak najbliżej spraw technicznych, bo uważałem, że właśnie w tym jestem najlepszy. W tym obszarze miałem doświadczenie, kontakty itd. Najbardziej komfortowo czułem się wtedy, gdy to ja reprezentowałem zespół w kontaktach z pracownikiem FIA. Oczywiście dbałem o to, żeby nie przedobrzyć. Gdy z jakąś sprawą przychodził szef zespołu, oni automatycznie uznawali: „Skoro sam do nas przychodzi, to musi być ważne”. Dlatego też zawsze się zastanawiałem, czy naprawdę muszę angażować się w daną rzecz, czy może wystarczy, jeśli będę tylko informowany o postępach i nie będę robił zbyt dużej afery. Gdy robi się wokół danej sprawy dużo zamieszania, inni mogą uznać, że jednak coś jest na rzeczy.

Zawsze skupiałem się bardziej na technicznej stronie działalności zespołu. Już wtedy, gdy w ekipie Arrows byłem głównym projektantem, ale też potem, kiedy pracowałem jako dyrektor techniczny w Benettonie i w innych zespołach, gdzie de facto to samo stanowisko nosiło trochę inne nazwy. Byłem najważniejszą osobą odpowiedzialną za kwestie techniczne. Przy tej okazji chciałbym zwrócić uwagę na jedną sprawę. Bob Bell, mój dyrektor techniczny w Mercedesie, był świetnym gościem, godnym zaufania, niezawodnym, wartościowym członkiem zespołu. Szkoda, że odszedł z Mercedesa. Ostatnio udzielił wywiadu magazynowi „Motor Sport”, a ja z dumą czytałem niektóre jego wypowiedzi. Stwierdził, że gdy w zespole pojawiał się jakiś dramatyczny problem, brałem odpowiedzialność na siebie. To było dla mnie zawsze bardzo ważne, uważałem, że to naturalna sprawa. Postępowałem tak także wówczas, gdy to ktoś inny doprowadził do pojawienia się problemu. Dotyczyło to również sytuacji, o których nawet nie wiedziałem. Ważne dla mnie i dla całego zespołu było to, że zawsze jestem gotowy wziąć każdy problem na siebie.

W 2013 roku taki kłopot pojawił się w Mercedesie, gdy testowaliśmy opony dla Pirelli. Firma Pirelli znajdowała się wówczas w dość poważnym kryzysie. Mieli mnóstwo problemów z ogumieniem i narzekali na brak możliwości testowania tych gum z wykorzystaniem odpowiednich samochodów. Skontaktowali się z nami w sprawie takich testów. Nie mieliśmy dostępnego modelu z zeszłego sezonu, a właśnie na takim bolidzie należało testować opony. Nasz menedżer zespołu zwrócił się do Charliego Whitinga z następującym pytaniem: „Skoro to test dla Pirelli, to nie chodzi o test samochodu, nie jest to test zespołowy, zgadza się?”. Przyznaję, że to mocno naciągane stanowisko. Tak czy owak, zgodziliśmy się wziąć udział w tym sprawdzianie z uwagi na kryzysową sytuację, w której znalazło się Pirelli. Nie ma najmniejszych wątpliwości, że każdy test samochodu przynosi jakieś korzyści. To nieuniknione. Uważam, że bardzo skrupulatnie wyznaczyliśmy wtedy granice, których nie zamierzaliśmy przekraczać. Warto też podkreślić, że testy te pomogły firmie Pirelli. Co więcej, nie ja to wszystko wymyśliłem, ale ostatecznie to na mnie spada odpowiedzialność za te testy i to ja wydałem na nie zgodę. Gdy zrobiła się z tego wielka afera, musiałem wziąć to na siebie i rozwiązać problem. Przedstawiliśmy swoje stanowisko i ostatecznie FIA dała nam tylko po łapach. Na tym się skończyło.

A: Zgadza się. Z tego, co pamiętam, w całej tej sprawie chodziło o to, że nikt inny o tym teście nie wiedział.

R: Cóż, nie wiedziały o tym pozostałe zespoły, wiedziały natomiast FIA i Pirelli. Sytuacja była dziwna, a do tego po zakończeniu wyścigu w Barcelonie zostaliśmy na torze. Nasze ciężarówki nie wyjechały z padoku, nie opuściliśmy garażu, więc każdy, kto był choć odrobinę spostrzegawczy, mógł się zastanawiać, co się dzieje. Popełniliśmy wtedy jeden błąd, a mianowicie założyliśmy naszym kierowcom czarne kaski, co wyglądało dość przewrotnie. To był głupi pomysł, choć nie mój. Ktoś inny się w to wtrącił, a ja popełniłem głupi błąd – powinienem jednak interweniować i powiedzieć „nie”. Wyszło to po prostu absurdalnie.

Słabe i mocne punkty

W Sztuce wojny znajduje się sugestia, że dowódca powinien znać zarówno samego siebie, jak i wroga:

Zatem zostało powiedziane, że kto zna wroga i zna siebie, nie będzie zagrożony choćby i w stu starciach. Kto nie zna wroga, ale zna siebie, czasem odniesie zwycięstwo, a innym razem zostanie pokonany. Kto nie zna ani wroga, ani siebie, nieuchronnie ponosi klęskę w każdej walce[21].

A: Fragment ten przywodzi na myśl kwestię, o której już rozmawialiśmy. Mówiłeś, że na pewnym etapie swojej kariery przestałeś angażować się w spory, w których jeszcze kilka lat wcześniej byś uczestniczył, bo po prostu brakowało ci na to energii.

Wydaje mi się, że sprawa relacji z FIA jest jasna. Bardziej skomplikowany wydaje się przypadek relacji z właścicielem praw komercyjnych, którego opinia publiczna identyfikuje z Berniem Ecclestone’em. Formuła 1 jest sportem dość niestandardowym. W większości dyscyplin organ regulacyjny nie odgrywa szczególnie ważnej roli, bo decyduje na przykład w takich sprawach, jak duża ma być piłka albo czy zostanie wykorzystana technologia goal-line, tyle że tego rodzaju zmiany albo nie mają dużego znaczenia, albo oddziałują na wszystkich w takim samym stopniu. Jak już wiemy, w Formule 1 przepisy i regulaminy odgrywają kluczową rolę, podobnie jak wszelkie ich zmiany. Kolejną specyficzną cechą Formuły 1 jest trójstronny charakter relacji między zespołami, organem regulacyjnym i właścicielem praw komercyjnych. Stwierdziłeś, że we wcześniejszym okresie twojej kariery układanie się z właścicielem praw komercyjnych nie należało do twoich obowiązków, bo zajmowali się tym choćby Flavio Briatore czy Luca di Montezemolo. Gdy potem w Brawn GP i Mercedesie odpowiadałeś za to ty, i tak w dużej mierze relegowałeś te zadania.

R: Tak.

A: Jeśli przyjrzeć się ludziom na stanowiskach przywódczych, to wszyscy mają coś, w czym są dobrzy i w czym czują się komfortowo, innych rzeczy natomiast raczej nie lubią albo wydaje im się, że nie powinni się tym zajmować, bo nie są w tym zbyt dobrzy. Wtedy starają się na ogół takich zadań unikać. Niestety, właśnie te sprawy odbijają się im później czkawką.

To w sumie spory dylemat. Nie sugeruję, że powinieneś sam się tym zajmować, ale raczej zadbać o to, aby w tych kwestiach obowiązywało to samo podejście, które stosowałeś, kształtując relacje z FIA.

R: Uważam, że masz całkowitą rację.

A: Gdybyś miał zatem wrócić do Formuły 1, to co zrobiłbyś inaczej?

R: Zacznijmy od tego, o czym sam wspomniałeś. Czułem, że brakuje mi energii, by wdawać się w te pojedynki, prowadzić te wojny. Pod pewnymi względami nie chodziło nawet o same wojny, ale o czas niezbędny na pielęgnowanie relacji. W stosunku do FIA się starałem i nie szczędziłem wysiłków, bo lubiłem te kontakty. Pracują tam naprawdę mili ludzie. Charlie Whiting działa w wyścigach od bardzo dawna. Gdy byłem mechanikiem zespołowym, on był głównym mechanikiem. Łączy nas wspólna ścieżka zawodowa.

Bernie działał w innej sferze niż ta, w której ja czuję się najpewniej. Znalazłem się w niej dopiero za czasów Brawn GP. Zawsze pytano mnie o zdanie, ale nigdy nie uczestniczyłem w dopinaniu szczegółów umów komercyjnych zespołu Ferrari. Jean zawsze mnie o wszystkim informował, ale z chęcią zostawiałem mu te kwestie, a on skwapliwie zdawał się na mnie w sprawach technicznych. Właśnie dlatego w Ferrari tak dobrze to działało, zresztą może jeszcze wrócimy do tego tematu. Jako szef Brawn GP po raz pierwszy zacząłem mieć kontakty z Berniem, a na dodatek doszło do tego w warunkach kryzysu, bo Brawn GP, czy też Honda/Brawn GP, znajdował się w sytuacji kryzysowej. Cała Formuła 1 była zresztą w trudnej sytuacji, bo na początku 2009 roku doszło do buntu w Stowarzyszeniu Zespołów Formuły 1 (Formula One Teams Association, FOTA).

A: Może uściślijmy zatem fakty i daty. Pamiętam, że zebranie FOTA odbyło się 4 grudnia 2008 roku w londyńskim Brown’s Hotel. Nie wiem, czy na nim byłeś. Z pewnością pojawił się tam Nick Fry, choć prawdopodobnie uczestniczyliście w tym obaj. Wtedy jeszcze nie było oficjalnie wiadomo, że Honda odchodzi z Formuły 1.

R: To mogło być w grudniu. My dowiedzieliśmy się o tym w listopadzie 2008 roku.

A: Cofnijmy się zatem trochę w czasie. W styczniu 2008 roku wszyscy spotkaliśmy się w siedzibie FIA przy Place de la Concorde. Na tamtym spotkaniu Max Mosley obwieścił nam: „Zanosi się na poważny kryzys w relacjach z producentami samochodów, będziemy ustanawiać limity budżetowe”. Następnie Max rozpoczął proces wdrażania tych limitów budżetowych. W kwietniu 2008 roku został zaatakowany publikacją „News of the World”, przez co sprawa limitów budżetowych ucichła. Dopiero jesienią 2008 roku, tuż przed Grand Prix Chin w Szanghaju, Max ogłosił, że wszyscy przejdziemy na standardowe jednostki napędowe dostarczane przez Coswortha. Tymczasem zdążył wybuchnąć światowy kryzys gospodarczy, bank Lehman Brothers upadł we wrześniu, a wyścig w Szanghaju odbywał się miesiąc później. Potem ty i Nick pojawiliście się na grudniowym spotkaniu FOTA i ogłosiliście, że Honda wycofuje się z Formuły 1. Rozpoczęliście pospieszne starania o zabezpieczenie przyszłości zespołu, potrzebowaliście też nowego silnika w miejsce jednostki napędowej Hondy.

R: Końcówka 2008 roku była dość chaotyczna. Bernie stał raczej po drugiej stronie barykady. Zajął stanowisko przeciwne stanowisku zespołów, które się wówczas zjednoczyły. Berniemu to nie pasowało. W tamtym okresie FIA tkwiła pośrodku, a Max zaczął opowiadać się po stronie Berniego, bo my nie zgłaszaliśmy się na nowy sezon itd. Początek moich zawodowych kontaktów z Berniem przypadł właśnie na ten okres. Oczywiście, że go znałem, wielokrotnie rozmawialiśmy, ale nigdy nie należałem do grupy, która siadała i negocjowała z nim szczegóły umów komercyjnych. Czasami pomocniczo pojawiałem się na takim spotkaniu, gdy poruszano jakieś kwestie techniczne. Zaczęło się to zmieniać dopiero wtedy, a w tle działo się jeszcze coś – Bernie próbował kupić Brawn GP. Mieliśmy już wszystko uzgodnione i przygotowane, gdy w ostatniej chwili pojawił się Bernie. Powiedział Nickowi i mnie, że da nam po pięć procent udziałów, jeśli będziemy kierować zespołem w jego imieniu. Miał zamiar przejąć całą organizację. Sądzę, że to był element jego planu zakładającego przeciągnięcie jednej z ekip na jego stronę. Na szczęście Honda już wcześniej miała z Berniem jakieś przeprawy, więc nie darzyli go tam szczególną sympatią. Jego oferta złożona Hondzie okazała się zresztą mniej korzystna od tej złożonej przez nas. Ostatecznie nic z tego nie wyszło, ale to niewątpliwie miało wpływ na ogólną sytuację.

A: Mówiąc o „kupowaniu”, nie masz na myśli płacenia za coś, a raczej przyjmowanie pieniędzy…

R: Zgadza się, przyjmowanie pieniędzy!

A: Bernie nie zwykł…

R: Dokładnie tak, to nie byłoby w jego stylu. To transakcja jednostronna. Moje „zawodowe relacje” z Berniem zaczęły układać się właśnie w takich okolicznościach.

A: To musiało wpłynąć na jego stosunek do ciebie, Nicka i całego Brawn GP. Bernie lubi być rozwiązaniem problemu. Lubi najpierw ten problem stworzyć, a potem sam stać się rozwiązaniem. Czy kiedykolwiek uzgodniliście między sobą, że to on kupi Brawn GP?

R: Nie, nigdy nie zaszliśmy tak daleko.

A: Czy sądzisz, że mógł tak w którymś momencie pomyśleć? Wiemy przecież, że lubi uzgadniać różne rzeczy na zasadzie uśmiechu czy wymiany porozumiewawczych spojrzeń. Jak sądzisz? Czy mógł mieć poczucie, że go oszukałeś? A może raczej wydawało mu się, że doskonała okazja przeszła mu koło nosa?

R: Nie. Moim zdaniem Bernie uznał, że oszukaliśmy go w innej sprawie, znacznie później. Nie sądzę, żeby czuł się przez nas oszukany w kwestii Brawn GP, bo rozmawialiśmy z nim bardzo otwarcie: „Bernie, nie chcemy dla ciebie pracować”.

A: Tak przy okazji: wydaje mi się, że nikt nie dałby mu zgody na przejęcie zespołu, bo znajdował się w posiadaniu praw komercyjnych. To byłby konflikt interesów.

R: Zgadza się, to była kolejna przeszkoda.

A: Ale wtedy o tym nie myślał.

R: Nie, nie wydaje mi się. Bernie słynie z tego – być może niesłusznie – że nie lubi, gdy na Formule 1 zarabia ktoś inny niż on.

A: Cóż, to w dużej mierze prawda.

R: Tak. Zamożni właściciele zespołów F1 żyją na bardzo wysokim poziomie, na który sobie zapracowali, ale Bernie lubi myśleć, że to wszystko jest możliwe dzięki niemu. Po części to pewnie prawda. Jedną z kwestii spornych było to, że nieodebrana przez Hondę premia finansowa za wyniki sportowe miała niby należeć się jemu. My na podstawie przepisów prawa ustaliliśmy, że ta premia należy się zespołowi Brawn GP. Przejęliśmy tę należność, a jemu się to nie spodobało. Ostatecznie doszliśmy do porozumienia, ale przez pierwszą połowę 2009 roku Bernie nie wypłacił nam ani grosza. W ogóle nie dawał nam pieniędzy. W Monako postawiliśmy sprawę twardo: „Bernie, nie ma wątpliwości, że to my jesteśmy najbardziej łakomym kąskiem dla mediów w tym sezonie. Emitujesz w telewizji obraz naszego samochodu, wykorzystujesz nasz wizerunek, a my nie dajemy ci na to zgody. Nie płacisz nam za to. Nie mamy z tobą żadnej umowy. Nie chcemy, żebyś pokazywał w telewizji nasz samochód”. Bernie był oczywiście bardzo trudnym rywalem, kazał nam się wypchać itd. Wydaje mi się jednak, że ostatecznie cała ta sprawa dotarła do ludzi z CVC (prywatnej firmy inwestycyjnej będącej właścicielem Formuły 1) i oni mocno się tym wszystkim zaniepokoili, więc po pewnym czasie doprowadzili do rozwiązania wszystkich spornych kwestii. Nie powiedziałbym, że dołożyliśmy Berniemu, bo to nigdy się nikomu nie udaje.

A: A przynajmniej nie na długo.

R: Dokładnie, nie na długo. Wydaje mi się jednak, że tamte spory też miały swoje znaczenie. Nie wszystko ułożyło się po myśli Berniego. Kto wie, o co chodziło…? Czy o to, że stałem się dla niego jakimś małym zagrożeniem, czy może o to, że nie chciałem tańczyć tak, jak mi zagra, a niektórzy przecież się na to godzą…

A: Z moich analiz wynika, że Berniemu zależy na tym, aby go postrzegać jako faktycznego szefa Formuły 1. Nie można zrobić ani powiedzieć niczego, co by sugerowało, że tak nie jest. To wszystko. Gdybyś przypisał mu zasługi związane z przetrwaniem Brawn GP i twoimi sukcesami na torze, a przy tym pozwolił mu myśleć, że to on doprowadził do ubicia interesu między tobą a Hondą, pewnie zachowywałby się zupełnie inaczej. Moje zdanie o Berniem… W życiu tak to już jest, że nie wszystko idzie po twojej myśli. W wojsku nazywają to „tarciem”. Bernie jest właśnie źródłem takiego tarcia. Jeśli masz jakiś słaby punkt, Bernie z pewnością go znajdzie. Znakomicie zna się na ludzkiej naturze i jej wykorzystywaniu, tyle że stosuje tylko jedną taktykę: dziel i rządź. Moim zdaniem warto poświęcić temu chwilę. Nigdy nie spotkałem nikogo, kto robiłby to samo tak regularnie, przewidywalnie i skutecznie.

Doskonałym tego przykładem jest słynne już spotkanie przed wyścigiem na Silverstone w 2009 roku, w samym środku kryzysu rozłamowego. Z tego, co mi wiadomo, ty, Donald Mackenzie z CVC, Bernie i Max spotkaliście się i doszliście do porozumienia, na mocy którego Brawn GP miał się wyłamać z grona zbuntowanych zespołów i zgłosić do udziału w mistrzostwach w 2010 roku. Na pierwszy rzut oka był to wielki sukces Berniego, tyle że wkrótce po zakończeniu tego spotkania sprawa się posypała.

R: Nick Fry i ja spotkaliśmy się głównie z Maxem i Berniem. Donald Mackenzie z CVC to wchodził, to wychodził. Spotkanie odbyło się w gabinecie Berniego w Londynie. Ich kartą przetargową była gwarancja naszych przyszłych startów i przychodów z praw komercyjnych.

A: Zgadza się. Pojawiły się wtedy trzy nowe zespoły, więc brakowało miejsc. Pytanie zatem brzmiało, czy zagwarantujecie sobie miejsce w stawce, czy zaryzykujecie, że ono się nie znajdzie.

R: Kwestią sporną było również to, czy jesteśmy zespołem nowym, czy nie. Ostatecznie Nick i ja postanowiliśmy, że wpiszemy się na listę startową, ale zastrzegliśmy, że oczekujemy okresu odroczenia, żebyśmy mogli iść na spotkanie FOTA i porozmawiać z pozostałymi zespołami, może wystąpić w roli arbitrów w tym sporze. Na tym etapie wszyscy byli już okopani na swoich pozycjach. Pewnie trochę jak wy w Williamsie, my też próbowaliśmy szukać kompromisowych rozwiązań. Niektórzy opowiadali się mocno po jednej stronie, inni mocno po drugiej, my staliśmy tak jakby pośrodku.

Pierwsza wersja przewidywała, że spotkanie FOTA odbędzie się tamtego popołudnia w naszej siedzibie w Brackley. Rano podpisaliśmy z Berniem porozumienie obwarowane najróżniejszymi warunkami, szczególnie odpowiednimi klauzulami o zachowaniu poufności. Zamierzaliśmy pojawić się na zebraniu FOTA i wyjaśnić naszą sytuację.

Tak się umówiliśmy. Wyszliśmy ze spotkania z Berniem, a po 10 minutach zaczynają do nas wydzwaniać: „Spotkanie zostało przeniesione do Renault, bo Flavio wie o waszej umowie z Berniem. Nikt nie wybiera się już do was do fabryki”. Zadzwoniliśmy do Maxa: „Co to ma być? Dopiero co wyszliśmy ze spotkania, a po 10 minutach Flavio o wszystkim wie. Zamierzaliśmy na tym spotkaniu spróbować załagodzić sytuację, a teraz znaleźliśmy się w samym środku wielkiej bitwy”.

Podobno gdy tylko zamknęły się za nami drzwi, Bernie zadzwonił do Flavio i powiedział mu, że Brawn GP złożył wniosek o starty w mistrzostwach świata w sezonie 2010. Na zebranie FOTA jechaliśmy zatem z zupełnie innym nastawieniem, niż planowaliśmy. Podczas zebrania odebrałem telefon od Dietera Zetschego z Mercedesa. Transakcja sprzedaży zespołu Mercedesowi nie była jeszcze dopięta na ostatni guzik, ale byliśmy już naprawdę bardzo bliscy porozumienia. Tyle że zrobił się wielki raban, w związku z czym Zetsche powiedział: „Potrzebujemy pełnej jedności, chcemy, żebyście znów stanęli w jednym szeregu z FOTA”. Tak też się stało. To dlatego zmieniliśmy stanowisko i znów stanęliśmy po stronie FOTA. Oznaczało to, że wycofujemy się z wcześniejszych uzgodnień, ale nasza prawniczka Caroline McGrory przygotowała bardzo zgrabny dokument, który podpisaliśmy jeszcze tego samego dnia.

A: Oczywiste pytanie brzmi zatem, po co Bernie zadzwonił do Flavio.

R: Nie wiem. Bernie bywa porywczy. Czasami człowiek zastanawia się nad jego działaniami i stwierdza, że widać w nich młodzieńczą porywczość, tyle że w jego przypadku o młodzieńczości nie może być mowy!

A: Jedna z możliwych interpretacji zakłada, że popełnił błąd. Że po prostu się nie zastanowił. Trzeba również dopuścić możliwość, że zrobił to celowo. Często zdarzało mi się zastanawiać, czy Bernie nie jest typem człowieka, który lubi włożyć kij w mrowisko tylko po to, żeby zobaczyć, co z tego wyjdzie.

R: Sądzę, że taki właśnie jest. Widziałem, jak zachowywał się w ten sposób na spotkaniach. Rozmowa zaczyna zmierzać w kierunku, który mu się nie podoba, więc rzuca jakiś inny, bardzo kontrowersyjny temat i całe zebranie szlag trafia.

A: I wszyscy dają się na to nabrać.

R: Dokładnie. Wielokrotnie byłem tego świadkiem. Pamiętam pewne spotkanie, w tle którego toczył się spór, ile pieniędzy dostają Jordan i kilka innych mniejszych ekip w porównaniu z dużymi zespołami. Na spotkaniu omawialiśmy format wyścigów i rozmowa zaczynała zmierzać w kierunku, który akurat Berniemu nie leżał. Wtedy rzucił: „Słuchajcie, zanim się tym zajmiemy, porozmawiajmy o tym sporze dotyczącym pieniędzy”. Jordan i reszta mniejszych zespołów zaczęły tyradę i wypracowane wcześniej postępy szlag trafił. Na zebraniu zapanował kompletny chaos. To jedna z taktyk Berniego.

A: Z moich obserwacji wynika – a przez lata brałem udział w wielu różnych spotkaniach, na których był obecny – że Bernie zawsze dąży do tego, aby spotkanie nie zakończyło się konkretnymi wnioskami czy porozumieniem. Wróćmy do waszego spotkania z lata 2009 roku. Bernie musiał stawić czoła sytuacji, w której FIA się konsoliduje i przejmuje kontrolę nad mistrzostwami świata. To FIA chciała decydować, kto w nich pojedzie, a kto nie. Do tego dochodził problem limitów budżetowych, których Bernie był przeciwnikiem. Pomysł ten popierała CVC, popieraliście go również wy – zespół przewodzący w klasyfikacji mistrzostw świata. Bernie znalazł się więc w sytuacji, w której FIA plus istotny zespół plus jego akcjonariusze postanowili sami załatwić sprawę. Nie odgrywał w tym żadnej ważniejszej roli. Moim zdaniem zadzwonił do Flavio, ponieważ chciał zatrzymać cały proces. Zrobił to celowo. Nie mówię, że czasem nie zachowuje się porywczo, ale to konkretne działanie nie wynikało z porywczości.

R: Pewnie masz rację.

A: I trzeba dodać, że mu się udało. Uważam, że jednym ze skutków jego działań było to, że w tamten weekend na Silverstone wszyscy doszliśmy do porozumienia. Zgodziliśmy się na ograniczenia budżetowe w kształcie forsowanym przez Maxa i zażegnaliśmy niebezpieczeństwo rozłamu. Jeszcze w tym samym roku Max ustąpił ze stanowiska prezesa FIA i od tego momentu Formułą 1 rządzi już tylko jedna osoba: Bernie. Spotkanie na Silverstone w 2009 roku okazało się początkiem końca. Do tamtego momentu władza w Formule 1 dość równo rozkładała się między FIA a właściciela praw komercyjnych. Dzisiaj tej równowagi już nie ma.

R: Zgadzam się. Co równie ciekawe, gdy pracowałem jeszcze w Hondzie, Bernie kilkakrotnie dzwonił do prezesa firmy, aby porozmawiać z nim o czymś, co mu się nie podobało. Za każdym razem prezes przekierowywał go do mnie: „To zespół Rossa Brawna, proszę rozmawiać z nim. Ja nie zamierzam się wtrącać”. To pewnie typowo japońskie podejście do takich spraw. Poza tym Honda już wcześniej miała trochę problemów z Berniem. Wiedzieli, że Bernie stanowi dokładne przeciwieństwo ich filozofii i ich kultury, przez co nie potrafili z nim postępować. Nie chcieli być do tego zmuszani. Dlatego kilkakrotnie próbował mnie obejść i kontaktował się bezpośrednio z prezesem Hondy, kiedy jakieś sprawy nie układały się po jego myśli. Z powodów, które wskazałeś, po prostu go to frustrowało.

W 2012, gdzieś w połowie roku, zadzwonił do mnie i powiedział: „Ross, chciałbym cię zapewnić, że to, co się zaraz wydarzy, nie ma podłoża osobistego – to tylko interesy. Znamy się od wielu lat, więc proszę, nie bierz tego do siebie”. „Ale o co chodzi, Bernie?” – zapytałem. „Nie powiem ci teraz. Chciałbym jedynie, żebyś wiedział, że to interesy i że to nie jest sprawa osobista”. Na co odparłem: „No to mnie zaniepokoiłeś, bo nigdy dotąd niczego takiego od ciebie nie usłyszałem”. Odpowiedział mi tak: „Szczerze? Razem siedzimy w Formule 1 od lat, stare z nas konie”.

Początkowo nie miałem pojęcia, o czym mówił. Potem się dowiedziałem. W tamtym okresie mocno na niego naciskaliśmy w sprawie nowej umowy dla Mercedesa w ramach negocjacji postanowień nowego porozumienia komercyjnego (Concorde Agreement). Poszliśmy do niego z umową Mercedesa i powiedzieliśmy, że w grę wchodzi jeszcze prawo unijne. Razem z Nickiem wręczyliśmy mu list w gabinecie przy Princes Gate, którego nie chciał przyjąć, ale z którym się zapoznał. Gdy wychodziliśmy ze spotkania, zostawiliśmy list na stole, mimo że Bernie odmówił jego przyjęcia. Zawarliśmy w nim prawne argumenty uzasadniające, dlaczego naszym zdaniem rozwiązania proponowane przez Berniego były sprzeczne z obowiązującym w Unii Europejskiej prawem konkurencji. Dokument został zaaprobowany przez naszych prawników. Powiedzieliśmy Berniemu: „Nie chcemy iść tą drogą, ale nie dajesz nam wyjścia. Zaproponowane nam warunki są naprawdę słabe, a przecież Mercedes zaopatruje kilka różnych zespołów F1. Te ekipy od lat lojalnie wspierają Formułę 1, a twoje zachowanie jest dla nich bardzo krzywdzące. Inne zespoły mogą liczyć na ewidentnie sprzyjające traktowanie”.

Na to odparł: „Więcej pieniędzy do wzięcia po prostu nie ma. Musi wam wystarczyć to, co dostaliście. To nie mój problem”. Następnie zadzwonił do Dietera Zetschego i stwierdził, że nie może się ze mną dogadać i chciałby, by ktoś inny przejął ode mnie negocjacje. Niestety, Dieter powiedział mi o tym znacznie później. Gdyby od razu przyszedł do mnie i wyznał: „Słuchaj, dzwonił do mnie Bernie, co z tym zrobimy?”, moglibyśmy odstawić mały teatrzyk. Ogralibyśmy go bez żadnego problemu. Tymczasem Dieter włączył w to Nikiego Laudę, bo właśnie Nikiego zasugerował Bernie. To była Wielkanoc 2012 roku. Święta spędzałem w moim letnim domu w Kornwalii. Niedawno przeprowadziliśmy tam remont i teraz próbowaliśmy się nacieszyć efektami. Niki był wtedy w Londynie, w siedzibie Formula One Group przy Princes Gate, a towarzyszył mu Bodo Uebber, dyrektor ds. finansowych w Mercedesie. Był też Bernie. Negocjowali warunki nowej umowy. Niestety, Niki ani Bodo nie za bardzo się w tym orientowali, więc co chwila wychodzili z tego spotkania i dzwonili do mnie. Siedziałem za biurkiem w Kornwalii i co kwadrans odbierałem telefon z najnowszymi postanowieniami, które powinni odrzucić albo przyjąć. To zrozumiałe, że Nikiemu trudno było się w tym wszystkim rozeznać z dnia dzień. Do tego musiałem wydzwaniać z prośbą o opinię do Caroline McGro-
ry i Nigela Kerra, naszych szefów ds. prawnych i finansowych. Ogólnie jednak spajałem cały ten proces w całość. Tak naprawdę to ja negocjowałem te warunki, tyle że in absentia. Nie mam pojęcia, czy Bernie wiedział, że Niki i Bodo wychodzą, by zadzwonić właśnie do mnie. Ostatecznie doszliśmy do porozumienia.

Co zabawne, porozumienie okazało się dla nas znacznie korzystniejsze, niż się spodziewaliśmy. Znalazł się w nim zapis o wielomilionowej, wieloletniej odnawialnej premii za zdobycie tytułu mistrzowskiego dwa razy z rzędu oraz za wygranie 24 wyścigów w ciągu dwóch sezonów (taki zapis znajdował się już w umowie Red Bulla, który spełniał oba te warunki i mógł liczyć na gwarantowaną premię aż do 2020 roku). Walczyliśmy o to, by mieć taką samą możliwość. Bernie nie wyobrażał sobie, żeby Mercedesowi ten wyczyn miał się udać, ale w sezonach 2014 i 2015 warunki te zostały spełnione i teraz ekipa ta otrzymuje dodatkową premię aż do 2020 roku.

W związku z powyższym w kontaktach z właścicielem praw komercyjnych stosowałem inną filozofię niż w relacjach z władzami Formuły 1. Wiedziałem, że to dwa różne byty i że trzeba układać się z nimi inaczej, choć dzisiaj uważam, że w kontaktach z Berniem powinienem zachowywać wtedy większą pokorę. Pod pewnymi względami miałem do niego trochę niechętny stosunek z powodu jego siłowej próby przejęcia Brawn GP, trudności, które nam robił, a także tego, że przez sześć miesięcy nie wypłacał nam pieniędzy z tytułu praw telewizyjnych. W tamtym okresie desperacko walczyliśmy o to, aby zespół się nie rozpadł. Można powiedzieć, że byliśmy największą sensacją sezonu 2009. Dzięki nam Formułę 1 znów przedstawiano w dobrym świetle, a on tymczasem w każdej możliwej sprawie dokręcał nam śrubę.

A: Nie ulega wątpliwości, że stosowałeś dwa różne podejścia. Jedno z nich przez kilkadziesiąt lat pozwalało ci osiągać olbrzymie sukcesy, drugie – w najważniejszym momencie – obróciło się przeciwko tobie. Czy sądzisz, że mogłeś postąpić inaczej? Mam na myśli twoją własną postawę oraz to, z kim miałeś do czynienia.

R: Zastanawiam się nad tym i zadaję sobie pytanie: „Czy na tym etapie zależało mi w wystarczającym stopniu, aby zachować się inaczej?”. Wydaje mi się, że w 2009 roku działałem instynktownie, bo naprawdę mi na tym zależało. Chciałem, żeby wszystko się udało, żeby zespół przetrwał. Chciałem wygrać mistrzostwa świata, więc robiłem, co było w mojej mocy. Pewnie trochę zbagatelizowałem fakt, że Bernie trzymał w ręce kluczyk do sejfu z pieniędzmi. Z pieniędzmi jeszcze nikt nigdy nie wygrał. Pewnego dnia Bernie będzie musiał stanąć przed Stwórcą, jak na razie jednak jeszcze nikomu nie udało się go pozbawić władzy. Nie można iść do CVC i ich przekonać, aby skłonili go do zmiany jakiejś decyzji. Nikt nie ma nad nim władzy.

A: W najtrudniejszej sytuacji znalazłeś się w 2009 roku, wtedy jednak byłeś w pełni skoncentrowany na walce o podwójny tytuł mistrzowski i prowadzeniu własnego zespołu. Dodatkowo miałeś trudności finansowe. Znakomicie radziłeś sobie na torze, ale wiedziałeś, że bez pieniędzy od Berniego będzie bardzo trudno. Najłatwiejszym celem ataku byłeś właśnie w 2009 roku, za to w 2012, gdy Bernie postanowił zadać ostateczny cios, twój zespół należał już do Mercedesa i był finansowo nietykalny. Jeśli jest w ogóle ktoś, kto nie musi się przejmować przelewami od Berniego, to jest to właśnie Mercedes. Mogliby nawet nie zwrócić uwagi, czy te pieniądze wpłynęły, czy nie. Paradoksalnie zatem Bernie zaatakował dokładnie w tym punkcie twojej kariery, w którym nic na ciebie nie miał. Ostatecznie poległeś w związku z podziałami wewnętrznymi, a nie pod naporem zagrożenia z zewnątrz. Bernie pokonał cię dzięki konfliktom w Mercedesie, a nie dlatego, że miał na ciebie coś dużego. Tak sytuacja wyglądała w 2009 roku, kiedy mógł doprowadzić do twojej zguby albo przynajmniej bardzo mocno utrudnić ci życie. To mu się nie udało, bo byliście zjednoczeni i skupieni na celu. Czy w 2012 roku wydarzenia mogły przybrać inny obrót?

R: Byłem narażony na ataki o tyle, że na tym etapie straciłem dawną magiczną moc. Masz rację, pojawiły się u nas podziały. Gdy zastanawiam się nad tymi dwoma czy trzema latami w Mercedesie, to nie dostrzegam konfliktów interesów, ale pamiętam, że z mojego punktu widzenia wiele czynników było tam niejasnych i niespójnych, zresztą już o tym mówiliśmy: sprzedałem im zespół, czułem się osobiście lojalny wobec Norberta, który zaaranżował tę transakcję i który był w Mercedesie szefem motorsportu. Norbert zadeklarował zarządowi firmy, że zostaną wprowadzone ograniczenia budżetowe i że Formuła 1 będzie teraz tak wyglądać. Desperacko trzymał się tej wersji i dlatego nasz budżet był ograniczony. W tamtym okresie tak naprawdę do głosu doszło wiele różnych czynników. W 2009 roku w Brawn GP sytuacja była krystalicznie czysta, co bardzo mi się podobało i co potem straciłem.

W Brawn GP walczyliśmy o przetrwanie, ale byliśmy zjednoczeni, sytuacja była idealnie jasna i klarowna. Doskonale wiedzieliśmy, co robiliśmy, kto stoi u steru i kto za co odpowiada. W 2009 roku mieliśmy przed sobą większe wyzwania, ale mogliśmy z powodzeniem stawić im czoła. W latach 2010–2011 wyzwania nie były już tak duże i czegoś zaczęło brakować. Prawdziwe przywództwo w zespole przestało być tak wyraźne. Nie miałem bezpośrednich kontaktów z zarządem, bo wszystko szło przez Norberta. Prawdopodobnie można to poddać analizie i wskazać konkretne powody, dla których ta struktura ograniczała nasz potencjał. Dochodzę do wniosku, że popełniłem wtedy błąd. Powinienem po prostu powiedzieć: „Norbert, przepraszam, ale zrobimy tak i tak”. Pierwszy budżet, który przedłożyłem Norbertowi do aprobaty, został obcięty o 29 milionów funtów. Oznaczało to 29 milionów funtów mniej na rozwój techniczny, bo kosztów stałych się nie zmieni, a kierowcy też mieli już podpisane kontrakty. To kluczowa kwota. Sądziliśmy, że ta pierwsza wersja budżetu zostanie przez Mercedesa zaakceptowana, a tymczasem projekt nawet nie dotarł do zarządu. Zarząd usłyszał wcześniej deklaracje, że Formuła 1 nie będzie ich nic kosztować. Co więcej, wszystko było zorganizowane w taki sposób, że fabryka w Brackley musiała płacić działowi silnikowemu jakieś osiem czy dziewięć milionów euro za jednostki napędowe. Powinienem wtedy protestować ze wszystkich sił i krzyczeć: „Nie! Nie tak się to robi!”.

Natura ludzka

A: Jaki aspekt natury człowieka decyduje o tym, że Bernie Eccle-
stone tak doskonale dogaduje się z zamożnymi ludźmi władzy i sukcesu? Co pozwala mu się układać ze wszystkimi w Formule 1? Przyglądałeś mu się przez 30 lat. Jak on to robi?

R: Otacza go pewna aura. Wiem, że to zabrzmi jak nadmierne uproszczenie, ale jego aura sugeruje konkretne cechy charakteru. Masz całkowitą rację. Z Putinem rozmawia tak, jak gdyby był jego starym przyjacielem, sam Putin też się w stosunku do niego tak zachowuje. Kto inny byłby w stanie tego dokonać? To niesamowite, że udało mu się uzyskać dostęp do niemal wszystkich ważnych ludzi na świecie. Idę o zakład, że gdyby prezydent Obama usłyszał, że dzwoni do niego Bernie Ecclestone, też by podniósł słuchawkę.

A: Ale czy to wynika z tego, kim jest Bernie, czy raczej z czegoś w nas?

R: Dobre pytanie. Moim zdaniem raczej z czegoś w nas. Myślę, że wielu z nas lubi pojawiać się w towarzystwie takich ludzi jak Bernie. Chętnie podnosimy słuchawkę, chętnie opowiadamy potem, że dziś zadzwonił do nas Bernie.

To wynika z ludzkiej natury, moim zdaniem to nasza odwieczna skłonność. Istniała już w czasach wiktoriańskich, gdy przecież nie było mediów. Nigdy nie brakowało ludzi znanych i fircyków. Oczywiście dzisiaj zjawisko to nasiliło się z uwagi na współczesne narzędzia komunikacji i media. Wszyscy mamy taką lub inną styczność z fenomenem celebryty, który nie robi nic. Weźmy takie Kardashianki – co one robią? Mimo to ludzie fascynują się ich życiem. Najwyraźniej w ludzkiej naturze tkwi zatem coś takiego, tkwi to w ludziach, których nigdy byś o to nie podejrzewał, a Bernie najprawdopodobniej umie się do tej ludzkiej skłonności odwołać. Inteligencji mu przecież nie brakuje. Jestem pewien, że umie to wykorzystać. To element jego modus operandi.

A: Jak już wspominałem, dwie kwestie szczególnie mnie interesują, jeśli chodzi o dynamikę relacji z Berniem. Rozmawialiśmy już o Silverstone 2009 oraz o tym, jak doszło do tego, że tamten scenariusz się posypał. Druga interesująca mnie kwestia odnosi się do 2012 roku i twojej walki w imieniu Mercedesa o nową Concorde Agreement, która miała zacząć obowiązywać 1 stycznia 2013 roku. Jak zapewne pamiętasz, w ramach FOTA uzgodniliśmy, że nikt się nie wyłamie i nie podpisze indywidualnej umowy, dopóki nie spróbujemy zrobić tego razem. Wyznaczyliśmy sobie termin na 31 grudnia 2012 roku.

Ale pod koniec 2012 roku Ferrari dogadało się z Berniem. Przyjmijmy, że do podziału była pewna określona pula pieniędzy. Ferrari zapewniło sobie dość dobre warunki, jednocześnie powodując, że wszyscy inni mieli kompletnie przerąbane. Oczywiście kwota ta w żaden sposób nie równała się z tym, co można by uzyskać, gdyby zespoły razem wynegocjowały większy udział we wpływach albo podjęły współpracę z właścicielem praw komercyjnych, aby dodatkowo te wpływy zwiększyć. Co się zatem wydarzyło? Dlaczego Ferrari wyłamało się z FOTA i samo podpisało umowę? Umowę niezłą, ale taką, w której nie było żadnych fajerwerków. Z pewnością w żaden sposób nie zmienili za jej sprawą oblicza Formuły 1. Jeśli już, to wzmocnili status quo.

R: Cóż, jak pewnie pamiętasz, Ferrari podpisało tę umowę po części dlatego, że wcześniej z Berniem dogadał się Red Bull. Bernie zachował się bardzo przebiegle, to w ogóle bystry facet. Normalnie priorytetowym zespołem w kwestii podpisywania umów jest Ferrari. Trzeba nakłonić do tego Ferrari, a wszyscy inni się podporządkują. Tyle że tym razem Red Bull dostał bardzo atrakcyjną ofertę i podpisał jako pierwszy. Gdy Red Bull został już zakontraktowany, Ferrari było drugie w kolejce. Luca musiał się przyłączyć, bo na tym etapie musiał grać już trochę defensywnie.

A: „Defensywnie” dlatego, że działo się to w okresie dominacji Red Bulla na torze?

R: Tak. Do tego oni mieli dwa zespoły, Red Bulla i Toro Rosso. Bernie postanowił zafundować nam wszystkim scenariusz, w którym organizuje mistrzostwa świata wokół tych dwóch zespołów, Red Bulla i Toro Rosso. Twierdził, że jest w stanie pozyskać wystarczająco dużo samochodów z silnikami klienckimi i klienckim nadwoziem, a Red Bull miał mu w tym pomóc. Zapowiadali, że się od nas odłączą i zorganizują własny projekt. Bernie zaczął sugerować, że to przedsięwzięcie nabrało wystarczającego rozmachu i że mogłoby zostać z powodzeniem zrealizowane.

Sytuacja wydaje się szczególnie interesująca, jeśli raz jeszcze spojrzeć, jak się rozwijała. Ja od zawsze opowiadałem się raczej po stronie FIA; Red Bull od zawsze stał raczej po stronie Berniego. W sytuacji, o której teraz rozmawiamy, te akurat czynniki odegrały istotną rolę. Dietrich Mateschitz dogadał się z Berniem. Ferrari spanikowało, przyłączyło się i tak oto Bernie był dogadany z dwoma ważnymi graczami. Reszcie z nas pozostało walczyć o to, co było jeszcze do wywalczenia. Bardzo lojalny względem FOTA okazał się McLaren, kierowany wówczas przez Martina Whitmarsha. Bernie zaoferował McLarenowi konkretne warunki, ale Martin odparł: „Nie mogę przyjąć tej oferty, bo nie jest korzystna dla pozostałych ekip”. Wtedy Bernie spróbował go obejść. Zadzwonił do Rona Dennisa i powiedział mu, że Martin postradał zmysły i nie chce się zgodzić na świetne warunki. Tego samego próbował z nami, ale w tym przypadku nic nie wskórał.

A: Przynajmniej nie od razu.

R: Właśnie, nie od razu. Tak to się wszystko rozegrało. Paradoksalnie można powiedzieć, że dzisiejsze problemy Formuły 1 – mam na myśli głównie dysproporcje finansowe między zespołami – są winą samych ekip, ponieważ takie podejście do sporu z Berniem mogło się skończyć tylko w jeden sposób.

A: Cóż, tylko dlatego, że Ferrari wyłamało się z szeregu.

R: Tak, ale Bernie był wystarczająco bystry, aby ich do tego nakłonić. Ferrari prawdopodobnie stałoby dalej ramię w ramię ze wszystkimi, gdybyśmy faktycznie byli zjednoczeni, tymczasem Bernie znalazł najsłabszy punkt w postaci Red Bulla. Wiedział, że Ferrari obawia się Red Bulla z uwagi na ich wyniki na torze (bo wtedy ta ekipa wygrywała wszystko). Poza tym Red Bull to de facto dwa zespoły. Bernie ugodził więc Ferrari tam, gdzie boli najbardziej, a Włosi się ugięli. I to był koniec całej sprawy.

A: Uważasz zatem, że zespoły popełniły błąd, przeciwstawiając się w ogóle Berniemu?

R: Nie wiem, czy popełniły błąd, ale z pewnością powinny wziąć na siebie część odpowiedzialności za to, w jakiej sytuacji znajdują się dzisiaj. Szczerze przyznaję, że nie wiem, jakie inne rozwiązanie byłoby lepsze, bo Bernie obstawałby przy swoim – czy kiedykolwiek coś by się zmieniło? Obecny układ w Formule 1 – w ramach którego trzy czy cztery zespoły mają prawo głosu i przywileje finansowe, a pozostałe wleką się gdzieś z tyłu – będzie się tylko pogłębiał.

A: Moim zdaniem trzeba tu uwzględnić jeszcze jeden czynnik, a mianowicie silniki. Pieniądze są warunkiem koniecznym, aby osiągnąć sukces, ale nie są warunkiem wystarczającym. Wydaje mi się, że dzisiaj największym wyzwaniem jest fakt, że Ferrari i Mercedes mają pieniądze – te z Concorde Agreement i własne – i podobnie jest z Red Bullem, tyle że Red Bull nie ma silnika.

R: Wydaje mi się, że pod tym względem zaszły pewne zmiany. Podejście, które obrał Red Bull w tamtym okresie, wyalienowało ich z grona wszystkich innych ekip. Nawet Ferrari nie chciało mieć z nimi wiele wspólnego, bo choć Włosi też się wyłamali, to mieli pełną świadomość, że zostali zrobieni na szaro. W związku z tym nikt nie sympatyzował z Red Bullem i w rezultacie ta ekipa skończyła bez silnika.

A: Zastanawiam się, czy nie wygląda to jeszcze gorzej: czy nie było tak, że Ferrari i Mercedes pomogły Red Bullowi się w to wpakować? Nie powiedzieli im przecież jasno i otwarcie: „Christian, przykro nam, ale od nas silnika nie dostaniesz”. Można odnieść wrażenie, że Mercedes i Ferrari miesiącami zachęcały Red Bulla do działania, sugerując, że może liczyć na ich silniki.

R: Jeśli chodzi o Mercedesa, to nie wydaje mi się, żeby było to celowe działanie. Sądzę, że wynikało raczej z dynamiki zespołu. Niki Lauda zapewne szczerze chciał dać silnik Red Bullowi, bo utrzymuje bliskie relacje z Mateschitzem. Lauda ma się za swego rodzaju męża stanu Formuły 1. Pracował na to, żeby dać silnik austriackiemu zespołowi, zwłaszcza że sam jest Austriakiem. Udało mu się przekonać zarząd Mercedesa, że to słuszna decyzja. Red Bull był niezwykle popularną marką. Poza tym Mercedes zyskałby wizerunkowo, udostępniając silnik swemu poważnemu rywalowi. Lauda przekonał do tego zarząd. Toto Wolff albo popełnił jakiś drobny błąd, albo na chwilę się zdekoncentrował, bo nagle stwierdził, że na jego własnym podwórku rozgrywa się dramat. W zespole z pewnością zawrzało. Gdybym tam jeszcze pracował, powiedziałbym: „Mowy nie ma!”. Sądzę, że wtedy Toto zaczął indywidualnie rozmawiać z członkami zarządu i mówić im: „Dla Red Bulla to rozwiązanie przejściowe. Tak naprawdę zdradzicie wszystkie nasze tajemnice technologiczne Audi. Audi przez cały czas rozważa wejście do F1. Damy im nasz silnik, oni poznają wszystkie zastosowane w nim rozwiązania technologiczne i za dwa albo trzy lata okaże się, że Audi wystartuje w F1 ze świetnej pozycji, bo będą dokładnie znali specyfikację naszego silnika. Nie możecie im go dać”. Wtedy zarząd spanikował i zapadła decyzja, że jednak nic z tego nie będzie. Potem pojawiły się wszystkie te bzdury typu: „Mateschitz dostał ofertę zakupu silnika, ale nigdy nie oddzwonił”. Nie wydaje mi się, żeby to była celowa zagrywka. Nie sądzę, aby ktoś wpadł tam na pomysł: „Będziemy ich zwodzić aż do momentu, gdy nie będą się mogli wycofać, a wtedy wbijemy im nóż w plecy”. To był tylko skutek.

A: Może faktycznie taki scenariusz jest zbyt pochlebny dla ludzi w Mercedesie, ale byłbym naprawdę zdziwiony, gdyby ktoś z kierownictwa tej firmy kiedykolwiek na poważnie myślał o udostępnieniu głównemu rywalowi swojego sprzętu w takiej samej specyfikacji.

R: Ale tak było. Gdy ja tam pracowałem, po przejęciu Brawn GP przez Mercedesa, pojawiły się jakieś problemy związane z dostarczaniem silników McLarenowi. Mercedes współpracował z McLa-
renem od wielu lat, więc ja tym bardziej nie chciałem podjąć żadnych niewłaściwych kroków. Powiedziałem wtedy: „Dla mnie nie ulega wątpliwości, że w dłuższym okresie powinniśmy koncentrować się na interesie naszego zespołu”, a wtedy kilku członków zarządu stwierdziło: „Nie, musisz udowodnić, że potrafisz pokonać zespół kliencki z takim samym silnikiem”. Tak naprawdę nie mam pojęcia, w jakim stopniu wynikało to z historycznie zażyłych stosunków między obiema ekipami, a w jakim z autentycznej chęci zachowania obiektywizmu. Niewykluczone, że w grę wchodziły też jakieś kwestie, o których nie wiem. Prezentowałem wyjątkowo jednokierunkowe podejście do wyścigów Formuły 1. Gdy byłem w Ferrari i dostarczaliśmy silniki innym ekipom, zawsze dostawali jednostki napędowe w specyfikacji z ubiegłego roku. Dlaczego mieliśmy im dawać wszystko, co sami mieliśmy? Naszym zadaniem było zapewnić sukces Ferrari.

A: Co ciekawe, ludziom trudno jest się do tego przyznać, nawet gdy to zupełna oczywistość.

W porządku, omówiliśmy dwa poważne wstrząsy, które ukształtowały dzisiejszy krajobraz Formuły 1. Znaleźliśmy się w sytuacji, w której Red Bullowi będzie bardzo trudno wrócić na dawny poziom, oczywiście o ile nie przekona Audi do włączenia się do rywalizacji i w ten sposób nie zagwarantuje sobie nowej przyszłości na froncie silnikowym.

R: Zgadza się. Zaczyna im brakować opcji. Red Bull znalazł się w bardzo trudnej sytuacji. Spalili za sobą mosty, jeszcze zanim zbudowali nowe. Zmusili Renault do tego, by ta firma stworzyła własny zespół fabryczny.

A: Wcześniej użyłeś bardzo ciekawego określenia, nazywając Nikiego „mężem stanu”. Zawsze mi się wydawało, że na podobnej zasadzie Martin Whitmarsh otworzył drzwi dla was, Brawn GP, i pomógł wam pozyskać silniki Mercedesa.

R: Tak.

A: Mówiliśmy już o tym, że Bernie potrafi dostrzegać w ludziach próżność i ją wykorzystywać, ale to także dobry przykład tego samego zjawiska, prawda? Przykład sytuacji, w której ludzie mają dobre intencje i chcą zrobić coś pożytecznego dla sportu. Problem polega na tym, że to także jest przejaw próżności − czy mówimy tu o zachowaniu Berniego w latach 2008–2009, czy o sytuacji z Red Bullem. Bycie mężem stanu to piękna idea, jednocześnie jednak bardzo niebezpieczna… Jest takie okropne powiedzenie. Moja żona nie znosi, gdy go używam, ale do Formuły 1 pasuje ono jak ulał: „Dobry uczynek nigdy nie uchodzi na sucho”.

R: Dokładnie tak!

A: Stwierdziłeś, że sam stawiasz na budowanie relacji i zdobywanie zaufania, tyle że to podejście sprawdza się tylko w stosunkach wewnętrznych. Gdy ktoś kreuje się na męża stanu i w związku z tym nie jest bezwzględny we wspieraniu własnego zespołu, to prędzej czy później przyjdzie mu za to zapłacić.

R: Sam tego kiedyś doświadczyłem, na przykład w sezonie 2009 przy okazji słynnego podwójnego dyfuzora. (Rozwiązanie stanowiące element podłogi samochodu, które generowało duży docisk aerodynamiczny. Pojawiło się dokładnie w momencie, kiedy w życie weszły nowe przepisy dotyczące zmniejszenia docisku o 50 procent. Zostało opracowane przez Hondę, Toyotę i Williamsa i miało kluczowe znaczenie dla sukcesu Brawn GP w 2009 roku). W 2008 roku odbyło się zebranie dotyczące kwestii technicznych, któremu sam przewodniczyłem. Był to kluczowy moment rozwoju samochodu na sezon 2009, w którym nasi ludzie od aerodynamiki mieli już sprecyzowane pomysły. Wiedzieliśmy zatem, że odzyskamy cały docisk, jaki został nam teoretycznie odebrany na podstawie nowych przepisów. Wcześniej proszono nas o zmniejszenie docisku, szukaliśmy różnych rozwiązań, ale nic nie udało się wypracować. Dlatego też podczas tamtego zebrania zadeklarowałem: „Zmieniliśmy przepisy w celu zmniejszenia docisku o 50 procent w sezonie 2009. Z tego, co widzę podczas prac nad naszym samochodem na sezon 2009, tak się nie stanie. Oznacza to, że nasz cel nie został osiągnięty. Czy w związku z tym będziemy jakoś modyfikować te nowe przepisy, czy po prostu wszyscy jasno akceptujemy, że nie osiągnęliśmy założonego celu?”. Kilka osób oskarżyło mnie o próby zastraszania innych i kłamstwo, ich zdaniem nowe przepisy się sprawdzały. Rzecz działa się jeszcze na etapie, na którym ewentualna zmiana przepisów przez FIA nie miałaby bardzo istotnego wpływu na pracę naszego zespołu. Poradzilibyśmy sobie z tym. Tyle że nikt nie miał ochoty na kolejne zmiany, więc ja też powiedziałem: „W porządku”. W tym samym okresie przewodniczyłem zespołowi ds. technicznych w ramach FOTA, pamiętasz? To był równoległy zespół zajmujący się kwestiami technicznymi.

A: Tak. Przerwę ci, żeby wspomnieć, że kluczową rolę odegrał w tym wszystkim Pat Symonds. W Paryżu, podczas apelacji w sprawie podwójnego dyfuzora, reprezentowałem Williamsa i w związku z tym przepytywałem Pata. To on kierował działaniami grupy odpowiedzialnej za docisk. Pracował nad podobnym modelem podwójnego dyfuzora i chyba nawet przedstawił projekt Charliemu, by doprecyzować, czy rozwiązanie jest zgodne z przepisami. Charlie stwierdził, że nie. Ale do rzeczy. Na forum grupy ds. technicznych, której przewodziłeś, podkreślałeś: „Opracowujemy nowe rozwiązania dotyczące docisku, które zniweczą próby zmniejszenia wpływu aerodynamiki na osiągi”. Po pierwsze ludzie ci nie wierzyli, po drugie Pat nie chciał nic zmieniać, ponieważ pracował nad podobnym rozwiązaniem i nie chciał modyfikować przepisów, co uniemożliwiłoby mu kontynuowanie prac. W związku z tym w Paryżu udało nam się wykazać, że jego sprzeciw wobec podwójnego dyfuzora – który w 2009 roku dawał samochodom Brawn GP olbrzymią przewagę nad resztą stawki, ale który znajdował się również w samochodach Williamsa i Toyoty – nie wynikał z tego, że rozwiązanie to było sprzeczne z duchem przepisów czy też intencjami ich autora.

R: Tak.

A: Ten argument okazał się decydujący i pogrzebał argumenty Symondsa. To niewątpliwie przykład, który pozwala zwrócić uwagę na pewną twoją charakterystyczną cechę – chodzi mi o to, że nigdy nie gloryfikowałeś swoich sukcesów. Nie należysz do ludzi, którzy pojawiają się w mediach i chwalą swój zespół i własne wyniki, nie opowiadasz o tym, co zamierzasz osiągnąć w następnym sezonie. Moim zdaniem taka postawa byłaby szkodliwa, bo prawdziwe deklaracje tego typu tylko niepotrzebnie ściągają uwagę. Jeżeli natomiast nie mówi się prawdy, to potem trzeba będzie stawić czoło rozczarowaniu ludzi. Ty zawsze tonujesz swoje wypowiedzi. W tej konkretnej sytuacji ludzie powinni zadać sobie pytanie: „Dlaczego Ross Brawn miałby mówić nam, że udało mu się odzyskać utracone 50 procent docisku, gdyby to nie była prawda? Co miałby na tym zyskać? Czy to w ogóle leży w jego naturze?”.

R: Mówiliśmy już o koncepcji męża stanu. Uważałem, że ze względu na funkcję przewodniczącego grupy technicznej przy FOTA spoczywa na mnie pewna odpowiedzialność, zwłaszcza że to był jeszcze stosunkowo wczesny etap prac rozwojowych. Nie czułbym się komfortowo, gdybym przynajmniej nie poruszył tej kwestii. Poruszyłem więc, a wtedy wszyscy powiedzieli, że mam spadać, co mogło mnie tylko ucieszyć.

A: Gdy mówisz coś takiego, ludzie powinni zadać sobie pytanie: „Po co by o tym wspominał, gdyby to nie była prawda?”.

R: Tak.

A: A to z uwagi na to, że nie zdarzało ci się dotąd mówić: „Znaleźliśmy sposób, żeby urwać trzy sekundy na okrążeniu”. Ty raczej po cichu robisz swoje, a potem mówisz: „Cóż, dopisało nam szczęście”. Tak przy okazji wspomnę, że w Williamsie bardzo poważnie potraktowaliśmy wtedy twoje słowa. Nie wiem, czy to nie był jeden z powodów, dla których my też pracowaliśmy nad podwójnym dyfuzorem. Z pewnością nie ignorowaliśmy twoich wypowiedzi. Sam Michael, nasz ówczesny dyrektor techniczny, był zdecydowanie zbyt inteligentny, by bagatelizować twoje słowa. Pamiętam, jak je nam relacjonował i jak opowiadał o ich potencjalnych skutkach.

R: Już o tym wspominaliśmy. Moim zdaniem w Formule 1 można być mężem stanu, ale we właściwym czasie. Są takie momenty, gdy trzeba się postarać i robić to, co jest najlepsze dla całej dyscypliny. Działanie w interesie Formuły 1 to tak naprawdę działanie w interesie wszystkich zainteresowanych. Są jednak i takie momenty, kiedy trzeba zakasać rękawy i działać bardziej bezwzględnie, wyłącznie w interesie własnego zespołu. Te dwie postawy trzeba odpowiednio wyważyć.

A: Postawmy jedną sprawę jasno: gdyby ludzie obecni na tamtym spotkaniu grupy technicznej potraktowali cię poważnie, dla Brawn GP byłaby to prawdziwa katastrofa. Podwójny dyfuzor zapewnił wam olbrzymią przewagę w pierwszej połowie sezonu 2009.

R: Prawdopodobnie masz rację.

A: Podjąłeś zatem ryzyko, skalkulowane ryzyko. Nie wiem, na ile się zastanawiałeś: „Posłuchają mnie czy nie posłuchają?”. Pewnie uznałeś, że cię zignorują, uznając, że to zwykłe przechwałki. Miałeś rację. Gdyby cię wysłuchali i ci uwierzyli, przepisy mogłyby zostać dodatkowo zaostrzone, a wtedy znalazłbyś się w bardzo trudnej sytuacji.

R: Na tamtym etapie prac w grze cały czas pozostawała Honda. Nic nie zapowiadało, że firma postanowi się wycofać. Mieliśmy trzy tunele aerodynamiczne i mnóstwo innej infrastruktury. Wydaje mi się, że byłem wówczas wystarczająco pewny siebie, aby myśleć: „Cokolwiek z tego wyjdzie, nawet jeśli teraz zmienią się przepisy, prawdopodobnie i tak jesteśmy w lepszej sytuacji niż pozostali”. W tamtym okresie w ogóle nie myślałem w kategoriach Brawn GP, lecz w kategoriach Hondy: „Mamy odpowiednie zasoby. Ta maszyna wreszcie zaczęła optymalnie działać i wydaje się, że zmierzamy we właściwym kierunku. Nawet jeśli postanowimy usunąć kilka luk w przepisach, jesteśmy wystarczająco mocni, aby odnieść sukces…”.

A: Ale nie przeczysz, że to było ryzyko.

R: Nie przeczę. To, co się potem wydarzyło, w innych warunkach by się nie stało.

A: Wykorzystałeś okazję wynikającą ze zmiany przepisów i w dużym stopniu zostawiłeś samochód na sezon 2008 bez poprawek, aby skupić się na sezonie 2009. Włożyłeś wiele wysiłku w prace nad nową maszyną i znalazłeś niezwykle efektywny obszar w zakresie aerodynamiki. Jak zapewne pamiętasz, później twoja przewaga została błyskawicznie zniwelowana przez Red Bulla. Podjąłeś skalkulowane ryzyko, ale jednak ryzyko. Gdyby inne ekipy były wystarczająco bystre, aby właściwie odczytać sens twoich słów, zespół Brawn GP mocno by to odczuł.

Nie pozwolę ci zatem zakończyć tego tematu stwierdzeniem, że czasem trzeba zachować się jak mąż stanu. Uważam, że to było wielkie ryzyko i że zwyczajnie ci się upiekło. Założę się, że przypadki podobnych decyzji w swojej karierze możesz policzyć na palcach jednej ręki. Mam na myśli takie sytuacje, kiedy powiedziałeś innym zespołom, że masz nad nimi przewagę, z której jesteś gotów zrezygnować. Nie sądzę, żeby w twoim świecie podobne rzeczy zdarzały się zbyt często.

R: Masz rację. Pewnie miałem wtedy nieco inny punkt widzenia z uwagi na to, że byłem przewodniczącym grupy technicznej. Starałem się zachowywać jak mąż stanu.

A: Ale ja tylko mówię, że to było niezwykle ryzykowne.

R: Owszem. Wróćmy do McLarena. Martin Whitmarsh odegrał kluczową rolę w naszych staraniach o silnik Mercedesa. Ron Dennis nigdy mu tego nie wybaczył. Uważa, że to dlatego potem stracili te silniki.

A: No bo tak było, dlatego zakończyła się ich współpraca z Mercedesem.

R: Cóż, tak, ale tylko dlatego, że sami to spaprali…

A: Nie, to wy…

R: Nie, naprawdę. Gdyby w 2009 roku McLaren zmiażdżył nas na torze, Mercedes kupiłby ich zespół.

A: No dobrze, ale kiedy wchodziłem do Formuły 1, starałem się ocenić słabe i mocne strony innych ekip pod kątem strategicznym. Relacja McLarena z Mercedesem, pieniądze tej firmy, poziom rozwiązań technicznych, status, marka. Przecież to był klejnot w koronie. Zaskoczyło mnie i zdumiało, że McLaren ściągnął Hondę z powrotem do F1. Przynajmniej mają możliwość powtórzenia tego sukcesu, jeśli zapanują nad kwestiami technicznymi. Ale żeby tak po prostu zrezygnować z tego, co dawał im Mercedes? Dziesięć minut temu sam powiedziałeś: „Gdy pracowałem w Ferrari, dostarczaliśmy im silniki z zeszłego roku, żeby nie mieli wszystkich nowinek”. Tymczasem ty w ciągu miesiąca dostałeś dokładnie ten sam sprzęt, jakim dysponował McLaren. Ile ci to dało? Jakąś sekundę na okrążeniu w porównaniu z jednostką napędową Hondy?

R: Tak.

A: A 12 miesięcy później Mercedes kupił twój zespół.

R: Tak.

A: Gdyby więc Martin nie chciał zachować się jak mąż stanu, nigdy nie dostałbyś tej szansy. Chcę przez to powiedzieć, że Ron ma rację. To był olbrzymi błąd strategiczny. Utrata Mercedesa nie była nieunikniona, McLaren sam doprowadził do tego, że to w ogóle stało się możliwe. To okropne, co mówię, bo w dzisiejszym świecie potrzebujemy jak najwięcej ludzi i państw skłonnych postępować w sposób godny męża stanu. Smutne jest również to, że każdy, kto to przeczyta, w podobnej sytuacji pewnie zastanowi się dwa razy.

Uważam jednak, że jest trzecia droga. Można się koncentrować wyłącznie na własnym interesie, można też być mężem stanu i dać się ogrywać innym, ale można wybrać rozwiązanie pośrednie. Istnieje sposób, w ramach którego Formuła 1 mogła zadbać o wszystkie ekipy, faktycznie się rozwinąć, podjąć działania omawiane przez nas na forum FOTA. Dzisiaj są problemy z widownią. Stawka też staje się coraz bardziej wyrównana. Zespołom coraz trudniej jest znajdować sponsorów. Istnieje trzecia droga, w ramach której ludzie mogliby dbać o własny pożytek i dobro F1, zbieżne interesy, ale musieliby myśleć długofalowo. W długim okresie interesy wszystkich zainteresowanych zwykle okazują się zbieżne.

R: Tak. Krótkowzroczność jest jednym z problemów Formuły 1. Pewnego razu zgłosił się do mnie ktoś z tego środowiska z pytaniem, w jakim kierunku moim zdaniem mógłby podążyć ten sport. Przedstawiłem moje przemyślenia i opinie, a w odpowiedzi usłyszałem: „W porządku, ale to wszystko za trzy lata. Nam jest potrzebne rozwiązanie już teraz”. Odparłem więc: „Rozwiązanie natychmiastowe nie istnieje. W Formule 1 panuje tak duża inercja, że za trzy lata będziecie się znajdować w dokładnie tej samej sytuacji i nie zmieni się nic. Oczekujecie szybkiego rozwiązania problemu, którego nie da się rozwiązać w krótkim czasie. Nawet się nie obejrzycie, jak te trzy lata miną”. Ta rozmowa odbyła się dwa lata temu.

A: I mamy to, co mamy.

R: Żadnych zmian. Pod koniec zeszłego roku widziałem się z tym samym człowiekiem i powiedziałem: „A nie mówiłem?”.

A: Co usłyszałeś w odpowiedzi?

R: Nie do końca podzielał moje zdanie. Stwierdził po prostu, że jest wiele problemów i sporo trudności.

A: Czyli niezbędna jest jasna wizja i cierpliwość, by umieć wybiec myślami w przyszłość?

R: I jeszcze siła. Nie ma sensu forsować takich pomysłów, gdy zaangażowane w to strony są silniejsze i mogą powiedzieć: „Nie jesteśmy zainteresowani”. Możesz inwestować czas w zakulisowe zabiegi, by przekonać ich do swoich racji, ale wszystkich interesuje głównie to, aby zgarnąć dwa najbliższe tytuły mistrzowskie. Nie interesuje ich, w jakiej sytuacji znajduje się Formuła 1… Mają inny punkt widzenia. Trzeba pogodzić się z faktem, że zespół ma inną perspektywę niż cała dyscyplina. Zespół woli dominować w słabszej Formule 1 niż jeździć w środku stawki w mocnej Formule 1.

A: Nawet jeśli należy zakładać, że tak czy owak prawdopodobnie wygrają ekipy pokroju Ferrari czy Mercedesa. Max Mosley zawsze miał możliwość wprowadzania zmian przepisów. Jeśli coś nie udawało mu się od razu, to planował to z wyprzedzeniem i robił to jednostronnie. Jeśli chodzi o zmiany techniczne, w zasadzie zawsze dostawał to, na czym mu zależało. Wydaje się, że dzisiaj tak nie jest.

R: Cóż, dzisiaj FIA bardziej reaguje, niż planuje z wyprzedzeniem, reaguje na skargi. Zamiast działać proaktywnie, to znaczy mieć wizję przyszłości Formuły 1, FIA jest reaktywna i do tego zwleka z reakcją, aż ktoś wywrze na nią odpowiednio dużą presję. Tak jak z kosztem silników. Uważam, że sytuacja, w której silnik jest jednym z pól walki technologicznej, jest ciekawa, zwłaszcza że przez długi czas tego nie mieliśmy. Tyle że ostatnio poluzowano ograniczenia w sposób nadmierny, zwłaszcza pod względem finansowym, i zespoły zaczęły szaleć. Teraz zanosi się na zupełny brak ograniczeń w pracach nad rozwojem silnika, więc Bóg jeden wie, do czego to doprowadzi.

A: Kto uniesie związane z tym koszty?

R: No właśnie. Intrygujące w tym wszystkim jest to, że pracując nad silnikiem dla topowego samochodu drogowego, Mercedes, Ferrari, Renault czy Honda zawsze wyznaczają jego docelową cenę. Powiedzą, że ma powstać najlepszy możliwy produkt, który w finalnej wersji będzie kosztował pięć tysięcy dolarów, 10 tysięcy dolarów albo dowolną inną kwotę. Produkcja samochodów drogowych rządzi się pewnymi prawami ekonomicznymi, więc kontrolerzy finansowi będą dyktować warunki: „Musisz pokonać konkurentów za pomocą silnika, który będzie kosztował 10 tysięcy dolarów. Jeżeli silnik będzie kosztował 20 tysięcy, to już po nas”. Dlaczego zatem to samo wyzwanie nie jest elementem rywalizacji w Formule 1? Wszyscy producenci na co dzień pracują w realiach ograniczeń cenowych i celów wynikowych, a w Formule 1 jakoś tych ograniczeń nie ma.

A: Wszystko sprowadza się do tego, co mamy w leżącym przed nami tekście. Formuła 1 stanowi ciekawe wyzwanie strategiczne, ponieważ w przypadku konfliktów tak to już bywa, że ludzie stają do rywalizacji z ograniczonymi celami. Kiedy jednak się już zaangażują, przestają obowiązywać jakiekolwiek granice. W ostatecznym rozrachunku nie istnieje coś takiego jak wojna ograniczona. Oczywiście gdy chodzi o naprawdę ważne rzeczy. Dzisiaj w Formule 1 Mercedes zaczął od deklaracji: „Zbilansujemy budżet”. Potem mówili już tak: „Cóż, przewidzimy w nim większe wpływy od sponsorów, żeby budżet mógł być większy, bo zbilansujemy go z dodatkowych przychodów”. Jeszcze później powiedzieli: „Olać to, wydamy tyle, ile będzie trzeba, żeby wygrać”. Honda miała rzekomo przeznaczać na cały program startów w F1 750 milionów dolarów rocznie. To niby dużo pieniędzy, ale dla Hondy to tak naprawdę niezbyt istotna kwota. Jeśli już się w to bawią, to muszą wygrywać, bo koszt porażki będzie znacznie większy. Formuła 1 jest tak ekscytująca, ponieważ rywalizacja ma charakter totalny. Jeśli miałbym sformułować jakiś wniosek, to powiedziałbym, że odniosłeś tak wiele sukcesów, bo do perfekcji opanowałeś sztukę rywalizacji totalnej.

Działania wywiadowcze

W Sztuce wojny mowa jest o kluczowym znaczeniu przygotowań. Tekst ten kładzie też szczególny nacisk na wartość płynącą z przewidywania ludzkich zachowań na podstawie właściwej interpretacji bieżących faktów: faktów, o których można się dowiedzieć jedynie dzięki działaniom wywiadowczym.

Dalekowzroczny władca i jego wybitny generał biją wroga pod każdym względem i odnoszą sukcesy nieosiągalne dla zwykłego tłumu właśnie dzięki umiejętności przewidywania. Pozyskiwana w ten sposób wiedza nie pochodzi od duchów, nie jest wynikiem wnioskowania na podstawie minionych zdarzeń, nie powstaje też w drodze obliczeń astronomicznych. Taka wiedza musi pochodzić od ludzi – ludzi, którzy znają bieżącą sytuację wroga.

R: Informacje na temat innych zespołów są bardzo ważne. Wspomniałeś o tej kwestii, gdy siedzieliśmy razem na zebraniu i powiedziałem: „Słuchajcie, docisk aerodynamiczny robi się zbyt duży”. Sam Michael z Williamsa wrócił z tego zebrania do siedziby swojej ekipy i powiedział: „Ogłaszam alarm, jest coś, na co jeszcze nie wpadliśmy”. To był ciekawy przykład wstecznej aktywności wywiadowczej. Odkryłem wtedy karty, ale miałem po temu powody.

A: To coś, co u Sama podziwiam. Zwrócił na to uwagę, bo uważnie słuchał. Nie chodziło o to, czy we własnym przekonaniu jest od ciebie lepszy, czy nie. Chodziło o uważne słuchanie twoich wypowiedzi. Pomyślał zatem: „Ross raczej nie wciska nikomu kitu, więc jeśli mówi, że znalazł sposób na wygenerowanie imponującego docisku…”. Celem nowo wprowadzonych przepisów była redukcja docisku aerodynamicznego w sezonie 2009 o 50 procent…

R: Dzięki podwójnemu dyfuzorowi przed startem wspomnianego sezonu odzyskaliśmy niemal cały ten docisk.

Moim zdaniem masz absolutną rację. Skromność i umiejętność słuchania mogą występować na wszystkich szczeblach. Na różnych zebraniach widać wyraźnie, że ludzie uważnie słuchają przedstawicieli najlepszych zespołów, takich jak Ferrari, ale przecież coś ciekawego można często usłyszeć z ust członków mniejszych ekip, takich jak kiedyś Minardi, a obecnie Haas. Weźmy taki zespół jak Force India, który osiąga wyniki ponad swoje możliwości, budżet i pozycję zakulisową. Muszą robić coś naprawdę ciekawego, skoro mają takie osiągnięcia. W związku z tym warto słuchać, gdy coś mówią.

Kolejnym sposobem gromadzenia informacji i wzmacniania własnego zespołu jest podkupywanie ludzi z innych ekip, co w Formule 1 jest właściwie na porządku dziennym. Jeżeli się odizolujesz i nie będziesz aktywnie szukać najlepszych inżynierów, to stracisz w ten sposób dobrą okazję. Gdy sam rozglądałem się za inżynierami, priorytetem był dla mnie zawsze ich potencjał. Tak naprawdę jednak kiedy już się ich pozyska, otrzymuje się również ich wiedzę i doświadczenie.

A: Czy prowadziłeś kiedyś jakiś zorganizowany program identyfikowania najlepszych ludzi w innych zespołach?

R: Tak, kilka razy zajmowałem się czymś takim. Wszystko zależy od zasobów. W Ferrari pracowaliśmy nad tym dość intensywnie. W Brawn GP nie miałem już takich możliwości, potem jednak dołączył do nas dobry spec od HR, z pomocą którego znów zaczęliśmy wzmacniać zespół. Gdy na horyzoncie pojawił się Mercedes, jednym z jego najistotniejszych zadań była identyfikacja najważniejszych pracowników w innych ekipach.

Jeśli chodzi o pozyskiwanie informacji technicznych, zawsze pracowaliśmy na fotografiach cyfrowych. Wszystkie zespoły mają fotografów, którzy robią zdjęcia samochodom. Na każdym wyścigu robiono tysiące takich fotek. Często nachodziła mnie taka zabawna myśl, że wszyscy powinniśmy udostępnić sobie garaże na pół godziny – byłoby to znacznie efektywniejsze. „Co dwa wyścigi zapraszam do mojego garażu, przez pół godziny możecie patrzeć, ile chcecie”. Zaoszczędzilibyśmy w ten sposób mnóstwo czasu i pieniędzy, bo mieliśmy ludzi z aparatami, fotografujących dosłownie wszystko. Jednym z bardziej wartościowych celów takich polowań były podkładki inżynierów, przynajmniej dopóki ludzie nie zaczęli ich pilnować. Chodzili sobie po całej alei serwisowej, wychodzili z garażu i szli na stanowisko dowodzenia z podkładką pod pachą. Wystarczyło zrobić zdjęcie, aby się dowiedzieć, jak mają ustawiony samochód. Ludzie zostawiali na tych podkładkach dokumentację ustawień informacjami do góry. Dzisiaj politycy celowo zostawiają gdzieś widoczny dokument, gdy zależy im na wycieku jakichś informacji. Idą do gabinetu premiera z kartką papieru trzymaną w niewłaściwy sposób. W Formule 1 przez całe lata inżynierowie w ogóle tego nie pilnowali. Moi pracownicy zawsze dostawali zamykane podkładki. Gdy ich nie pilnowali, czekał ich porządny ochrzan. Kolejnym wartościowym materiałem do zdjęć były ekrany z danymi. Monitory rozmieszczone na stanowisku dowodzenia często wyświetlały dane. Wystarczyło wysłać fotografa na dach garażu, aby robił zdjęcia i mówił, co tam widać.

A: Na takie informacje trzeba było jednak szybko reagować.

R: Cóż, jedną z ciekawszych informacji tego typu było obciążenie paliwem. Chodziło o to, żeby wiedzieć, ile paliwa ma samochód znajdujący się obecnie na torze. Wystarczyło się uważniej przyjrzeć, aby bez problemu pozyskać tę informację.

Wszystkie ekipy prowadziły działania wywiadowcze. Oczywiście gdzieś musi być jakaś granica i każdy musi dokonać indywidualnego osądu moralnego – stwierdzić, jak daleko jest gotów się posunąć. Ja zawsze uważałem, że jeśli ktoś przechadza się po alei serwisowej z podkładką, na której wszystko widać, to jest po prostu głupi, a ja nie mogę przepuścić takiej okazji. Gdy jednak przychodził do mnie ktoś i mówił, że ma rysunki takiego i takiego rozwiązania z zespołu X, to niczego takiego nie brałem.

Wytyczałem sobie granice. Naprawdę zgłaszali się do nas ludzie z takimi materiałami. Już na początku rozmowy kwalifikacyjnej z potencjalnym nowym pracownikiem podkreślałem: „Wnosisz inteligencję, wnosisz doświadczenie, ale nie wnosisz informacji na temat innych ekip”. Gdy przeszedłem do Ferrari, stwierdziłem, że ktoś, kto przede mną przeszedł tam z Benettona, przekazał nowym szefom mnóstwo informacji na temat mojego poprzedniego zespołu. Ostatecznie pozbyliśmy się tego człowieka, częściowo dlatego, że musiałem zakładać, że to samo zrobi kiedyś nam.

Sztuka operacyjna

Punktem wyjścia do poniższych rozważań były notatki na temat koncepcji istotnej dla teorii wojskowości, którą opracowano przed około stu laty i nazwano „sztuką operacyjną”. Jak już wspominałem, współcześnie teoretycy wyróżniają trzy poziomy myśli wojskowej: strategiczny, operacyjny i taktyczny. Najstarszym z tych trzech określeń jest „taktyka” – uniwersalna i prosta koncepcja, która dzisiaj znaczy dokładnie to samo co w starożytnej Grecji, czyli kierowanie działaniami zbrojnymi. Także słowo „strategia” sięga korzeniami starożytnych Aten. W tym samym okresie, w którym w Chinach spisywano Sztukę wojny, po drugiej stronie świata grecki filozof Sokrates uczył, że dowódca wojskowy powinien opanować znacznie szerszy katalog umiejętności niż tylko samą taktykę. Rekrutowanie i organizowanie oddziałów, dbanie o ich zdrowie i poziom motywacji, zapewnianie im odpowiedniego wyposażenia – to wszystko należało do obowiązków dowódcy wojskowego. Po grecku dowódca wojskowy to stratēgos, a zatem przypisywana mu dziedzina to stratēgia.

Słowa „strategia” używano w Konstantynopolu, greckojęzycznej stolicy imperium rzymskiego, które ostatecznie upadło dopiero w 1453 roku[22]. Wtedy określenie to zniknęło z użycia na ponad 300 lat. Można odnieść wrażenie, że następujące wówczas zmiany techniczne sprawiły, że skoncentrowano się na kwestiach taktycznych i nikt nie zastanawiał się nad szerszym, strategicznym ujęciem działań wojennych.

Z końcem XVIII wieku świat znów zaczął się zmieniać. Rewolucje francuska i amerykańska doprowadziły do tego, że po broń sięgnęły całe narody pragnące walczyć o wolność, nie zaś rozstrzygać spory swoich królów. Rewolucja przemysłowa dostarczyła nowych materiałów, z których powstały nie tylko nowe rodzaje broni, ale także nowe środki transportu i komunikacji. To właśnie w tamtym okresie wróciła strategia, zarówno jako słowo, jak i koncepcja – wojnę uznawano za „przedłużenie polityki, tyle że innymi środkami”, a w strategii upatrywano połączenia czynników politycznych, ekonomicznych i wojskowych.

Rewolucje demokratyczne i rewolucja przemysłowa zmieniły charakter wojny i bitew. Doskonale widać to przy porównaniu dwóch konkretnych bitew. Pod Waterloo (1815) Napoleon dowodził 72 tysiącami żołnierzy, sojuszniczą armią natomiast, liczącą 68 tysięcy żołnierzy, osobiście kierował książę Wellington. Pod koniec dnia wojska sojusznicze zostały wsparte 45 tysiącami żołnierzy pruskich. Pod Waterloo w ciągu jednego dnia na obszarze trzech kilometrów na cztery rozstrzygnęły się losy Napoleona i całej Europy. Dziewięćdziesiąt lat później, w styczniu 1905 roku, armia rosyjska starła się z Japończykami w bitwie pod Mukdenem (dzisiaj to miasto Shenyang, położone w północnych Chinach). Pod Mukdenem 300 tysięcy żołnierzy rosyjskich stanęło naprzeciwko 270-tysięcznych oddziałów japońskich. Walki trwały sześć dni, front rozciągał się na 155 kilometrów i miał do 80 kilometrów głębokości. Działania prowadzone były zatem na obszarze tysiąckrotnie większym niż pod Waterloo. Liczba ofiar spod Mukdenu zrównała się ze stratami, jakie pod Waterloo łącznie ponieśli Napoleon i książę Wellington.

Jednym z tych, którzy bitwę pod Mukdenem przeżyli, był młody rosyjski oficer Aleksandr Swieczin. On i inni rosyjscy oficerowie doszli do wniosku, że tradycyjne taktyki nie przystają do skali i stopnia skomplikowania nowoczesnej bitwy. Co więcej, nowoczesne bitwy – z całym swoim rozmachem i brutalnością – nie wystarczały do zapewnienia strategicznego zwycięstwa na skalę tego spod Waterloo. Swieczin służył później podczas pierwszej wojny światowej (1914–1918). Podczas tamtego konfliktu obie strony dokonały strategicznych wyłomów na froncie zachodnim, nikomu jednak nie udało się utrzymać przewagi na dłużej. Zadecydowały o tym między innymi koleje. Planiści wojskowi jeszcze przed wybuchem konfliktu wychodzili z założenia, że koleje będą atutem ofensywnym, bo umożliwią nacierającej armii koncentrację oddziałów w jednym miejscu. Tymczasem okazało się, że koleje umożliwiły obrońcom rozmieszczanie rezerw w odpowiednich miejscach i skuteczne powstrzymywanie prób przełamania frontu. Pod sam koniec pierwszej wojny światowej zarówno Niemcy, jak i ententa eksperymentowali z nowymi, bardziej mobilnymi formami ataku. Pod koniec 1917 roku ententa przypuściła pierwszy atak z wykorzystaniem czołgów (zdarzyło się to w bitwie pod Cambrai). W następnym roku podczas tak zwanej ofensywy stu dni ententa atakowała z jednoczesnym wykorzystaniem lotnictwa, piechoty i czołgów. Mimo to żadnej ze stron nie udało się przekuć nowinek taktycznych w sukces strategiczny.

Po rewolucji październikowej z 1917 roku Swieczin został wykładowcą w dwóch akademiach wojskowych. To właśnie tam zajął się wyciąganiem wniosków płynących z pierwszej wojny światowej. Stwierdził, że pojedyncze potyczki nie są już rozstrzygające – potrzebny jest szereg bitew, które pozwalają przekuć sukces taktyczny w decyzję strategiczną. Planowanie takich szeregów potyczek i zarządzanie nimi Swieczin nazwał „sztuką operacyjną”. Wychodził on z założenia, że pojedyncze bitwy można przyrównać do kroków – operacje wojskowe stanowią wówczas kroki, a strategia to droga, którą należy podążać. Swieczin i jemu współcześni zrozumieli w końcu, że celem strategii powinno być zniszczenie fundamentów politycznych wroga, a nie przełamanie jego frontu. Strategia zatem polega na sięganiu po polityczne, ekonomiczne i wojskowe zasoby całego narodu w celu osiągnięcia jego celów.

Aleksandr Swieczin wraz z wieloma innymi najwyższymi dowódcami Armii Czerwonej został zamordowany z rozkazu Józefa Stalina w ramach wielkiej czystki w latach 1937–1938. Nie zmienia to faktu, że opracowana przez niego i jego współpracowników koncepcja sztuki operacyjnej została wykorzystana w 1943 roku, gdy Związek Radziecki zatrzymał ofensywę niemiecką i zmusił Wehrmacht do odwrotu spod Stalingradu aż do Berlina. Wykorzystując szybkość i element zaskoczenia, armia radziecka wyprowadzała ataki naziemno-powietrzne, które łączyły się w sekwencje i tworzyły całe operacje, raz za razem głęboko penetrujące tereny zajmowane przez niemieckie wojsko – armię, którą dotąd uważano za niepokonaną i nie do zatrzymania, a którą teraz udało się sparaliżować i przytłoczyć. Drugą wojnę światową na froncie wschodnim wygrał Związek Radziecki, ale jego ówcześni sojusznicy potrzebowali ponad 30 lat, aby zrozumieć, jak udało się tego dokonać. Przedstawiciele armii amerykańskiej dopiero po wojnie w Wietnamie zaczęli studiować radziecką teorię wojskowości i oficjalnie zaakceptowali operacyjny aspekt działań zbrojnych. Armia brytyjska zrobiła to dopiero w roku 1989 – czyli wtedy, kiedy runął mur berliński.

Sztuka operacyjna zasługuje na własne miejsce obok strategii i taktyki, ponieważ stanowi wyraz uznania faktu, że efektywność techniczna i taktyczna nie wystarczają do osiągnięcia sukcesu strategicznego. Prawidłowość ta nie dotyczy wyłącznie teorii wojskowości, lecz wszelkich sytuacji, w których strateg musi stawić czoła złożoności, inercji lub rywalizacji. Obejmuje zatem również rywalizację w Formule 1.

R: Potrzebowałem chwili, aby się wczytać i zrozumieć, o czym tak naprawdę traktuje ten tekst. To bardzo ciekawe. Jego istota – przynajmniej tak go rozumiem – sprowadza się do powstania koncepcji „głębi” działań wojennych w dwóch, może trzech wymiarach, a także do kilku ciekawych przykładów dotyczących ilości, jakości i polityki. Spróbujmy porównać świat teorii wojskowości ze światem, w którym funkcjonowałem. W latach 20. i 30. teoretycy wojskowości zaczęli coraz lepiej poznawać trójaspektowość działań wojennych, zaczęli rozumieć, jak wielkie znaczenie z punktu widzenia udanej kampanii mają czynniki polityczne i ekonomiczne. Warto też pamiętać, jak wiele bitew na froncie pierwszej wojny światowej nie zostało rozstrzygniętych, ponieważ za sprawą postępu technicznego działania defensywne górowały nad ofensywnymi. W dawnych czasach gdzieś na polu spotykały się dwie armie i walczyły tak długo, aż któraś z nich nie uciekła przed zwycięzcą z podkulonym ogonem. Teraz pole bitwy było szerokie na 400 kilometrów i nie dało się go obejść. Wydawało się również, że nie istnieje już sposób, aby ktoś mógł bitwę wygrać. Materiał ten zawiera kilka ciekawych przykładów prób uporania się z tym problemem. Próbowano kilku różnych niestandardowych podejść, dzięki którym udawało się przełamać linię frontu, jak choćby w bitwie pod Cambrai w 1918 roku. Gdy w tym kontekście zastanawiam się nad moimi doświadczeniami, dochodzę do wniosku, że moje zaangażowanie stawało się coraz bardziej kompleksowe.

Gdy dołączyłem do Franka Williamsa i Patricka Heada, byłem 11. członkiem zespołu. Gdy odchodziłem stamtąd na początku lat 80., po dwóch wywalczonych tytułach mistrzowskich, ekipa liczyła już 200 osób. Pod koniec mojej przygody z Ferrari zespół zatrudniał około tysiąca osób, a do tego dochodzili liczni dostawcy. Jedno jest pewne: nawet najzdolniejszy człowiek na świecie nie jest już w stanie kontrolować tego wszystkiego sam. Potrzebni są zorganizowani w strukturę ludzie o podobnych poglądach, którzy będą dzielić tę samą wizję stanu docelowego. W zespołach Formuły 1 nadal mamy czasem do czynienia ze strukturą hierarchiczną, tyle że składa się ona z niewielu poziomów, których dodatkowo stale ubywa. Ktoś musi być oczywiście szefem, co istotnie ułatwiła ostatnio FIA, nakładając na szefów ekip F1 obowiązek posiadania specjalnej licencji. W obrębie zespołu istnieje podział na funkcje biznesowe, finansowe, prawne, techniczne i wyścigowe, więc sukcesy w Formule 1 odnosi zwykle dość mocna grupa, co nie zmienia faktu, że zawsze stoi nad nimi jakiś nominalny szef.

Kwestia ta pojawiła się w materiałach poświęconych „sztuce operacyjnej” – trzeba się zająć tak wieloma rzeczami, że dziś sam generał nie jest w stanie wygrać wojny. Można wręcz pokusić się o stwierdzenie, że generał staje się jednym z pionków w całościowej rozgrywce. Za szczególnie ciekawe uważam spostrzeżenie, że z uwagi na doświadczenia z minionych wojen i kampanii generałowie często nie są najlepszymi sędziami tego, co jest potrzebne i co trzeba zrobić, ponieważ mają wyjątkowo ograniczony ogląd sytuacji − sprowadzający się do tego, co usiłują osiągnąć. Generałowie nie widzieli całościowego obrazu sytuacji. Krytykowali wręcz tzw. biurokratów, którzy wtrącali im się do prowadzenia kampanii. Konfrontacja na linii frontu stanowi tylko jeden z elementów wojny, musi więc odzwierciedlać wszystkie inne elementy niezbędne do zwycięstwa.

W Formule 1 wygląda to podobnie. Nie da się odnosić w niej sukcesów bez odpowiedniej siły ekonomicznej. Można dysponować najbardziej utalentowanymi inżynierami na świecie, ale żeby odnieść sukces w F1, potrzebna jest też siła ekonomiczna, czyli niezbędne zasoby umożliwiające wykorzystanie talentu tych ludzi. Jeśli masz słabe relacje z FIA, jesteś słaby w zakulisowych rozgrywkach, poniesiesz tego konsekwencje. Znakomitym przykładem słabej pozycji zakulisowej była w ostatnich latach Toyota. W takich kwestiach radzili sobie naprawdę koszmarnie. Nie stawali po stronie innych ekip, nie stawali po stronie FIA, sprawiali wrażenie całkowicie od wszystkich odizolowanych. To jeden z powodów, dla których przyszło im zapłacić ostateczną cenę. Czy zgadzasz się z moją opinią na temat Toyoty? Miałeś z nimi bliższe kontakty niż ja, bo oni dostarczali wam silniki w Williamsie.

A: Tak. Powiedziałbym, że to byli bardzo porządni ludzie, jeśli chodzi o współpracę. Sądzę, że dostawaliśmy taki silnik, jakiego sami używali. Chcieli być w porządku. Ich kultura korporacyjna nigdy nie pasowała do realiów Formuły 1. Mieli za dużo pieniędzy, więc komplikowali sobie życie tam, gdzie nie było to konieczne. Czasami dawali sobie zbyt dużo opcji do wyboru. Uważam, że ich brak przebiegłości w rozgrywkach zakulisowych stał się poważnym problemem, dopiero gdy w FOTA pojawił się pomysł rozłamu. Zawsze uważałem, że nie można iść do zarządu Toyoty i powiedzieć: „Musimy założyć własną serię wyścigową. Musimy wyjść z Formuły 1, bo to absolutny skandal i hańba, zarządzanie dyscypliną jest do niczego, a nas traktuje się jak idiotów”, bo rodziłoby to ryzyko, że członkowie zarządu odpowiedzą: „Święta prawda. Wychodzimy”. I tak też się stało po tym, jak próba rozłamu zakończyła się fiaskiem. Toyota, BMW i Renault musiały odejść z Formuły 1 być może dlatego, że wcześniej w bardzo mocnych słowach wyrażały się o tym, że dalej już się tak nie da. Te ekipy raczej nie mogły nagle stwierdzić: „Wiecie co? Zmieniliśmy zdanie, a przy okazji chcemy też podwojenia budżetów”.

R: Pewnie w tym wszystkim chodzi mi właśnie o potrzebę kompleksowego zabezpieczenia się na wszystkich frontach. Przecież nikt do końca nie wie, jak przeliczyć polityczną przebiegłość. Ile jest warta? Kiedy okaże się ważna? Prędzej czy później jednak ma ona znaczenie. Prędzej czy później trzeba podjąć decyzję, w której argumenty po jednej i drugiej stronie są mniej więcej równoważne. Decyzja 50/50, która zostanie podjęta nie po twojej myśli, może okazać się niezwykle istotna. Toyota miała podwójny dyfuzor. Czy wygrałaby walkę o niego, gdyby prowadziła ją sama?

A: Mowy nie ma.

R: A dlaczego? Z powodu ich pozycji w Formule 1. Z powodu wybranych przez nich ludzi, których zadaniem byłoby tego dyfuzora bronić.

A: Pewnie powinniśmy trzymać się tematów bardziej ogólnych, chciałbym jednak przy okazji zwrócić uwagę na coś ciekawego. Na początku sezonu 2009 Luca wywierał na FIA olbrzymią presję, aby ta zdelegalizowała podwójny dyfuzor. Pewnie uświadomił sobie, jak duże znaczenie ma ten element. Pewnie uważał też, że złamaliśmy regulamin. Poza tym jednak wychodził z założenia, że ma wpływ na ten proces, czy to przez dział techniczny, czy przez sędziów wyścigowych, czy przez trybunał apelacyjny. Przekonanie, że FIA zrobi to, czego on sobie zażyczy, było dla nich dość poniżające. Wyglądało to trochę tak: „Skoro mówimy wam, że to jest niezgodne z regulaminem, musicie zacząć działać”. Ta postawa nie za bardzo spodobała się członkom FIA.

R: Masz rację.

A: Niemniej gdyby było to starcie osamotnionej Toyoty z Ferrari, to na podstawie danych historycznych można by się spodziewać, że…

R: Ta sytuacja ciekawie się rozwijała i była charakterystyczna, przypominała wszystkie momenty, kiedy prezes FIA obruszał się, gdy ktoś mu mówił, co ma robić. W historii tej organizacji zdarzały się też inne okresy, gdy nikt nie stawałby okoniem – FIA zastanawiałaby się raczej, co sama może w danej sprawie ugrać. Dlatego też w tamtym konkretnym okresie różne okoliczności ostatecznie przysłużyły się Toyocie. Ogólnie jednak uważam, że aby odnosić sukcesy w Formule 1, trzeba kłaść nacisk na kompletność i jednolity charakter działań zespołu. Wszyscy muszą podzielać pewną konkretną wizję. Wszyscy muszą działać z takim samym przekonaniem. Wszyscy twoi ludzie muszą mieć jasny cel, pełne żołądki i dysponować niezbędnymi zasobami. Nie mówię o marnotrawstwie, lecz o zasobach, które są faktycznie potrzebne. Napoleon starał się podbić Rosję, ale nie był w stanie utrzymać tak licznej armii – pod pewnymi względami sytuacja ekipy Toyota F1 przedstawiała się podobnie.

Wydaje mi się, że pokrótce nawiązałeś też do kwestii liczby i jakości ludzi. To kluczowa sprawa. Do wykonania zadania potrzebni są ludzie, w odpowiedniej liczbie, ale też na odpowiednim poziomie. Dlatego budowanie zespołu zawsze odbywa się według zasady „dwa kroki naprzód, jeden w tył”. Dobierasz sobie najlepszych ludzi, ale potem zaczynają razem pracować i okazuje się, że brak między nimi chemii i trzeba się cofnąć. Wyjąć jakiś element układanki i zastąpić go nowym. To ważna sprawa, której należy poświęcić dużo uwagi. Potrzebny jest naprawdę solidny skład zespołu. Nigdy nie byłem wielkim fanem działów HR i do dziś mam w tej kwestii mieszane uczucia, ale w Ferrari zastałem duży dział HR, który ogromnie się przydawał. Jeżeli miałbym sformułować jakiś zarzut wobec tamtego działu, to był on wręcz zbyt potężny, bo HR-owcy z Ferrari mieli wpływ nie tylko na politykę zespołu, ale również na to, jak kierowano całą firmą. W związku z tym w Brawn GP wykonałem krok wstecz, nadal miałem jednak dobry dział HR, bo chciałem, żeby ktoś na bieżąco monitorował sytuację w zespole. Zespół potrzebuje szefa ds. HR i kilku specjalistów w tej dziedzinie, którzy mieliby dobry kontakt z pracownikami. Ci ludzie nie mogą być postrzegani jako zwykli biurokraci. W Brawn GP i Mercedesie odbywałem cotygodniowe spotkania z dyrektorem ds. HR, na których odbierałem najnowszy raport. Dowiadywałem się pokrótce, co się dzieje, jakie pojawiają się problemy, na co powinniśmy zwrócić uwagę.

Rytm i rutyna

A: Całkiem niezły nagłówek, ponieważ złożoną strukturą zarządza się właśnie poprzez rytmy i rutynę. W jaki sposób zorganizowałeś strukturę zespołu w Brawn GP? Kto był twoim bezpośrednim podwładnym i jak często się z tymi ludźmi spotykałeś?

R: Może omówię Brawn GP i Mercedesa jednocześnie. Moje podejście wypracowałem w Ferrari. Jednym z sekretów tej ekipy, jeśli faktycznie to sekret, było to, że Rory Byrne w zasadzie nie opuszczał fabryki. Rzadko bywał na wyścigach, tylko raz na jakiś czas, by mógł się zorientować, jak to wygląda. Za to miałem pewność, że w razie potrzeby zawsze mam go na miejscu w fabryce. Mój modus operandi zakładał wyjazdy na wyścigi, a to oznaczało, że raz na dwa tygodnie przez cztery lub pięć dni nie było mnie w fabryce. W związku z tym na miejscu potrzebna jest solidna struktura, która nie opiera się na tobie, ale na kimś, kto w razie jakichś problemów natychmiast się do ciebie zwróci. A ty wiesz, że praca idzie naprzód.

W Mercedesie wyznaczyłem zatem dyrektora technicznego, który również rzadko jeździł na wyścigi (tylko tyle, żeby być na bieżąco). Został nim Bob Bell. Miał za zadanie dbać o właściwą realizację programu technicznego. Dyrektorem ds. operacyjnych został Rob Thomas, człowiek odpowiedzialny za wszystkie prace produkcyjne. Jedną z naszych lepszych decyzji było przesunięcie Roba na to stanowisko, bo wcześniej był on szefem ds. operacyjnych w Brixworth, czyli w naszym dziale silnikowym. Początkowo planował odejść z zespołu i zatrudnić się gdzie indziej, przekonaliśmy go jednak, żeby przeniósł się do naszej głównej fabryki. Rob uważał, że w kwestii silników dał już z siebie wszystko, co miał do zaoferowania. To porządny facet, świetny fachowiec i profesjonalista w każdym calu. Moimi bezpośrednimi podwładnymi byli zatem dyrektor ds. operacyjnych, odpowiedzialny za produkcję, i Bob Bell, odpowiedzialny za stronę techniczną. Do tego dochodzili Andrew Shovlin, dyrektor ds. wyścigowych, oraz Ron Meadows, menedżer ds. sportowych.

Jeśli chodzi o kwestie biznesowe, to w całości odpowiadał za nie Nick Fry, który teoretycznie był moim podwładnym, działaliśmy jednak na zasadach partnerskich. Mieliśmy świetne relacje, zupełnie bezproblemowe. Nick zajmował się sprawami komercyjnymi, finansowymi i prawnymi, przy czym kwestie prawne przede wszystkim dotyczyły komercyjnego aspektu działania zespołu. Gdy zaczynały one dotyczyć spraw technicznych, wtedy oczywiście sam się w nie angażowałem. W praktyce jednak wszystkim zajmowali się podwładni Nicka, czyli Caroline McGrory (prawo), Nigel Kerr (finanse) i każdy, kto akurat zajmował się relacjami ze sponsorami.

Tak wyglądało nasze najwyższe kierownictwo. Jeśli chodzi o rutynę, to co dwa tygodnie odbywały się zebrania z udziałem wszystkich jego członków. Omawialiśmy sprawy firmowe: HR relacjonował, jak przebiega proces rekrutacji i jakie mamy problemy natury kadrowej; Rob przedstawiał raport z działalności produkcyjnej i operacyjnej; Nigel raz w miesiącu prezentował sytuację finansową, bo w takich odstępach spływały do niego dane, więc od niego dowiadywaliśmy się, jak stoimy z budżetem; Caroline zwracała naszą uwagę na potencjalne problemy natury prawnej. Odpowiadała również za to, żebyśmy zachowywali pełną zgodność ze wszystkimi przepisami i regulacjami, a to – jak wiadomo – w tak dużych firmach jak Mercedes okazuje się sporym wyzwaniem. Gdy działo się coś istotnego, zapraszaliśmy też innych pracowników, aby zreferowali nam temat.

A: Czy rola tej grupy polegała raczej na formułowaniu strategii czy na informowaniu? Podejmowaliście jakieś decyzje?

R: Ta grupa pełniła głównie funkcję informacyjną, ale jakieś decyzje też podejmowaliśmy. Celem tych spotkań było to, aby najwyższe kierownictwo dysponowało wszystkimi informacjami. Na koniec zebrania powstawała lista zadań do realizacji, którą na bieżąco sporządzała moja osobista asystentka, również uczestnicząca w tych spotkaniach. Jeśli chodzi o decyzje, to pewnie ostatecznie podejmowałem je ja, ale na podstawie opinii wszystkich zebranych. Gdy miałem w jakiejś kwestii konkretne zdanie, rzadko zdarzało się, aby ktoś mi się sprzeciwiał, nie pamiętam nawet żadnego przykładu takiej sytuacji. Zanim podjąłem jakąś decyzję, zawsze chciałem usłyszeć, co na jej temat myślą poszczególni uczestnicy spotkania. Głosowań nie było. Na tych spotkaniach nigdy nie decydowaliśmy w drodze głosowań, no chyba że chodziło o to, jak ma wyglądać impreza bożonarodzeniowa… Fajnie było słuchać, co ludzie myślą na ten temat!

A: A co z ustalaniem strategii? Czy na tych spotkaniach omawialiście twoje relacje z właścicielem praw komercyjnych? A może tę kwestię omawiałeś tylko z Nickiem przy innych okazjach?

R: Negocjacje w sprawach komercyjnych toczyły się osobno, ale były omawiane na tych spotkaniach, bo uczestniczyli w nich Nigel i Caroline. Z pewnością o tym rozmawialiśmy.

A: Czy były jakieś tematy, których nie poruszano na tych zebraniach?

R: Nie wydaje mi się, bo wszystkie osoby, które w nich uczestniczyły, były uznawane za absolutnie godne zaufania. Gdy rozmawialiśmy na temat kontraktu jednego z kierowców, to temat omawialiśmy właśnie na tych zebraniach: jak daleko zaszły negocjacje, ile płacimy temu kierowcy itd. To było spotkanie członków najwyższego kierownictwa i trwało od dwóch do trzech godzin. Organizowaliśmy również zebrania poświęcone weryfikacji budżetu. Nie zawsze odbywały się co dwa tygodnie, ale organizowanie i weryfikowanie budżetów było dość czasochłonne. Prace nad rocznym budżetem zaczynaliśmy od zebrania ze wszystkich działów ich prezentacji budżetowych. Potem dodawaliśmy wszystkie liczby i wychodziło nam, że to za dużo, choć ja i tak chciałem te wszystkie propozycje uwzględnić. Dalej z Nigelem (dyrektor ds. finansowych) i Robertem Yeowartem (kontroler finansowy) rozmawialiśmy z szefami poszczególnych działów i wspólnie zastanawialiśmy się, gdzie możemy wprowadzić korekty, żeby główny budżet nam się spiął. Zebrania budżetowe były zatem dość istotnym elementem całego procesu.

Pewne rutynowe działania podejmowaliśmy również w obszarze wyścigów. Po każdym weekendzie wyścigowym i po każdym większym teście – im rzadziej robiło się te testy, tym były ważniejsze – w poniedziałek organizowaliśmy spotkanie podsumowujące dla całego zespołu. Pojawiali się na nim inżynierowie wyścigowi, szefowie działów (projektowego, aerodynamiki, kompozytów, mechaników, produkcji, badań i rozwoju). Łącznie to było około 30–40 osób.

Zaczynaliśmy od szybkiego przejrzenia listy błędów i usterek. Nie oczekiwałem, że ludzie będą mi opowiadać o nie wiadomo jakich szczegółach, ale mieliśmy system identyfikowania takich rzeczy. Każda wada czy usterka otrzymywała własną dokumentację i musiała zostać usunięta przez dział projektowania lub inżynierów, a następnie całość podlegała zatwierdzeniu. Przygotowaniem zestawienia tych wad i usterek zajmował się Simon Cole, nasz człowiek od operacji na torze wyścigowym. Zbierał dane i informował wszystkich o najważniejszych przykrych niespodziankach, jakie nam się przytrafiły. W ten sposób powstawała lista. Potem każdy z uczestników zasiadających przy stole wygłaszał krótkie podsumowanie weekendu. Andrew Shovlin opowiadał nam zatem, jak przebiegł wyścig z punktu widzenia inżyniera wyścigu. Ron Mea-
dows podsumowywał go od strony operacyjnej. Następnie każdy po kolei mógł zgłaszać jakieś uwagi lub zadawać pytania. Później ja przedstawiałem moje podsumowanie i mówiłem wszystkim, czego oczekuję od nich przed kolejnym weekendem wyścigowym. Zwykle sprowadzało się to do opisu bieżącej sytuacji, czasami mówiłem też, co się dzieje za kulisami F1. Z tego zebrania każdy powinien wyjść z jasnym obrazem tego, co wydarzyło się podczas weekendu i czym ma się zająć w ramach przygotowań do kolejnego wyścigu. Priorytety, problemy – te spotkania podsumowujące były bardzo intensywne i potrafiły trwać całymi rankami.

W poniedziałek po południu albo we wtorek odbywało się zebranie poświęcone specyfikacji samochodu. Potwierdzaliśmy na nim ostateczną specyfikację samochodu na następny wyścig, żeby fabryka we współpracy z działem wyścigowym mogła zacząć te samochody budować.

W dalszej części tygodnia odbywało się spotkanie, które nazywaliśmy zebraniem w sprawie osiągów. Do tego czasu inżynierowie zdążyli już przeanalizować wszystkie dane z poprzedniego wyścigu. Przewodniczyłem temu spotkaniu i oczekiwałem od uczestników, że przedstawią swoją opinię na temat osiągów samochodu oraz wskażą obszary, na których powinniśmy się skupić. Byli też specjaliści od aerodynamiki itd. Szczegółowo omawialiśmy wszystkie kwestie związane z tym, jak zachowuje się samochód. W zebraniu uczestniczyli ludzie, którzy mieli bezpośredni wpływ na osiągi. Znów było to pewnie około 30 osób, bo przychodzili też ludzie od aerodynamiki i dynamiki pojazdów, którzy nie bywali na ogólnym spotkaniu podsumowującym. Na tym zebraniu pojawiali się również fachowcy odpowiedzialni za silnik. Trwało to całe popołudnie. Czasami spotkanie płynnie przechodziło w odprawę podsumowującą strategię wyścigową. Jeśli tak się nie stało, rozmowa w tej sprawie odbywała się następnego dnia.

Potem, jeszcze zanim pojechaliśmy na kolejny wyścig – dokładny termin zależał od harmonogramu – zwoływaliśmy zebranie przedwyścigowe, na którym rozpatrywaliśmy ewentualne zmiany w specyfikacji samochodu i analizowaliśmy plan na najbliższy wyścig, żeby się przekonać, czy wszystko jest pod kontrolą. Omawialiśmy wyzwania, jakich powinniśmy się spodziewać w związku z wyścigiem. „Czy o niczym nie zapomnieliśmy?” – dopytywałem ludzi, byśmy mieli pewność, że jesteśmy kryci na wszystkich frontach. Załóżmy, że jechaliśmy na Spa. Wszyscy wiedzieliśmy, że Eau Rouge to specyficzny zakręt, który ma pewne określone wymagania, że tor należy do szybkich, więc inżynierowie proponowali konkretne ustawienia samochodu i mówili, co planują robić przez ten weekend. Jeśli w trakcie poprzedniego wyścigu pojawiły się jakieś problemy z oponami albo z hamulcami, to też je poruszaliśmy. Chciałem wiedzieć, co w tej sprawie zostanie zrobione na kolejny weekend wyścigowy. Było to zatem pierwsze zebranie, na którym omawialiśmy podejście i filozofię na następny weekend wyścigowy. Pojawiali się na nim inżynierowie wyścigowi i przedstawiciele wszystkich najważniejszych obszarów związanych z osiągami. Był też Simon, który opowiadał, jakimi działaniami chcemy rozwiązać rozpoznane problemy dotyczące specyfikacji lub produkcji samochodu.

Co drugi weekend wyścigowy organizowałem zebranie podsumowujące dla całej fabryki, zjawiali się na nim wszyscy. Pod koniec mojej bytności w zespole musieliśmy odbywać to spotkanie w dwóch czy trzech turach, po 200 osób na raz, bo prezentacje miały nieco bardziej szczegółowy charakter, wyświetlaliśmy slajdy itd. Po prostu wszyscy nie mieścili się w pomieszczeniu. Zespół się powiększał, a wraz z tym rosła liczba przekazywanych informacji. Na tym spotkaniu podsumowywałem poprzednie wyścigi, mówiłem, jak nam poszło, ile zgromadziliśmy punktów. Prezentowałem odczyty wskaźników niezawodności. Rob Thomas robił prezentację o fabryce i jej działaniu, o wskaźniku odrzutów itd. Podawaliśmy podstawowe informacje, żeby ludzie się orientowali, jak nam idzie. Prezentowaliśmy raport finansowy, żeby pokazać stopień realizacji budżetu, ale nie wdawaliśmy się w zbędne szczegóły. Potem podsumowywałem wszystko dla naszych pracowników i starałem się jasno przedstawić im nasze cele oraz wyjaśnić, czego się od nich oczekuje. To się przeciągało na cały dzień, bo dwie prezentacje były rano, potem jedna po południu. Każda z nich trwała od półtorej do dwóch godzin. Jedną robiliśmy też wieczorem, bo przecież mieliśmy sporo ludzi pracujących w systemie zmianowym. Ta prezentacja odbywała się o dwudziestej.

A: Czy zdarzało ci się bywać w zespole odpowiedzialnym za kompozyty u tamtejszych inżynierów albo przechadzać się między tunelami i rozmawiać z ludźmi od aerodynamiki? Mam tu na myśli kontakty formalne i nieformalne.

R: Te kontakty miały dość nieformalny charakter. Oczywiście odbywałem też oficjalne spotkania z szefami działów, zwykle jednak szedłem do danego działu i prosiłem jego szefa, żeby mnie oprowadził i pokazał, nad czym pracują. Wdawałem się z ludźmi w pogawędki. Starałem się być w każdym dziale przynajmniej raz w miesiącu. Robiłem taki nieformalny obchód.

Dysponowałem harmonogramem wszystkich zebrań odbywających się w fabryce, więc od czasu do czasu zaglądałem na takie spotkanie, bo interesowały mnie te sprawy i chciałem wiedzieć, co się gdzie dzieje. Czasami mogłem wnieść też jakiś wkład w prowadzone prace. Oczywiście różnych zebrań było tyle, że nie we wszystkich mogłem uczestniczyć. Starałem się wybierać te najważniejsze i poświęcone kwestiom strategicznym. Gdy na przykład w warsztacie robiono strategiczne podsumowanie z wdrożenia nowych maszyn, to starałem się tam pojawić.

A: Kiedy już pojawiłeś się na takim spotkaniu, to co robiłeś? Siedziałeś i słuchałeś?

R: Tak, starałem się. Z pewnością nigdy nie próbowałbym podważyć pozycji tego, kto takiemu zebraniu przewodniczył. Gdy coś mi się nie podobało, zwykle poruszałem ten temat po cichu, już po spotkaniu. Gdy wydawało mi się, że mogę wnieść w dane zebranie coś sensownego, bez wywracania go do góry nogami, to się odzywałem. Za każdym razem musiałem ocenić sytuację, żeby uniknąć konfrontacji z szefem działu na oczach jego podwładnych.

A: To jak zabijałeś czas na tych zebraniach?

R: (Śmiech).

A: Rozmawiamy o tym, jak zorganizowałeś pracę zespołu w okresie przejściowym między Brawn GP a Mercedesem. Czy na przykład w Ferrari wyglądało to istotnie inaczej?

R: Nie. Sądzę, że moje podejście ustaliło się we wczesnym okresie mojej kariery, zapewne już w Benettonie. Oczywiście w każdym kolejnym zespole było ono dostosowywane do konkretnych potrzeb. Wracając do tematu zebrań formalnych, jednym z najbardziej istotnych było zebranie podsumowujące w sprawie nowego samochodu. Mniej więcej co dwa tygodnie spotykaliśmy się, żeby porozmawiać o pracach nad modelem na kolejny sezon. Zebrania te prowadzono równolegle ze wszystkimi innymi działaniami, były jednak niezbędne, żeby pracowano nad nowym samochodem z właściwym impetem. Zebrania odbywały się na zmianę w Brixworth i Brackley, bo dotyczyły zarówno silnika, jak i nadwozia. Przy stole siadało wówczas siedem lub osiem osób – trzech lub czterech silnikowców i trzech lub czterech specjalistów od nadwozia. Przedstawiali informację na temat postępów prac nad nowym projektem. Zebrania te były szczególnie istotne, gdy pracowaliśmy nad nowym silnikiem i nowym nadwoziem w związku ze zmianami regulaminu, które zaczynały obowiązywać w sezonie 2014.

Organizacja własnego czasu

A: Czyli zebrania mamy omówione. Ile czasu poświęcałeś na to, żeby po prostu pomyśleć albo poczytać, a nie pisać e-maile?

R: Wiesz, co zrobiłem? Zatrudniłem szofera. Brzmi to trochę ekstrawagancko, ale dzięki temu zyskałem godzinę rano i godzinę wieczorem na to, aby móc się spokojnie nad czymś zastanowić. Nicole Bearne, moja osobista asystentka, przygotowywała mi lekturę do samochodu. Każdego wieczoru, gdy wyjeżdżałem z pracy, dostawałem od niej dokumenty do przeczytania w aucie. Czytałem je albo jeszcze tego samego wieczora, w drodze do domu (choć przyznaję, że nieraz zdarzyło mi się zasnąć ze zmęczenia), albo rano w drodze do pracy. Tak było po prostu łatwiej. Gdy z samego rana miałem jakieś zebranie, dzień wcześniej dostawałem od Nicole plan zebrania i trochę notatek, żebym wiedział, o czym będziemy rozmawiać. Więc tak, miałem kierowcę, co wydaje się trochę zbędnym luksusem, tak naprawdę jednak służyło bardzo efektywnemu wykorzystaniu czasu. Poza tym, prowadząc samochód, nie można sensownie rozmawiać przez telefon… Przynajmniej ja nie umiem się na tyle skoncentrować. Nicole dawała mi listę osób, do których powinienem zadzwonić, a z którymi nie udało mi się skontaktować w ciągu dnia, dostawałem też od niej listę dokumentów do przeczytania. Codziennie w drodze do domu miałem jakąś lekturę i był to miły, spokojny czas, zwłaszcza że wożono mnie wtedy klasą S…

A: A co z gabinetem? Z pewnością zdarzało ci się z czymś nie wyrobić.

R: Tak, gdy trafiała się jakaś problematyczna sytuacja, coś kluczowego, dosłownie się barykadowałem. Mówiłem, że potrzebuję dwóch godzin, żeby się nad czymś zastanowić, a Nicole strzegła do mnie dostępu. „Żadnych telefonów, żadnego przeszkadzania. Potrzebuję czasu, żeby się nad tym dobrze zastanowić”.

A: Porozmawiajmy może o zebraniach zewnętrznych.

R: Co dwa miesiące odbywało się spotkanie z zarządem. Raz lub dwa razy w roku odbywało się ono w Brackley, zwykle jednak to my jeździliśmy do Niemiec. Przez pewien czas dość mocno angażowałem się też w funkcjonowanie grupy roboczej ds. technicznych przy FIA, potem jednak to sobie odpuściłem.

A: A co z przygotowaniami do tych zebrań? Jakie miałeś podejście? Przywiązujesz dużą wagę do szczegółów? Czy lubisz wczytywać się w szczegółowe analizy?

R: Miałem pewnego inżyniera, nazywał się Steve Clark. Pracował już w Hondzie, gdy się tam zjawiłem. Był typowym przedstawicielem starej szkoły i nie pasował do nowoczesnego świata wyścigów, w którym liczy się analiza danych. Jako inżynier wyścigowy trochę odstawał od najnowszych trendów, miał za to olbrzymie doświadczenie i świetnie znał Formułę 1. Wykorzystywałem go w roli mojego sekretarza technicznego. Mogłem przekazać mu wszystkie obowiązki związane z przygotowaniami i lekturą dotyczącą spotkań grupy roboczej. Wszystkim tym zajmował się w moim imieniu. Gdy miałem czas, żeby nad tym usiąść i się temu przyjrzeć, w dokumentach znajdowałem zakreślone najważniejsze kwestie itd. Nie musiałem poświęcać na to wszystko czasu. Steve miał trochę innych obowiązków w fabryce, ostatecznie jednak skończył jako mój pełnoetatowy sekretarz techniczny. Przekazywałem mu najróżniejsze projekty. Zawsze znajdzie się coś, czym chciałoby się zająć, ale nie ma się na to czasu. Dawałem je zatem Steve’owi i mówiłem: „Przyjrzyj się temu. Pozbieraj odpowiednie informacje od odpowiednich inżynierów, a potem przygotuj podsumowanie i zgłoś się z nim do mnie”. Mogło chodzić na przykład o coś takiego: „Co wiemy w sprawie nowego urządzenia? Jakie skutki rodzi ta decyzja? Czy zapowiadana jest jakaś zmiana przepisów, w związku z którą potrzebowalibyśmy maszyny CNC (do obróbki elementów ze stopów metali) z większym łożem, bo od teraz przednie skrzydło ma być większe?”. To wszystko trzeba mieć na oku. Gdy w tunelu aerodynamicznym przeszliśmy na model samochodu w skali 50 procent, okazało się, że dział aerodynamiki nie może korzystać z większości swoich maszyn CNC, bo nie da się na nich wytwarzać odpowiednio dużych części.

A: Ale dlaczego musiałeś się tym zajmować? Przecież miałeś cały dział produkcji.

R: Pewnie dlatego, że byłem zainteresowany kwestiami technicznymi i angażowałem się w prace po obu stronach. Weźmy na przykład zmianę tunelu aerodynamicznego i przejście z modelu 40-procentowego do modelu w skali 50 procent. Musieliśmy wykonać kompleksową analizę związanych z tym potrzeb. Należało przygotować prezentację i przedłożyć ją w Stuttgarcie, bo to był projekt na dwa miliony funtów. Te dwa miliony miały pójść na budowę nowego modelu i zakup maszyn oraz urządzeń niezbędnych do tej budowy. Poszczególne działy przygotowywały potrzebne informacje, Steve przydawał się natomiast o tyle, że orientował się w przepisach, wiedział, co szykuje się w nich na przyszłość, miał też wiedzę na temat problematyki omawianej na forum grupy roboczej. Bywał też na zebraniach grupy roboczej przy FOTA w roli sekretarza. Był kolejną osobą, która trzymała rękę na pulsie.

A: Czyli tak naprawdę reagowałeś po prostu na obiektywny fakt, że ludzie skupiają się na swoich codziennych obowiązkach i nawet najlepsi fachowcy analizują rzeczywistość przez pryzmat swoich bieżących zajęć. Częściowo zależało ci więc na tym, żeby umieć przewidywać, co wydarzy się w najbliższej przyszłości, żeby być na to przygotowanym.

R: Tak, Steve miał czas, aby analizować różne sprawy bardziej szczegółowo niż ja.

A: Domyślam się, że nie miał problemów z myśleniem abstrakcyjnym.

R: Czasem był w tym wręcz za dobry! Wnioski, które mi niekiedy przedstawiał, były dość niejasne, ale nie miałem mu tego za złe. To i tak lepsze niż zwykłe przegapianie okazji. Ogólnie ten układ dość dobrze się sprawdzał. Steve całkiem nieźle dogadywał się z ludźmi, więc mógł z nimi swobodnie rozmawiać na różne tematy, a oni się nie denerwowali.

Może czas na jakieś małe podsumowanie?

A: Sztuka operacyjna zakłada między innymi, że skuteczne działanie w złożonych okolicznościach wymaga radzenia sobie z wieloma czynnikami i unikania błędów. Jednym z tych czynników jest czas i jego wykorzystanie. Robisz wiele rzeczy równocześnie czy raczej po kolei? Klasyczny przykład: wdrożenie technologii hybrydowej, w czym można upatrywać przykładu istotnej zmiany przepisów. Nowe rozwiązania technologiczne trzeba zintegrować z samochodem. Trzeba wyprodukować nowe podzespoły, zadbać o ich niezawodność. To sytuacja niemal pozbawiona charakteru taktycznego ani strategicznego. Zgodnie z prawidłami sztuki operacyjnej należałoby wyjść z następującego założenia: „Jak zidentyfikować właściwe rozwiązania technologiczne? Jak je zbudować i jak zintegrować je z samochodem na sezon 2009?”. Decyzja o zastosowaniu technologii hybrydowej może być uznana za strategiczną z punktu widzenia całej Formuły 1, natomiast z punktu widzenia zespołu, który ma tę technologię wdrożyć, wyzwanie to lokuje się gdzieś pomiędzy strategią a taktyką.

Kolejnym przykładem mogą być nowe przepisy dotyczące silników. Ich porządne opracowanie potrwa dwa lata. Trzeba zintegrować prace prowadzone w Brackley i Brixworth. Nowe przepisy trzeba odpowiednio zinterpretować. To wszystko rodzi oczywiście konkretne implikacje strategiczne, bo strategia Mercedesa w Formule 1 zakłada między innymi dążenie do posiadania najlepszego silnika. Ogólnie uważam jednak, że połączenie tego wszystkiego w jedno przedsięwzięcie i zdobycie tytułu mistrzów świata z nowym silnikiem to klasyczny przykład sztuki operacyjnej.

R: Sądzę, że na tym polu miałem przewagę nad innymi albo przynajmniej byłem o krok przed nimi. Jeśli przyjrzeć się zespołom Formuły 1, to najpierw wyraźnie wyróżniają się te, które nie mają zasobów, aby wybiegać myślami w przyszłość. Te ekipy koncentrują się na przetrwaniu. Zespoły pokroju Saubera czy Force India nie miałyby dostatecznych zasobów, aby z dwuletnim wyprzedzeniem stworzyć zespół projektowy i odpowiednio długo go finansować. Można również wskazać grupę ekip, które najwyraźniej nie chciały tego robić. Odnosiłem wrażenie, że nie chciały się rozpraszać. Jedną z nich był moim zdaniem Red Bull. Tam chyba zawsze myślało się krótkoterminowo, żyło się dniem dzisiejszym. Oczywiście nie mówię, że nie realizują żadnych projektów z myślą o przyszłości, bo tego nie wiem. Dowodem na słuszność moich słów niech będzie jednak wprowadzenie nowego turbodoładowanego silnika. W pierwszej fazie prac Red Bull w niewielkim stopniu wspierał Renault w projektowaniu nowej jednostki napędowej, a przecież silnik to ewidentnie kluczowy element samochodu. W 2013 roku do połowy sezonu trochę na nich naciskaliśmy, ale już po letniej przerwie wyraźnie nam odjechali. Musieli włożyć dużo wysiłku w drugą połowę sezonu, czego my nie zrobiliśmy, bo chcieliśmy przesunąć więcej zasobów do prac nad nowym samochodem. Uważam, że się opłaciło. Mercedes został mistrzem świata w 2014 oraz 2015 roku i nadal dominuje[23].

Zawsze bardzo ostrożnie podchodziłem do kwestii planowania na przyszłość i odkładania zasobów z myślą o przyszłości. Stosuję dość prosty model. Przypisuję do takiego projektu trzy osoby, cztery osoby czy ile akurat uważam za słuszne, a potem mówię im, że są nietykalne. Dopóki nie wydarzy się jakiś dramat albo inny kryzys, ci ludzie mają się nie zajmować codziennymi obowiązkami. Przeszkadza mi, gdy nie zostawia im się spokoju do pracy nad wskazanym projektem na przyszłość. Oczywiście odbywałem z takimi grupami regularne zebrania, żeby wiedzieć, co udało im się osiągnąć. To nie ja przewodniczyłem takiemu zebraniu, robił to Bob Bell. Dość często jednak na tych spotkaniach bywałem, żeby pozostawać na bieżąco.

Przyjrzyjmy się sprawie wprowadzenia nowych przepisów w 2014 roku, ze szczególnym uwzględnieniem nowego silnika. W 2011 roku do naszego zespołu dołączył Geoff Willis. Od razu otrzymał projekt opracowania koncepcji nowego samochodu, miał się skupić na skutkach zmiany przepisów dla silnika i podwozia. Na przestrzeni następnych 12–18 miesięcy prace te były stopniowo przekazywane naszemu głównemu projektantowi, którym był Aldo Costa. To on miał przełożyć koncepcję na rzeczywistość.

To właśnie na wczesnym etapie prac narodził się pomysł podzielenia turbosprężarki i rozmieszczenia jej po dwóch stronach jednostki spalinowej oraz pomysły na inne rozwiązania, dzięki którym powstał tak kompletny i konkurencyjny samochód. Zawsze kładłem duży nacisk na to, aby znajdowały się zasoby na realizację projektów na przyszłość. Pierwsze mistrzostwo świata, po które sięgnęliśmy, przypadło na okres mojej pracy w Benettonie, to był 1994 rok. W 1993 roku mieliśmy aktywne zawieszenie, ale w 1994 roku nastąpił powrót do zawieszenia klasycznego, pojawił się też szereg innych zmian. Na początku 1993 roku powiedziałem Rory’emu: „Pracujesz nad samochodem na sezon 1994. Do końca tego roku zajmę się autem na ten sezon. Kwestię podziału zasobów jeszcze dookreślimy, ale kiedy tylko samochód na sezon 1993 zacznie jeździć, zabierasz się za model na sezon 1994”. Czasem trzeba się pogodzić z pewnymi przykrymi konsekwencjami, bo na skutek takiego zaangażowania może ucierpieć program realizowany w bieżącym sezonie, ale nie ma innego sposobu na uzyskanie skokowej poprawy osiągów.

Powiedzieliśmy już co nieco o decyzji Hondy o wycofaniu się z F1 z końcem 2008 roku. W sezonie 2008 szło nam średnio, bo już wtedy inwestowałem wszystko w prace nad samochodem na 2009 rok. Zastanawiałem się, czy decyzja Hondy byłaby inna, gdybyśmy w 2008 roku osiągali lepsze wyniki. Do dziś tego nie wiem. Najgorzej by było, gdybyśmy się tak czy owak wycofali, ale bez gotowego samochodu na 2009 rok. Moje podejście nie zawsze przyjmuje się bez zastrzeżeń, trzeba być gotowym do jego obrony. Na przykład w Ferrari presja jest zawsze: „Musimy wygrywać już dziś, potrzebujemy natychmiastowych sukcesów”. Czasami tworzenie odpowiedniej struktury i porządkowanie pracy bywa bardzo trudne. Może się okazać, że tunel aerodynamiczny nie działa jak należy i w związku z tym trzeba go zamknąć na dwa miesiące i usunąć usterki. To poważne utrudnienie, ale się to robi, bo wiadomo, że to za rok zaprocentuje. Czasami trzeba podejmować tego rodzaju trudne decyzje.

Im bardziej dojrzewałem w Formule 1, tym łatwiej mi było podejmować takie decyzje, a potem ich bronić. Co ciekawe, w twoim tekście poświęconym sztuce operacyjnej jest mowa o technologii. Że się w nią inwestuje, nie wiedząc, jakie przyniesie to efekty. Tak samo wygląda to w Formule 1, tyle że tutaj wiesz, że jeśli masz dobrych ludzi dysponujących odpowiednimi zasobami i dasz im szansę, to zapewnią ci oni dobre wyniki. Ty to wiesz i ja to wiem, że nie da się określić, jakie korzyści aerodynamiczne można osiągnąć w 12 miesięcy. Wiemy za to, że jeśli dać im niezbędną infrastrukturę i czas, a także wsparcie i motywację, to przez 12 miesięcy osiągną istotny postęp. To twórcza praca intelektualna, której nie da się prosto przeliczyć. Z czasem jednak dostanie się samochód, który zapewni ci zdobycie 20 punktów więcej niż ten dotychczasowy. Tak to wygląda ze wszystkimi innowacjami. Potrzebne są właściwe warunki, właściwi ludzie, właściwe zasoby oraz wizja. Trzeba kierować prowadzonymi pracami, regularnie organizować zebrania weryfikacyjne. To proces, który przynosi efekty.

A: To ma olbrzymie znaczenie. Zaobserwowałem to u Mike’a Coughlana, głównego projektanta, który jest naprawdę dobry w unikaniu poleceń typu: „Zaprojektuj mi nową skrzynię biegów”, co nie zmienia faktu, że co najmniej raz w tygodniu sprawdza, jak przebiegają prace. Chce mieć pewność, że jego ludzie nie zboczą z właściwej drogi. Dobry projektant mechaniki, dobry fachowiec od aerodynamiki po prostu czuje swoją dziedzinę. Nie bez powodu jest szefem swojego działu. Nie musi przez cały czas wszystkiego kontrolować, ale musi mieć pewność, że zadania są wykonywane. Dzięki temu ludzie mają też możliwość samodzielnego analizowania logiki stojącej za wykonywaną przez nich pracą. Na zebraniach poświęconych postępom nie można ograniczać się do stwierdzenia: mam zespół projektowy, zespół robi swoje…

R: Nie, nie można. Do tego okazujesz w ten sposób swoje zainteresowanie. Ludzi motywuje świadomość, że interesujesz się ich pracą.

A: Czy kiedykolwiek zdarzyło ci się stracić zainteresowanie tym, co akurat robiłeś?

R: Nie. Pretensje do siebie mam tylko o to, że nie zawsze zajmowałem się tym dostatecznie często. Uwielbiam inżynieryjny aspekt wyścigów, ale niestety, czasami gdzieś mi to umykało, bo absorbowały mnie inne sprawy, biznesowe albo organizacyjne. Obchody warsztatów, przyglądanie się ludziom przy pracy, udział w zebraniach, to wszystko było dla mnie naprawdę miłym przerywnikiem. Wiele z tych zebrań odbywało się bez względu na to, czy się na nich pojawiłem, czy nie, starałem się jednak na nie chodzić jak najczęściej. To było naprawdę przydatne. Ludzie dopytują czasami, skąd się biorą innowacyjne rozwiązania. Potrzeba do tego odpowiednich osób, odpowiedniego przekazu i odpowiednich zasobów. Tak rodzą się innowacje. Ludzie są kreatywni.

A: Kolejnym przykładem mogą być pit stopy po wprowadzaniu zakazu tankowania. Tankowanie samochodu było najdłuższym zadaniem w trakcie postoju auta, trwało około siedmiu sekund. Wiedzieliśmy, że sama zmiana kół potrwa około czterech sekund. Początkowo zaczynaliśmy od 3,9 sekundy, jednak już pod koniec następnego sezonu udało się zejść do 2,1 sekundy, jeśli dobrze pamiętam, dokonał tego McLaren.

R: W fabryce robiliśmy to w czasie poniżej dwóch sekund, tylko podczas wyścigu nie chcieliśmy przesadzić. Niesamowite, prawda?

A: Można by pomyśleć, że pit stop to coś, o czym wszyscy wszystko wiedzą, a do tego nie trwa jakoś szczególnie długo. Tymczasem w Formule 1 udało się go skrócić o połowę w ciągu dwóch sezonów.

R: Gdy wprowadziliśmy pit stopy bez tankowania, podczas jednego z zebrań stwierdziłem: „Powinniśmy mieć standardowe wyposażenie do wykonywania pit stopów. Zanim wszyscy zaczniemy pracować nad swoimi rozwiązaniami, powinniśmy to ustandaryzować – podnośniki i klucze pneumatyczne. Wiem, że to wydaje się mało istotne, ale wspomnicie moje słowa: wydamy na ten sprzęt fortunę, bo tak to już jest w Formule 1”. Nikt się ze mną nie zgodził, a potem wydaliśmy setki tysięcy funtów na prace nad sprzętem dla mechaników. Wszystko przez to, że gdy na pit stop zjeżdżają dwa samochody, to wyścig wygra ten, który wyjedzie o 0,1 sekundy szybciej. W kontekście łącznego czasu, w którym pokonujemy dystans wyścigu, nie ma to większego znaczenia, ale w kontekście czasu strategicznego jest kluczowe. Dlatego też klucze pneumatyczne są z roku na rok coraz lepsze, a czołowe zespoły tworzą lepsze rozwiązania, dzięki czemu konsekwentnie uciekają mniejszym ekipom.

Bawi mnie forsowana obecnie zmiana formatu kwalifikacji. Po co to wszystko, pytam. Bernie chce trochę przemieszać stawkę. Kompletnie nic mu z tego nie wyjdzie, bo kompetentne zespoły po jednym czy dwóch wyścigach będą już optymalnie przygotowane do nowego formatu i w związku z tym nic się nie… A w zasadzie mniej kompetentne zespoły mogą ucierpieć jeszcze bardziej, bo będzie im jeszcze trudniej przebić się wyżej[24].

Ludzie

A: Porozmawiajmy teraz o ludziach: rekrutacji, wydawaniu poleceń i słuchaniu rad.

R: Dobrym przykładem mojego podejścia do rekrutacji z zewnątrz jest zatrudnienie Mike’a Elliota. Ściągnąłem go na stanowisko szefa aerodynamiki w Mercedesie. Wcześniej był zastępcą szefa w Lotusie. Uważam, że gdy szuka się kogoś na fotel szefa działu, warto rozejrzeć się za osobą, która w dotychczasowej pracy natknęła się na szklany sufit. Ktoś taki chciałby mieć możliwość wykazania się umiejętnościami, zdobycia nowego doświadczenia i można mu w tym pomóc. Mike wpisywał się w tę koncepcję. Lotus dobrze sobie radził z projektowaniem samochodu, do tego kilka osób od nas znało Mike’a osobiście − twierdzili, że to kompetentny i ułożony facet. Lotus miał bardzo mocny samochód, ewidentnie jeździli lepiej, niż wskazywałyby na to ich możliwości. Oczywiście, zatrudniając kogoś z innej ekipy, pozyskuje się również jego wiedzę i doświadczenie, najważniejsze jednak, żeby był to dobry fachowiec. Zatrudnianie kogoś wyłącznie z uwagi na tę wiedzę jest bardzo krótkowzroczne − co nie zmienia faktu, że wyniki poprzednich pracodawców takiej osoby wpływają na postrzeganie jej kompetencji.

Trudno było go przekonać, okazał się bardzo lojalny wobec Lotusa. Ekipa ta miała trudności finansowe, a on nie chciał wyjść na kogoś, kto ucieka z tonącego okrętu. Trochę to trwało, zanim udało się go przekonać, aby przeszedł do Mercedesa. Przy rekrutacji na tym poziome zawsze angażowałem się osobiście. Czasami prosiłem, aby o pierwszy kontakt postarał się nasz dział HR, innym razem robiłem to ja. Mówiłem o mojej filozofii, o filozofii naszej firmy, dlaczego fajnie jest u nas pracować, jakie okazje i szanse oferujemy itd. Osobiście negocjowałem też pakiet wynagrodzenia. Delegowanie tego zadania świadczy o braku indywidualnego podejścia do danej osoby. Robiąc to sam, możesz zobaczyć reakcje drugiej osoby, wychwycić jakieś drobiazgi ułatwiające dalsze negocjacje. Gdy zwrócisz uwagę na coś takiego, możesz zacząć się zastanawiać: „Jak mogę mu w tym pomóc? Co mogę z tym zrobić?”. Gdy Aldo przychodził do Mercedesa, chciałem, żeby bezzwłocznie zaczął pełną parą pracować nad samochodem. Musiał przeprowadzić się z Włoch do Wielkiej Brytanii, więc zatrudniliśmy kogoś, żeby mu w tym pomógł. Kosztowało nas to kilka tysięcy funtów, ale jako firma bardzo na tym skorzystaliśmy. Wysoko opłacany fachowiec powinien zajmować się samochodem, a nie główkować, jak ściągnąć z Włoch meble. Jak już jednak mówiłem, dobrym przykładem był Mike Elliot; zanim postanowił dla nas pracować, poświęciłem trochę czasu na budowanie z nim relacji. Warto stawiać na ludzi, których trudno wyciągnąć z innego zespołu, bo przynajmniej wiadomo, że są zaangażowani i lojalni. Gdy ktoś bez wahania się zgadza, dla mnie jest to zastanawiające.

A: Lubisz mówić ludziom, co mają robić? A może wolisz przedstawić im cel i zostawić ich, aby sami do niego doszli? Na ile narzucasz innym swoje pomysły?

R: Wolę to drugie rozwiązanie, choć mam oczywiście świadomość, że wszyscy tak mówią. Tak naprawdę to zależy od sytuacji. Czasem trzeba wydać polecenie, bo sytuacja jest krytyczna. Ekstremalnym tego przykładem są decyzje podejmowane na stanowisku dowodzenia. Doszło do wypadku, stało się coś nieoczekiwanego itp. W tej sytuacji trzeba wziąć na siebie odpowiedzialność i działać: „Dobrze, ty robisz to, ty robisz tamto”. Trzeba zaakceptować konsekwencje tych decyzji, bo zwlekanie, debaty i dyskusje mogą spowodować, że będzie za późno.

Jeśli chodzi o rozwój samochodu, to tutaj podejście jest bardziej zróżnicowane, bo na pewnym etapie trzeba usiąść i się zastanowić, w jakich obszarach czujesz się w tyle za rywalami. Jakie masz atuty? Na czym powinieneś się skupić? Jakie jeszcze zasoby możesz przeznaczyć na ten projekt? Poszczególne zespoły projektowe kształtuje się tak, aby jak najlepiej dopasować je do bieżącego stanu realizacji projektu. Można też wyznaczać cele, co nie jest oczywiście łatwe. Można stwierdzić, że musimy być sekundę szybsi na okrążeniu, ale to tylko puste słowa – po nich musi nastąpić rozmowa, dyskusja.

Wyznaczaliśmy sobie wskaźniki, ale starałem się stosunkowo często spotykać z ludźmi i pytać, jak im idzie. Wszyscy wiedzieli, na czym polega ten proces, ale i tak chcieli mi się osobiście pochwalić, że zrobili takie i takie postępy. To wynika po prostu z ludzkiej natury. W dziale aerodynamiki bywałem co tydzień. Co środę rano zwoływałem zebranie podsumowujące z ludźmi z tego działu. Nie trwało długo, może ze 20 minut, i było moim pierwszym spotkaniem tego rana. Omawialiśmy pokrótce, co akurat robią, co udało im się ustalić, na jakie natrafili trudności. Później odbywało się znacznie większe zebranie z Mikiem Elliotem, szefem tego działu, który mówił o postępach i przekazywał co ciekawsze informacje. Ogólnie nie było to nic nadmiernie skomplikowanego, zależało mi jedynie na tym, by wiedzieli, że interesuję się ich pracą. Mieli świadomość, że w środę czeka ich spotkanie ze mną, a przecież nikt nie chce przyjść i powiedzieć: „Nie zrobiliśmy żadnych postępów”. Sam fakt, że spotkania odbywały się regularnie, motywował ich do efektywniejszej pracy.

A: Przejdźmy może do wysłuchiwania rad i doboru doradców.

R: Wydaje mi się, że nauczyłem się identyfikować własne słabe i mocne strony. Chciałbym od razu podkreślić, że nigdy nie byłem przeczulony na swoim punkcie w związku z przyjmowaniem rad albo delegowaniem określonych zadań, czy to w roli szefa zespołu, czy jego właściciela. Były takie obszary, w których chciałem oczywiście wiedzieć, co się dzieje, ale chętnie zdawałem się w nich na innych. Najbardziej oczywistym z takich obszarów było prawo. Nie miałem żadnego doświadczenia w tych sprawach, miałem za to doświadczenie, jeśli chodzi o funkcjonowanie Formuły 1. Wiedziałem, jak przebiegają w niej różne procesy. Caroline McGrory była znakomitym dyrektorem ds. prawnych i na przepisach znała się jak nikt, za to ja miałem świetne relacje z Nickiem. Moim zdaniem to bardzo ważne.

Przez całą karierę udawało mi się budować dobre relacje z innymi, bo zawsze chętnie dzieliłem się sukcesem. Moje podejście do tej kwestii sięga jeszcze okresu, kiedy to zawsze Flavio wchodził na podium. Uważam, że nie ma większego daru, jaki mógłbym komuś ofiarować, niż wysłać taką osobę na podium, aby reprezentowała tam cały zespół. Dla mnie znaczyło to więcej niż możliwość wyjścia tam samemu. Jedynym podium, na które zdecydowanie chciałem wyjść sam, był wyścig w Monako w sezonie 2013, moim ostatnim. Wygrał tam wtedy Nico. Pomyślałem sobie: „A niech to, tym razem wyjdę ja. Tutaj naprawdę chcę to być ja”. Wtedy w głębi duszy wiedziałem już, że odchodzę. Nico zafundował nam wtedy wyjątkowy wyścig. Gdy w 1983 roku to Grand Prix wygrywał jego tata, też tam byłem, z Williamsem. Tak wiele rzeczy się na to złożyło. Postanowiłem zafundować sobie tę przyjemność. Nie zmienia to jednak faktu, że niemal zawsze większą radość czerpałem z przekazywania tego zaszczytu komuś innemu. Pod pewnymi względami to samo podejście stosowałem w wielu innych sprawach. Cieszyłem się sukcesami razem z członkami ekipy. Sukces zespołowy znaczył dla mnie znacznie więcej niż sukces indywidualny. Co ciekawe, pod tym względem bardzo podobne nastawienie przejawiał Michael Schumacher. Michael pragnął wyjeżdżać na tor swoim samochodem, toczyć pojedynki i pokonywać rywali, potem jednak chciał, żebyśmy wszyscy cieszyli się tym sukcesem. Uwielbiał być członkiem zespołu. W czwartkowe wieczory organizował nawet mecze piłki nożnej, pięciu na pięciu, brała w nich udział cała ekipa. Jest niewątpliwie graczem zespołowym, naprawdę lubi pracować w grupie.

A: Gdybyś miał wybrać jeden wyścig…

R: Absolutnie wyjątkowym wyścigiem w mojej karierze było Grand Prix Brazylii w 2009 roku. Nie wiem, czy nazwałbym go najlepszym, bo było parę takich, które dały mi wiele frajdy. Ten konkretny wyścig miał jednak kilka interesujących aspektów. Jeśli spojrzeć na cały sezon, to od początku nasz samochód zdominował stawkę, Jenson Button wygrał sześć wyścigów. Potem jednak albo on spuścił z tonu, albo cały zespół, nie wiem. Faktem jest, że zaczęło się robić nerwowo. Tytuł mistrzowski mieliśmy praktycznie na wyciągnięcie ręki, ale w środkowej części sezonu zaczęliśmy jeździć poniżej oczekiwań. Po części wynikało to zapewne z presji, co Jenson zresztą potem sam przyznał, bo kolejne dwa wyścigi wygrał Rubens Barrichello. Rubens wygrał na Monzy i w Walencji, dokładnie wtedy, gdy raczej należało się spodziewać kolejnych triumfów Jensona. Jenson tymczasem stracił trochę pewności siebie. Gdy jechaliśmy na Grand Prix Brazylii, wszystko było jeszcze możliwe.

Na tym etapie Red Bull był już od nas szybszy. Dogonili nas i teraz szybko odrabiali straty, na szczęście na Monzy zaliczyliśmy bardzo udany występ. Doskonale przygotowaliśmy samochód i sięgnęliśmy po dublet. W Walencji rządził Rubens. To był o tyle fajny triumf, że dla Rubensa pierwszy od dłuższego czasu, więc gdy zjeżdżał po ostatnim okrążeniu, brawo bili mu wszyscy w całej alei serwisowej. Ogólnie jednak oprócz wyścigu na Monzy Red Bull mocno nas gonił. Gdy dotarliśmy do Brazylii, okazało się, że pogoda jest okropna. Na szczęście dla nas Sebastian Vettel schrzanił sprawę w Q1 i odpadł z dalszej części kwalifikacji, a to on był naszym najgroźniejszym konkurentem do tytułu. Uznaliśmy zatem, że będzie dobrze. Wtedy Jenson odpadł w Q2. Popełniliśmy błąd z oponami. Tor zaczął przesychać, a my zostaliśmy na pełnych deszczówkach. Uznaliśmy, że to ogumienie pozwoli uzyskać wystarczająco dobry czas, żeby awansować do Q3, ale byliśmy w błędzie. W związku z tym Jenson ruszał do wyścigu z 14. pola. Vettel z 15. W niedzielę rano Jenson podszedł do mnie i powiedział: „Wszystko będzie dobrze. Zrobię dzisiaj to, co do mnie należy. Czuję się mocny, poradzę sobie”. I faktycznie zaprezentował fantastyczną formę. Wiem, że startował z tyłu stawki, ale wyprzedzał, jechał zdecydowanie, robił naprawdę świetne wrażenie. Wszystko ułożyło się wspaniale, bo wtedy zapewniliśmy sobie tytuł mistrzowski. Ja jednak pomyślałem: „Dlaczego nie może tak jechać w każdym wyścigu? Dlaczego akurat w Brazylii zaskoczył? Dlaczego nie podchodził tak samo do każdego wyścigu?”. Pod pewnymi względami to u kierowcy słaby punkt, ponieważ powinien umieć to w sobie znaleźć za każdym razem.

A: Pytałeś go o to?

R: Nie. Prawdę powiedziawszy, niedługo potem Jenson odszedł z zespołu. Tak, zaraz potem ogłosił, że odchodzi do McLarena. Nie było to miłe. Niemniej ciekawe, że tamtego dnia potrafił podejść do mnie i powiedzieć: „Dobra, dzisiaj sobie poradzę. Panuję nad sytuacją, nie martw się, dam sobie radę”. Co takiego sobie powiedział? Z czym się pogodził? Dlaczego nie potrafił się tak nastawić do każdego wyścigu? Bo w trakcie sezonu było kilka takich startów, kiedy zapłacił za brak zdecydowania. Wydaje mi się, że wypadku, który miał na Spa, można było uniknąć – powinien zapanować nad samochodem. Zdarzały się takie momenty, gdy wszyscy uważaliśmy, że Jenson robi się zbyt nerwowy. Było po nim widać presję. Cóż, może taka już natura sportowców.

A: Jak sądzisz? Dlaczego to on, a nie Rubens, został mistrzem świata?

R: Rubens zbliżał się już do końca kariery. Tyle że kiedy odszedł od nas, jeździł u was całkiem dobrze, prawda? Szczerze mówiąc, nie znam odpowiedzi na twoje pytanie. Na początku roku Jenson miał nad nim przewagę, potem jednak, w środku sezonu, zaliczył spadek formy i Rubens wygrał dwa wyścigi. Bardzo się cieszyłem z jego triumfów, ale ogólnie nie był typem kierowcy, który mógłby zostać mistrzem świata.

Prostota

A: Zanim omówimy twoje podejście do weekendów wyścigowych, chciałbym porozmawiać o zasadzie obowiązującej we wszystkich aspektach życia, a mianowicie o prostocie. Wiele elementów twojej filozofii zwraca uwagę swoją prostotą, tymczasem życie często bywa skomplikowane. Samochody Formuły 1 są zaawansowanym mechanizmem, ale ludzie czasem wypowiadają się o nich jednocześnie w prostych i skomplikowanych słowach. Dobry samochód powinien być prosty czy jednak skomplikowany?

R: Czasem ludzie za bardzo się starają, chcą uzyskać za duży skok osiągów. Uważam, że wartościową rzeczą jest pewna świadomość, która musiała się w zespole rozwinąć. Świetnym przykładem jest tu aerodynamika. Chodzi o świadomość, że nie ma sensu pracować nad dociskiem aerodynamicznym, którego nie można wykorzystać, czyli dociskiem generowanym wyłącznie na prostej. Musiałem jasno i wyraźnie powiedzieć ludziom od aerodynamiki, że nie interesują mnie pokazywane co tydzień wykresy sugerujące wzrost osiągów, skoro w żaden sposób nie przekładają się one na wyniki na torze. Muszę przyznać, że po części na tym polegał problem Hondy, gdy się tam zjawiłem. Inżynierowie od silnika co chwilę znajdowali jakieś przyrosty mocy, których nie dało się wykorzystać na torze. Elastyczność silnika była tak słaba, że ludzie pracujący nad jego rozwojem szukali nie tam, gdzie trzeba.

Jednym z elementów bardzo dobrego procesu inżynierskiego jest świadomość, do jakich wzrostów osiągów należy dążyć. W późniejszych latach, gdy kwestia ta była już powszechniej zrozumiała, moi inżynierowie od aerodynamiki przychodzili do mnie i mówili: „Usprawniliśmy samochód w takich warunkach. Nie dotyczy to jazdy na wprost”. Aerodynamika przy jeździe na wprost nigdy nie miała szczególnego znaczenia z punktu widzenia osiągów na torze, no może poza czystym oporem powietrza. Liczyły się wrażliwość przy obrocie samochodu wokół osi pionowej (skręt) oraz poprzecznej (nurkowanie), a także dynamika. Nasz model był poddawany licznym testom w tunelu aerodynamicznym, wielokrotnie go przechylaliśmy i obracaliśmy, aby móc sporządzić mapę jego zachowania. Mapa aerodynamiczna przy jeździe na wprost nigdy nas nie interesowała, sporządzaliśmy mapy aerodynamiczne w trakcie pokonywania zakrętów. Dlatego dbałem o to, aby specjalista pracował nad aerodynamiką samochodu, jeździł na tor, miał dostęp do kierowców i z nimi rozmawiał. Rozumiał, czego od niego potrzebowaliśmy. Wraz z inżynierami współpracował przy procesach w fabryce. Projektanci, inżynierowie wyścigowi i specjaliści od aerodynamiki tworzyli jedno środowisko, rozmawiali ze sobą i rozumieli się. To wszystko miało zagwarantować, że nie będą gonić za jakąś błyskotką, która nie znajduje żadnego przełożenia na realne osiągi samochodu.

Nie ma najmniejszych wątpliwości, że im bardziej złożone rozwiązanie, tym więcej nieprzewidzianych skutków może wywołać. Im prostsze rozwiązanie problemu uda się znaleźć, tym mniejsza szansa, że wystąpią jakieś niepożądane komplikacje. Zastosowanie nowego egzotycznego materiału lub nowego egzotycznego procesu może wywołać wystąpienie jakiegoś niezamierzonego skutku ubocznego, który spowoduje, że całe przedsięwzięcie straci sens. Jestem i zawsze byłem zwolennikiem prostych rozwiązań. Wszystko trzeba wyprodukować, serwisować, wreszcie wykorzystywać w praktyce. Do tego musi to być niezawodne. Skomplikowane rozwiązania niemal zawsze są cięższe, droższe w produkcji i wymagają większych nakładów. Jeśli chodzi o zależność między osiągami a stopniem skomplikowania, to nieco większy nacisk zawsze powinien zostać położony na prostotę. Oczywiście nie skreślałbym skomplikowanego rozwiązania gwarantującego bardzo dobre osiągi. Nikt nie powie przecież: „Nie robimy tego, bo to zbyt skomplikowane”. Zawsze trzeba wszystko wyważyć, uwzględnić nakłady zasobów itd. Liczy się koszt i czas niezbędny, by coś stworzyć. Mieliśmy ustalony stosunek kosztów do osiągów, taką krzywą kosztów i osiągów – gdy coś nie mieściło się na tym wykresie, nie robiliśmy tego. Muszę przyznać, że im bardziej rósł nam budżet, tym bardziej ta krzywa ulegała spłaszczeniu. Kontrolą tych spraw zajmował się Aldo, mój główny projektant. Coś mi się majaczy, że kiedyś byliśmy gotowi wydać 100 tysięcy funtów na każdą 0,1 sekundy na okrążeniu. Wszystkie propozycje musiały się mieścić w tym limicie. Ten koszt obejmował przezbrojenie maszyn, produkcję, wszystko, kompletny proces przygotowania metody. Oczywiście nie oznacza to, że inwestycja miliona dolarów pozwoli pojechać sekundę szybciej. Oznacza to tylko tyle, że gdy już uda się znaleźć 0,1 sekundy zysku na okrążeniu, to takie rozwiązanie trafi do samochodu, jeżeli jego wdrożenie będzie kosztować maksymalnie 100 tysięcy funtów. Potem pojawiają się również bardziej niejednoznaczne projekty, gdy jakiś pomysł jest pierwszym elementem składowym czegoś znacznie ważniejszego. Wtedy trzeba po prostu ocenić sytuację i zadecydować. „Na dzisiaj wygląda to tak, ale jeśli się na to nie zdecydujemy, za sześć miesięcy nasza sytuacja nie będzie wyglądać tak, jak by mogła”.

A: Gdybyś miał ocenić Jaguara z 1990 roku albo twoje najlepsze samochody Ferrari z początku pierwszej dekady XXI wieku, to nazwałbyś te auta elegancko prostymi czy mądrze skomplikowanymi?

R: Wydaje mi się, że były elegancko proste. To zależy też od tego, o którym regulaminie mówimy. Gdy regulamin przez dłuższy czas pozostaje taki sam, samochody robią się coraz bardziej skomplikowane, bo zespoły dążą do znalezienia kolejnych ułamków sekund. Na początku prac nad maszyną pracuje się nad jego koncepcją, nad ogólnym pomysłem na samochód. Gdy byłem w Jaguarze, zamontowaliśmy wielkie tylne skrzydło, takie na całą szerokość nadwozia, bo wysokość dyfuzora określały przepisy. Nasze wielkie skrzydło nie pełniło funkcji dyfuzora, ale było z nim połączone. Umiejscowiliśmy je tak, że w praktyce stanowiło przedłużenie dyfuzora, choć wyglądało jak normalne tylne skrzydło. Nie no, to było skrzydło, tyle że skrzydło w oczywisty sposób zwiększające podciśnienie pod samochodem. Koncepcyjnie było to proste rozwiązanie, nie kryło się w tym nic skomplikowanego.

A: Czyli de facto zaczęliście się zastanawiać: „Jak możemy zrobić większy dyfuzor”?

R: Dokładnie, i z pewnością istniał jakiś bardzo skomplikowany sposób na osiągnięcie tego samego celu. Nasz sposób był prosty.

A: Ale byliście jedyni, pierwsi. Inaczej zinterpretowaliście regulamin. Dzięki temu wpadliście na wielki i prosty pomysł, który miał istotny wpływ na osiągi samochodu. Później, gdy wszyscy pracują już nad tymi samymi rozwiązaniami, poszukiwania zaczynają dotyczyć większych szczegółów.

R: Zgadza się. Przepisy dojrzewają, interpretacje są dopracowywane, wszyscy zaczynają robić to samo, więc czasami w poszukiwaniu kolejnych ułamków sekund stawia się na bardziej skomplikowane rozwiązania.

Wyścigi

Gdy w Sztuce wojny jest mowa o bitwie, tak naprawdę chodzi już o coup de grâce, a nie sprawiedliwy i symetryczny pojedynek:

Ci, których w starożytności uważano za biegłych w sztuce wojny, podbijali tych, których łatwo było zwyciężyć. Takie zwycięstwa nie świadczyły o tym, że biegli w sztuce wojny zasłynęli mądrymi lub odważnymi osiągnięciami. Ich zwycięstwa były wolne od błędów. A kto jest wolny od błędów, kieruje swoje wojska ku pewnym zwycięstwom, pokonując tych, którzy już są na przegranej pozycji. A zatem biegły w sztuce wojennej zajmuje najpierw pozycję, na której nie może być pokonany, a przy tym nie traci możliwości pokonania wroga. Z tego powodu armia triumfująca najpierw określa warunki zwycięstwa, a dopiero potem podejmuje działania prowadzące do bitwy. Armia pokonana najpierw staje do walki, a potem szuka zwycięstwa[25].

R: Wszyscy wiemy, że jeśli chodzi o sam samochód, przygotowania zaczynają się na wiele miesięcy, a czasem nawet lat przed rozpoczęciem właściwych prac projektowo-rozwojowych. Jeżeli chodzi natomiast o szczegółowe przygotowania, pojawia się potrzeba odbyciu kilku zebrań na parę tygodni przed wyścigiem. Niektóre starty wiążą się z pewnymi specyficznymi wyzwaniami, na przykład takie Monako to zupełnie inny wyścig niż ten na Spa. Zaraz po nim organizowaliśmy zebranie poświęcone specyfikacji samochodu. Działo się to zatem w dwutygodniowych cyklach wyznaczanych przez weekendy Grand Prix. Gdy wyścigi odbywają się tydzień po tygodniu, procedurę tę trzeba zmienić. Normalnie jednak zebranie poświęcone specyfikacji odbywało się prawie dwa tygodnie przed następnym wyścigiem. Przychodzili na nie wszyscy odpowiedzialni za to ludzie, ci z działu produkcji, projektowego, a także kadra zarządzająca. Zebranie przebiegało według konkretnego planu, po kolei omawiane były wszystkie aspekty samochodu: „Jakie hamulce zainstalujemy na ten weekend? Jak wygląda specyfikacja aerodynamiczna na ten weekend? Jak wygląda specyfikacja nadwozia na ten weekend? Jak wygląda specyfikacja silnika na ten weekend?”. W ten sposób powstawał dokument roboczy nazywany „specyfikacją samochodu”. Na następny wyścig samochody były budowane zgodnie z tą specyfikacją, a za to, żeby samochód był z nią ostatecznie zgodny, odpowiadał inżynier wyścigowy lub inżynier pomocniczy czy też inżynier ds. systemów.

Potem organizowaliśmy przedwyścigowe spotkanie w sprawie osiągów, na którym rozmawialiśmy, w jaki sposób będziemy korzystać z samochodu przez cały weekend. Z jakimi ustawieniami zaczniemy, dlaczego uważamy te konkretne ustawienia za optymalne, czy obaj kierowcy będą korzystali z takich samych ustawień, czy może na początek dostaną różne, żeby można było porównać osiągi. Rozmawialiśmy o ewentualnych nowych podzespołach do sprawdzenia w trakcie weekendu. Dopracowywaliśmy program pracy. W skrócie: skupialiśmy się na tym, jak samochody zostaną zbudowane i jak będziemy nimi jeździć. To dwa najważniejsze zebrania przed weekendem wyścigowym.

Pomiędzy weekendami wyścigowymi odbywało się także zebranie podsumowujące strategię na wyścig. Przyglądaliśmy się strategii zastosowanej w poprzednim wyścigu i próbowaliśmy wyciągnąć jakieś wnioski, wskazywaliśmy wszystko, co się udało i co nie wyszło. Potem strateg wyścigowy przedstawiał swoją pierwszą propozycję strategii na kolejny wyścig. Zawsze zatrudniałem tylko jednego stratega. Niektóre ekipy zatrudniają dwóch, bo uważają, że każdy z dwóch samochodów wymaga indywidualnego potraktowania. Ja wolałem jednego, bo chciałem, żeby oba samochody jechały w ramach jednej spójnej strategii. W fabryce mieliśmy kogoś, kto analizował dane liczbowe dotyczące obu samochodów, wyniki tych analiz wracały jednak do jednego faceta, Jamesa Vowlesa, naszego głównego stratega. Na stanowisku dowodzenia James siedział tuż obok mnie. Analizował ogólny przebieg wyścigu i równoważył potrzeby obu kierowców. Na spotkaniu podsumowującym James mówił o tym, jak jego zdaniem będzie przebiegał wyścig, a w związku z tym – ile potrzebujemy paliwa, jakie opony założymy, w jakiej kolejności będziemy je zakładać itd. Zaczynał powstawać plan opisujący nasze podejście podczas najbliższego weekendu.

Plan był następnie przedstawiany kierowcom oraz inżynierom wyścigowym. Weekend wyścigowy zaczynał się de facto w czwartek. Z samego rana spotykaliśmy się z kierowcami i przedstawialiśmy im nasz program, aby go z nimi omówić. Na tym etapie kierowca mógł wyrazić swoje zdanie i w razie czego był jeszcze czas, aby program zmodyfikować. W czwartek dysponowaliśmy już dość precyzyjnymi prognozami pogody, więc zaczynaliśmy uwzględniać również ten czynnik. Następnie opracowywaliśmy plan przejazdów na obie piątkowe sesje treningowe, bo nie było między nimi za dużo czasu. Między sesjami wystarczało go tylko na to, żeby usiąść nad krótką listą kontrolną i sprawdzić, czy z samochodem jest wszystko w porządku. To zaskakujące, jak często kierowcy zapominają, że mają pęknięte lusterko – przypominają sobie o tym dopiero wtedy, gdy wracają do kokpitu na drugi trening. „No tak, zapomniałem, lusterko jest pęknięte”. Dlatego mieliśmy listę kontrolną: hamulce, lusterka, fotel, pasy itd. Chcieliśmy mieć pewność, że samochód jest gotowy i niczego nie przeoczyliśmy. Głównym zadaniem kierowców między dwiema sesjami była rozmowa z inżynierami wyścigowymi o tym, jak prowadzi się samochód, na czym należy się skoncentrować i w których obszarach można jeszcze szukać poprawy. Jeżeli nikt nie proponował zmian, przechodziliśmy do wcześniej uzgodnionego planu na drugą sesję. Kiedy jednak jakieś zmiany miały zostać wprowadzone, była jeszcze możliwość przedyskutowania ich ze wszystkimi, żeby cała ekipa wiedziała, co się dzieje. Chodziło o to, żeby po treningach nie było gadania typu: „Nie wiedziałem, że on miał to robić. Po co to robił? Ja miałem to robić”. Zależało nam na uniknięciu przepychanek typowych dla dzieci na placu zabaw. Wszystko uzgadnialiśmy z wyprzedzeniem, żeby takich sytuacji nie było.

W piątek po południu, zaraz po treningu, póki kierowca miał jeszcze wszystko świeżo w głowie, organizowaliśmy spotkanie podsumowujące. Następnie inżynierowie dostawali trochę czasu na analizę wszystkich danych. Jakieś dwie godziny później odbywało się kolejne zebranie, na którym podsumowywaliśmy cały dzień, już z gotowymi analizami inżynierów. Wyciągaliśmy wnioski i uwzględnialiśmy je w planach na następny dzień. Kierowcy musieli uczestniczyć w tych rozmowach. Czasami było to o tyle trudne, że mieli też obowiązki marketingowe wynikające z umów sponsorskich, więc musieliśmy dbać w tej kwestii o jakąś równowagę. Moje zespoły zawsze koncentrowały się na pracy inżynierskiej i ludzie od marketingu o tym wiedzieli. My za to zawsze staraliśmy się podchodzić do ich pracy ze zrozumieniem i w miarę możliwości udostępnialiśmy im kierowców. Staraliśmy się, aby wszelkie wydarzenia komercyjne odbywały się na terenie toru, bo dzięki temu łatwiej było wszystko upchnąć w harmonogramie.

W sobotę rano w zasadzie robiliśmy to samo co w piątek. Zaczynaliśmy od odprawy, żeby przypomnieć wszystkim, jaki jest plan. Potem było zebranie podsumowujące trzeci trening, na którym upewnialiśmy się, że wszystko jest w porządku. W sobotę rano odbywało się też zebranie poświęcone strategii, bo – w normalnych okolicznościach – wówczas ma się już wszystkie informacje niezbędne do weryfikacji strategii. Sobotni trening jest też krótszy i de facto służy przygotowaniu się do kwalifikacji. Rzadko się zdarza, aby w sobotę pojawiły się jakieś nowe informacje, które zmieniają plany na niedzielny wyścig. Zwykle wszystkie niezbędne dane pozyskuje się w piątek – o oponach, paliwie, formie innych ekip. W sobotę rano nasz strateg omawiał bieżącą sytuację, żeby kierowcy mogli zacząć się orientować, według jakiej taktyki pojadą w niedzielę. Potem są kwalifikacje.

A: Warto wiedzieć, że strategia na wyścig przynajmniej częściowo wpływa na strategię w czasie kwalifikacji.

R: Tak, trochę tak. Dotyczy to w szczególności opon. Kiedyś ten wpływ był znacznie większy z uwagi na paliwo. Po kwalifikacjach nie można było tankować samochodu, więc od ilości paliwa w baku podczas kwalifikacji zależało to, z jaką ilością paliwa kierowca ruszy do wyścigu.

A: Czy twoim zdaniem wycofanie tankowania podczas wyścigu było błędem?

R: Cóż, to dość zabawne, bo Bernie cały czas opowiada o przemieszaniu stawki, a tankowanie podczas wyścigu świetnie się w tej kwestii sprawdzało. Wcześniej rozmawialiśmy o różnych wyścigach i ja zwróciłem uwagę na Grand Prix Brazylii z 2009 roku, podczas którego Jenson zapewnił sobie tytuł mistrza świata. Nie mogłem sobie akurat przypomnieć, jak wtedy wypadł Rubens. Teraz sobie przypomniałem, że Rubens ruszał z pole position, bo w kwalifikacjach pojechał z bardzo niewielką ilością paliwa. Chcieliśmy mieć go z przodu, żeby w razie potrzeby kontrolował tempo wyścigu. Rubens jechał zatem w kwalifikacjach lekkim samochodem, żeby miał większe szanse na pole position i żeby w razie czego mógł kontrolować wyścig z myślą o Jensonie.

A: Poza tym fajnie jest w Brazylii mieć na pierwszym polu startowym Brazylijczyka.

R: To z pewnością nie zaszkodzi. Rubens miał mało paliwa. Drugi był Webber z dużą ilością paliwa, więc na kolejnych okrążeniach wyścigu zyskiwał przewagę, ale na to można było coś zaradzić poprzez wdrożenie odpowiedniej strategii. Tak czy owak, tankowanie podczas wyścigu było ważną zmienną.

Gdy już skończyliśmy pracować nad strategią na wyścig, skupialiśmy się na kwalifikacjach. W ich trakcie liczyliśmy na jak najlepszy wynik, a potem robiliśmy zebranie podsumowujące. Po kwalifikacjach w samochodach nie można już nic zmieniać, więc w kwestii ustawień nie za bardzo jest co robić. Zostają drobiazgi, takie jak ciśnienie opon, mapy dyferencjału czy inne szczegóły. W sobotę wieczorem kierowcy i inżynierowie rozmawiali o tym, co jeszcze można zrobić, choć możliwości były dość ograniczone. W niedzielę rano wszyscy spotykaliśmy się w celu ostatecznego zatwierdzenia strategii na wyścig. Potem robiliśmy odprawę przed wyścigiem, podczas której informowaliśmy kierowców, jakie zmiany są ewentualnie możliwe. Potem odbywało się tzw. spotkanie w sprawie zarządzania wyścigiem, podczas którego omawialiśmy wszelkie istotne postanowienia regulaminu sportowego. Menedżer ekipy spotykał się z oboma inżynierami wyścigowymi i oboma kierowcami, żeby omówić wszelkie dyrektywy i zalecenia na wyścig, pochodzące od Charliego Whitinga z FIA. Mam na myśli na przykład wydany przez FIA zakaz przekraczania białych linii. Po raz ostatni przypominaliśmy kierowcom, na czym mają się skupić. Informowaliśmy też kierowców o warunkach atmosferycznych, więc to zebranie zdecydowanie było ważne.

Potem odbywał się wyścig, a w jakąś godzinę po nim dość szczegółowe spotkanie podsumowujące. Byli na nim i kierowcy, i inżynierowie, a ja miałem małe wystąpienie, w którym dzieliłem się swoją opinią o wyścigu, mówiłem, na czym skupimy się przed kolejnym startem, i dziękowałem wszystkim za wysiłek. Zanim wszyscy rozjechali się do domów, organizowałem jeszcze jedno wystąpienie, w którym podsumowywałem weekend dla całej ekipy wyścigowej.

A: Czy wiesz, na ilu wyścigach byłeś?

R: Bóg jeden wie. Pomyślmy: to było od 16 do 20 wyścigów rocznie, a ja przez ponad 30 lat nie opuściłem niemal ani jednego. Pewnie dałoby się to policzyć, sądzę, że było ich około 500. Jak przed chwilą wspomniałem, w kilka godzin po wyścigu zawsze zwoływałem wszystkich członków zespołu obecnych na torze i dziękowałem im za wykonaną pracę. Wszyscy musieli się spotkać, porozmawiać o wyścigu, ocenić, czy poszło nam dobrze, czy słabo. Musimy poprawić to i to, normalne podsumowanie. Chciałem im po prostu powiedzieć, jak sam oceniam miniony weekend, i dać im okazję, by się trochę zintegrowali. Kierowcy też przychodzili. Zdarzały nam się wpadki i tego nie kryliśmy, ale nikogo nie wytykaliśmy za to palcami.

W trakcie jednego z wyścigów mieliśmy problem podczas pit stopu. Było to w okresie, w którym samochód był wypuszczany ze stanowiska przez człowieka z lizakiem. Nasz główny mechanik za szybko podniósł wtedy ten lizak, wypuścił kierowcę za wcześnie. Facet był załamany. Podczas spotkania na zakończenie weekendu powiedziałem: „Słuchajcie, wszyscy znamy Matta, polegamy na nim od lat. Dzisiaj popełnił błąd. Pomóżmy mu się z tym uporać. Co się stało, to się nie odstanie, ale nadal mu ufamy. Dzięki temu możemy stać się jeszcze silniejsi. Matta albo to zabije, albo wzmocni. Wszyscy wierzymy, że stanie się silniejszy. A zatem: uporajmy się z tym”. Takich spraw nie da się zamieść pod dywan. Wszyscy i tak wiedzą, że gdy ktoś zrobi coś podobnego dwa razy, to wtedy jest problem. Jeżeli ktoś jest naprawdę dobry w swojej pracy i popełnia jeden błąd, trzeba o tym po prostu zapomnieć. Tak oto wyglądał mój weekend wyścigowy.

A: Ktoś, kto to czyta, może sobie pomyśleć: „Jaka organizacja!”. Pomówmy może o tym, co może pójść nie tak.

R: Najnormalniejszym i najbardziej przewidywalnym problemem jest awaria lub wypadek jednego z samochodów w trakcie realizacji programu technicznego. W piątek zwykle definiowaliśmy różne programy dla aut, aby w ten sposób sprawdzić jak najwięcej rzeczy. Na przykład jeden samochód jeździł na miękkiej mieszance, a drugi na pośredniej. Jeden mógł być zatankowany pod korek, a drugi jeździć ze średnim obciążeniem paliwem. Staraliśmy się zgromadzić bogaty zasób informacji, aby później na ich podstawie podjąć najlepsze możliwe decyzje. No i nagle się okazuje, że tracimy jeden z samochodów. Musieliśmy wtedy stwierdzić, czy chcemy zmieniać program. Na treningi nigdy nie mieliśmy planu B, bo też nigdy nie wiedzieliśmy, kiedy to się może stać, ale zawsze po głowie krążyła nam konkretna myśl, na czym powinniśmy się skoncentrować, gdybyśmy stracili jeden z samochodów. Który program jest najważniejszy? Czy musimy zmienić nasz program, żeby pozyskać niezbędne informacje? Najbardziej przewidywalnym problemem było więc to, że jeden z samochodów zostanie uszkodzony lub dopadnie go usterka, czyli że będziemy musieli na nowo przyjrzeć się programowi. Takie rzeczy zdarzały nam się pewnie trzy, cztery razy w roku.

To samo dotyczy pogody. W tym konkretnym przypadku na korzyść zespołów działa to, że tego typu problemy dotyczą wszystkich. Gdy w piątek padało, wszystkie ekipy jeździły na mokrej nawierzchni. Moja filozofia zakładała wpajanie ludziom przekonania, że jeśli z tego typu przeciwnościami losu poradzimy sobie lepiej niż inni, to zyskamy przewagę. Dlatego deszczowy piątek nie miał być odbierany jako dramat, lecz jako okazja. Potem w sobotę trzeba się było wziąć w garść. W sobotę zawsze staraliśmy się być lepsi od innych, staraliśmy się upatrywać w tej sytuacji pozytywów. Takie samo podejście miałem do kwestii torów. Jak już gdzieś wspominałem, dla mnie Grand Prix Monako było okazją właśnie dlatego, że tak wielu nie znosi tego miejsca, bo tłumy, bo logistyka, bo niewygody… Menedżerem naszej ekipy był Ron Meadows i jego zadaniem było w jak największym stopniu ułatwiać życie członkom zespołu. Gdy tylko dało się zrobić coś, aby weekend przebiegał bardziej płynnie, robiliśmy to. Powtarzałem moim ludziom: „To Monako, cieszcie się nim. Otwórzcie się na nie. Inni nie cierpią tego miejsca, więc ciesząc się nim, zyskujemy nad nimi przewagę. Nie nastawiajcie się negatywnie tylko dlatego, że wgapia się w was jakiś kibic albo nie możecie szybko dostać się do hotelu, bo ulice są zablokowane. To Monako, to Formuła 1”.

Gdy zaczynałem przygodę z tym sportem, mieliśmy samą aleję serwisową, garaży nie było. Gdy zaczynało padać, wszyscy mokliśmy. Tak czy owak, było to jednak najlepsze miejsce, żeby obejrzeć samochody rywali. Wszyscy stali w alei serwisowej i nie mieli gdzie się schować.

Wróćmy jednak do wyścigu, bo podczas niego też dochodzi do nieplanowanych sytuacji, na przykład wyjazdu na tor samochodu bezpieczeństwa. Czasem ktoś mi mówił: „Podjąłeś świetną decyzję. Dokonałeś doskonałego wyboru strategicznego”. Zwykle takie decyzje miałem zaplanowane, bo przed wyścigiem brałem strategię, a później przepytywałem Jamesa, naszego głównego stratega: „Co się wydarzy, jeśli spadnie deszcz? Okrążenie po okrążeniu”, „Co się wydarzy, jeśli wyjedzie samochód bezpieczeństwa? Okrążenie po okrążeniu”, „Co zrobimy, jeśli samochód bezpieczeństwa pojawi się na czwartym okrążeniu?”, „Co zrobimy, jeśli zacznie padać?”. James miał gotowe wytyczne typu: „Jeżeli samochód bezpieczeństwa pojawi się na siódmym okrążeniu, to ściągniemy oba samochody na zmianę opon”. James wiedział również, kiedy nadchodzi ostatni moment na torze, by móc jeszcze ściągnąć kierowcę na pit stop. Wiedzieliśmy, gdzie na torze znajduje się punkt, za którym już nie możemy nic zrobić. Nie było sensu krzyczeć, wrzeszczeć czy panikować, bo to nic nie zmieni. Stratedzy wyścigu wskazywali miejsce, w którym można podjąć decyzję w ostatniej chwili. Rozpisywali w ten sposób okrążenie po okrążeniu, czasem po dwa lub po trzy, gdy sprawa była mniejszej wagi. Na przykład: co zrobimy na wypadek wyjazdu samochodu bezpieczeństwa albo opadów?

Do tego celu wykorzystywaliśmy modele symulacyjne. Nie były one jakoś szczególnie skomplikowane, ale uwzględniały zużycie opon, oddziaływanie ilości paliwa na pokładzie, a czasem także stopień zmian przyczepności nawierzchni toru, gdy byliśmy w stanie takie dane wziąć pod uwagę. Gdy zaczynaliśmy, wszystko było bardzo oczywiste: liniowe zużycie opon, liniowe zmiany zachowania samochodu, liniowe zużycie paliwa. W pierwszym okresie mojej pracy w F1, gdy sam odpowiadałem za strategię podczas wyścigu, zleciłem napisanie prostego programu komputerowego, do którego wprowadzało się dane liczbowe i który prowadził obliczenia iteracyjne aż do momentu odnalezienia optymalnego rozwiązania.

Strategia na wyścigu nie sprowadza się do zaplanowania wszystkiego w taki sposób, aby na papierze przejechać cały dystans w jak najkrótszym czasie. W czasach gdy tankowaliśmy samochody podczas wyścigu, duże znaczenie miała również rywalizacja z innymi ekipami. Chyba już o tym wspominałem, ale chciałbym jeszcze raz wrócić tu do Grand Prix Węgier z 1998 roku, gdy pracowałem w Ferrari i gdy pojechaliśmy wyścig na trzy pit stopy. Nie była to najszybsza możliwa strategia, ale dawała nam wolną przestrzeń na torze. Nikt nigdy wcześniej nie podjął świadomej decyzji o jeździe na trzy pit stopy. Przeanalizowaliśmy sytuację i doszliśmy do wniosku, że dwa pit stopy są rozwiązaniem standardowym, ponieważ to była najszybsza strategia, nawet pomimo dość dużej degradacji opon. Nasz problem polegał na tym, że chociaż mieliśmy najszybszy samochód, nie wyszły nam kwalifikacje. Wiedzieliśmy, że jeśli pojedziemy tak samo jak McLaren, to będą nas mogli przytrzymać. Po kwalifikacjach McLaren miał oba samochody w pierwszym rzędzie, Michael był trzeci, a nasz drugi samochód startował z piątej pozycji. Luca Baldisserri, nasz główny strateg, zaproponował wtedy: „Może pojedziemy na trzy pit stopy? Będziemy zjeżdżać w innych momentach niż oni i w rezultacie będziemy mogli pojechać własny wyścig, jechać własnym tempem”. Nie było zatem tak, że to wynikało z danych – że trzy pit stopy pozwolą nam pojechać szybciej niż dwa. Trzy postoje były lepszym wyborem strategicznym, bo choć trzeba będzie wyprzedzać maruderów, zmaleje za to ryzyko, że przytrzyma nas ktoś szybki albo że nasz wyścig potoczy się pod dyktando McLarena.

Strategia trzech pit stopów całkowicie zdezorientowała ekipę McLarena. Nie wiedzieli, co się dzieje. Prognozowali, że pojedziemy na dwa pit stopy. Gdy zjechaliśmy na pierwszy postój wcześnie i trwał on dość krótko, w McLarenie nie potrafili zrozumieć, co robimy, i wtedy spanikowali. Analiza całego wyścigu prowadzi do wniosku, że ekipa zaszkodziła obu swoim samochodom, koncentrując się wyłącznie na naszej strategii i próbując ją rozgryźć. Wydaje mi się, że gdyby Häkkinen lub Coulthard pojechali zgodnie ze swoim pierwotnym planem, mielibyśmy kłopot, żeby ich pokonać. Kiedy jednak zjechaliśmy na pierwszy z trzech pit stopów, próbowali reagować, naruszając w ten sposób własną strategię. Dzięki temu mogliśmy z nimi wygrać. To kolejny aspekt strategii wyścigowej, który wymyka się prostym danym liczbowym – potrzebne są również intuicja i kalkulacja.

Ja już nie załapałem się na tę zmianę, ale dzisiaj dochodzi jeszcze czynnik w postaci dodatkowej mieszanki. Zespoły mają teraz do wyboru trzy mieszanki, każdy kierowca wybiera je sam, co pewnie daje jakieś dodatkowe możliwości strategiczne.

Czynnikiem wyrównującym szanse w trakcie wyścigu jest czerwona flaga, oznaczająca zatrzymanie zawodów. W miniony weekend oglądałem wyścig, w którym pojawiła się czerwona flaga. W rezultacie wszystko zaczęło się od nowa, ruszył nowy wyścig. Możliwość pojawienia się czerwonej flagi to kolejny ciekawy aspekt strategiczny: „Jeżeli wyścig zostanie zatrzymany i ruszy na nowo, to jedziemy na jeden czy na dwa pit stopy? Ten wyścig ma 70 okrążeń, ale przygotujmy też model na 50 okrążeń, na wypadek gdyby pojawiła się czerwona flaga”. Warto pamiętać, że kiedyś czerwone flagi zdarzały się częściej, bo nie było samochodu bezpieczeństwa.

Do tego dochodzą nieprzewidziane wydarzenia, na przykład wypadki. Wypadek może strategii zaszkodzić albo zupełnie ją pogrzebać. Jeżeli w wypadku brał udział twój samochód, trzeba ściągnąć go do garażu, ocenić uszkodzenia i stwierdzić, czy jest sens go naprawiać i wysyłać ponownie na tor. Tutaj w grę wchodzą doświadczenie i intuicja. Jest to kluczowa decyzja z punktu widzenia bezpieczeństwa, dlatego też w zespole mieliśmy konkretny proces jej podejmowania. Simon Cole, nasz inżynier operacyjny, oglądał samochód, dokonywał oceny uszkodzeń i decydował, czy dalsza jazda jest bezpieczna i czy możemy naprawić auto. W późniejszych latach, gdy tylko samochód pojawił się w alei serwisowej, robiliśmy mu zdjęcia. Gdy wiedzieliśmy, że jedzie do nas uszkodzony samochód, staraliśmy się ustawić fotografa tak, aby mógł przygotować dokumentację dotyczącą uszkodzonego obszaru. Już po powrocie kierowcy na tor, oglądaliśmy te zdjęcia, by się upewnić, że nic nie umknęło naszej uwadze. Zdjęcia umożliwiają dokładniejszą ocenę stanu samochodu, fotografia cyfrowa wszystko zmieniła, bo mamy te zdjęcia natychmiast. Członkowie ekipy analizują je, jeszcze zanim naprawiony samochód opuści aleję serwisową.

Nasz modus operandi w trakcie pit stopu zakładał, że samochód nie rusza z miejsca, dopóki Simon Cole nie pokaże mechanikowi z lizakiem uniesionego kciuka. Mechanicy rzucali się do naprawiania uszkodzeń, Simon się im przyglądał i przesuwał ku tyłowi auta. Gdy tylko dał sygnał, kierowca wracał na tor. W większości przypadków, jeżeli dalsza jazda była bezpieczna, wysyłaliśmy kierowcę z powrotem, bo przecież nigdy nie wiadomo, co się jeszcze wydarzy. Może się pojawić czerwona flaga, na tor może wyjechać samochód bezpieczeństwa. Jeżeli uda się odesłać kierowcę na tor bez utraty całego okrążenia, to ma się całkiem sensowne szanse na to, że dogoni się resztę i może nawet zdobędzie jakieś punkty. Cokolwiek by się jednak wydarzyło, najważniejsze było bezpieczeństwo. Jakiekolwiek wątpliwości powodowały, że kończyliśmy wyścig.

A: Jednym z bardziej nieprzewidywalnych zdarzeń był wypadek Nelsona Piqueta juniora w 2008 roku w Singapurze. Pracowałeś wtedy w Hondzie. To był niemal surrealistyczny moment w historii Formuły 1.

R: Wszyscy mieli wtedy podejrzenia, a to dlatego, że Alonso wykonał wcześniej pit stop, który wydawał się zupełnie nielogiczny. Alonso zjechał do swoich mechaników w momencie, gdy nikt nie powinien rozważać takiego ruchu. To nie miało żadnego sensu. Potem rozbił się Piquet i nagle Alonso był liderem wyścigu, ponieważ wykonał pit stop przed wyjazdem samochodu bezpieczeństwa…

A: Warto podkreślić, że w tamtym okresie nie można było robić pit stopów w czasie, gdy na torze był samochód bezpieczeństwa. Samochód bezpieczeństwa powodował, że nic nie można było zrobić, chyba że zjechało się kilka chwil wcześniej. Taki zjazd dawał olbrzymią przewagę.

R: Dokładnie, tyle że nikt nie chciał wierzyć, że takie zagranie jest możliwe. Według naszej wiedzy, nigdy wcześniej nic takiego się nie wydarzyło. Nikt nigdy nie pomyślał nawet, że coś takiego może się stać. Nigdy osobiście nie rozmawiałem na ten temat z Patem Symondsem. Twierdzi, że uległ presji – że Renault rozważało wycofanie się z F1 i w związku z tym obawiał się o swoją przyszłość. Przedstawiono mu taki właśnie scenariusz i uległ. Jestem przekonany, że Pat nie zrobiłby czegoś takiego tylko po to, żeby wygrać wyścig. To nie jest tego warte. Musiały zaistnieć zatem jakieś inne okoliczności.

Zapowiadało się, że osiągniemy w tamtym wyścigu bardzo dobry wynik. Gdy wyjeżdżaliśmy ze stanowiska serwisowego, w naszym samochodzie doszło do pożaru – czasem tak bywa, że paliwo dostaje się w niewłaściwe miejsce i w układzie dolotowym silnika pojawia się ogień. W związku z tym musieliśmy wycofać samochód Rubensa, choć znajdowaliśmy się w równie dobrej sytuacji, co Williams. W dalszej części wyścigu wydarzyło się coś jeszcze i odebrało nam potencjalnie najlepszy wynik w całym sezonie. Nico Rosberg wprowadził wtedy Williamsa na podium i prawdopodobnie my też byśmy na nim stanęli.

Przywództwo

A: Chciałbym porozmawiać pokrótce o typach ludzi, z jakimi miałeś okazję pracować. Zacznijmy od Flavio Briatorego.

R: Lubię Flavio. Zawsze potrafi nieszablonowo spojrzeć na problem, co moim zdaniem się przydaje. Jego opinie są zawsze dość skrajne i wymagają tonowania. Jest przy tym bardzo inteligentny i ma świetne poczucie humoru. Jego życie z pewnością nie należało do nudnych.

A: Jak to było dla niego pracować?

R: Cóż, nie wtrącał się i to było świetne. Dawał nam swobodę i nigdy nie dążył do tego, by być w zespole punktem odniesienia. Na zewnątrz wyglądało to inaczej. Ludzie z Benettona mówili, że mijał ich na korytarzu i zdawał się nawet nie dostrzegać ich obecności. Po jakimś czasie wszyscy zaczęli żartować z tego, czy tym razem Flavio odpowie komuś na „dzień dobry”. Zachowywał dystans, co było fajne pod tym względem, że dla ludzi w Benettonie punktem odniesienia stałem się ja. Nigdy nie wtrącał się w pracę inżynierów, był od załatwiania pieniędzy. Nie pytałem go, jak to robi, ale zawsze jakoś dogadywał się z innymi. Załatwił sponsoring firmy tytoniowej Mild Seven i zawsze dbał o to, aby rodzina Benettonów była zadowolona.

W sprawach budżetu nieustannie toczyła się dyskusja. Jej tłem było głębokie przekonanie Flavio, że Formuła 1 jest absurdalnie kosztowna, że wszyscy powinniśmy mieć ustandaryzowane samochody i całą resztę. Zawsze poruszał ten sam temat, a wtedy mu mówiłem: „Flavio, kiedy regulamin będzie przewidywał standaryzację samochodów, to budżet będzie mógł wyglądać tak, na razie jednak przepisy się nie zmieniają i budżet musi wyglądać tak”. Dobrze mi się z nim pracowało. Mogę z ręką na sercu powiedzieć, że nigdy mnie nie zawiódł. Nigdy też nie zrobił niczego przeciwko mnie.

Flavio nauczył mnie czegoś ważnego. To było podczas Grand Prix Belgii na Spa w 1992 roku, gdy Michael i ja wygraliśmy nasz pierwszy wspólny wyścig. Wezwał mnie do swojego gabinetu i powiedział: „Ross, odwaliłeś kawał dobrej roboty. Jestem naprawdę zadowolony z tego zwycięstwa i chciałbym ci przyznać małą premię”. Ja mu na to, że nie ma sprawy i że mój kontrakt nie przewiduje takich premii… Wręczył mi zegarek marki Swatch. „Och, to faktycznie mała premia”. W odpowiedzi usłyszałem: „Cóż, ktoś mi go podarował, ale nie pasuje do mnie, pomyślałem za to, że tobie sprawi radość”. Pod pewnymi względami była to dla mnie bardzo wartościowa lekcja. Do dziś pamiętam, co wtedy czułem. Przede wszystkim zachowałby się zdecydowanie lepiej, gdyby po prostu nic nie zrobił. Poza tym mógłby zrobić coś, co nie kosztowałoby go ani funta, a co ja bardzo bym docenił. Tymczasem on zachował się w najgorszy możliwy sposób.

Pochodził z dość ubogiej rodziny. Jego ścieżka kariery różniła się od mojej. Ja byłem najpierw mechanikiem, pracowałem przy maszynach, pracowałem z ludźmi. Lubiłem towarzystwo, lubiłem pracować z innymi, podobał mi się duch braterstwa. Do dziś staram się postępować zgodnie ze starą zasadą, która głosi, że ludzi należy traktować tak, jak samemu chciałoby się być traktowanym. On nie miał tego doświadczenia. Wydaje mi się, że osiągnął to, co osiągnął, zajadle o to walcząc. Nie miało to wiele wspólnego z duchem pracy zespołowej. Przez większość czasu pracował tylko na siebie. Jego podejście, jego ego, to wszystko świadczyło o jego dużym indywidualizmie.

A: Trudno wyobrazić sobie dwa większe przeciwieństwa niż Flavio i Jean Todt. Dla Jeana pracowałeś przez kilka dobrych lat. Jakie to było doświadczenie? Jakiego typu liderem jest Jean?

R: Jean również nie wtrącał się w pracę inżynierów. Znakomicie radził sobie z delegowaniem obowiązków. Oczywiście lubił być poinformowany, co się dzieje. Wieczorem w drodze do domu przechodziłem obok jego gabinetu i niemal zawsze tam był. Jeśli drzwi były otwarte, to do niego zaglądałem albo on sam mnie wołał. Opowiadałem mu wtedy, jak minął dzień. Chętnie słuchał absolutnie o wszystkim, co się akurat działo, ale w sprawy inżynierów się nie wtrącał. Miał świetne kontakty z kierowcami, przyjaźnił się z Michaelem. Podczas naszych rozmów wiele czasu poświęcał na relacjonowanie mi tego, co powiedzieli mu kierowcy. Pod tym względem znakomicie spełniał funkcję łącznika, bo ja czasami byłem po uszy zakopany w pracy technicznej i organizowaniu zadań zespołu. On doskonale radził sobie z kwestiami finansowymi i budżetem. Walczył jak lew o pieniądze dla nas, zwłaszcza w pierwszym okresie naszej współpracy. Później zaczął się przejmować wielkością budżetów ekip w Formule 1, ich zrównoważeniem itd., zwłaszcza gdy zmieniła się jego rola w zespole i został szefem Ferrari.

Jest niezwykle lojalny – jeśli tylko jesteś lojalny względem niego, zrobi dla ciebie wszystko. To jeden z ludzi, do których w kryzysowej sytuacji możesz zadzwonić o drugiej w nocy i mieć pewność, że ci pomogą. Zdecydowanie można na nim polegać. W kontaktach z innymi potrafił być bardzo zasadniczy. Przykładem niech będzie moja znajomość z Tomem Walkinshawem. Tom i ja popadliśmy w ostry konflikt, choć ostatecznie udało nam się dojść do porozumienia. Jean Todt natomiast już nigdy więcej nie odezwał się do Toma choćby słowem. Potrafił zachować się tak wobec kilku osób, które bardzo go zawiodły. Dla niego to był koniec. Wykreślał tych ludzi ze swojego życia. Jest niesamowicie bystry, inteligentny, a do tego genialny w pracy z liczbami. Na stanowisku dowodzenia nigdy nie korzystałem z kalkulatora, tylko pytałem go: „XYZ × B równa się?”, a on praktycznie bezzwłocznie podawał wynik. Pod tym względem był naprawdę niesamowity.

Jean często konsultował decyzje z innymi. Zawsze mnie angażował, czasami pytał o zdanie Rory’ego Byrne’a, innym razem Paolo Martinellego, naszego silnikowca. Radził się też Stefano Domenicalego. Zanim podjął jakąś decyzję, zawsze z nami na ten temat rozmawiał. Nigdy sam nie podjąłby decyzji dotyczącej wyścigów. Konsultował się nawet w przypadku decyzji zakulisowych związanych z relacjami z FIA. Bez konsultacji ze mną prowadził negocjacje w kwestiach komercyjnych z Berniem, to należało do niego. Czasami angażował się w to Stefano, ja natomiast nigdy. Jean opowiadał mi o tym, gdy go pytałem, nigdy nie robił z tego tajemnicy, ale sam z siebie nigdy nie poruszał tego tematu. Mówił mi o tym dopiero, gdy sam się zainteresowałem, w praktyce wyglądało to więc tak, że sam zajmował się stroną komercyjną. Układał się ze sponsorami, z właścicielem praw komercyjnych, z kierowcami – zawsze negocjował ich kontrakty.

A: Czy pracowałeś jeszcze dla kogoś, kto miał jakieś charakterystyczne cechy przwódcze?

R: Wszystko zaczęła się chyba od Patricka Heada, który był moim szefem po stronie technicznej. Był moim pierwszym mentorem. Powiedziałbym, że jego styl przywództwa opierał się na szacunku. Nie nazwałbym go aktywnym liderem. Nigdy do nikogo nie podszedł i nie objął ramieniem. Każdy chciał osiągać jak najlepsze wyniki z szacunku dla niego, z szacunku dla jego wysokich standardów. Jego stylu przewodzenia nie można też nazwać angażującym. W zespołach, w których to ja byłem liderem, starałem się stawiać na styl angażujący, włączać innych ludzi w proces decyzyjny. Patrick taki nie był. Zresztą nie wiem, może w czasie mojej pracy w Williamsie nie znajdowałem się wystarczająco wysoko w hierarchii, żeby tego doświadczyć. Nigdy nie widziałem na przykład, jak wyglądała jego współpraca z Neilem Oatleyem czy Frankiem Derniem. Ja stawiałem na konsultacje podczas podejmowania decyzji, ale ostateczne rozstrzygnięcia należały do mnie i oczekiwałem ich akceptacji. Zależało mi na tym, żeby każdy przedstawił swoje zdanie i powiedział wszystko, co ma w danej sprawie do powiedzenia. Gdy coś budziło zastrzeżenia, zachęcałem wszystkich do zgłaszania zastrzeżeń. Czasami odsyłałem współpracowników i prosiłem, żeby wrócili za jakiś czas, byśmy mogli ponownie daną sprawę przedyskutować. Ostatecznie jednak zawsze decydowałem ja: „W porządku, zrobimy to tak”. Wychodząc ze spotkania, ludzie zawsze wiedzieli, jakie działania zostaną podjęte. Wyjątkiem były te zebrania, na których stwierdzaliśmy: „Musimy nad tym jeszcze popracować. Spotkamy się znowu za dwa albo trzy dni, porozmawiamy i podejmiemy decyzję”. We wszystkich innych przypadkach najważniejsze było dla mnie to, żeby każdy uczestnik zebrania wiedział, co ma dalej robić.

A: Ja zwróciłem uwagę na coś takiego: wszyscy ludzie, o których tu rozmawialiśmy – Frank, Patrick, Jean, Bernie, Flavio – niewątpliwie wyróżniają się charyzmą. Moim zdaniem ludzie tak właśnie wyobrażają sobie szefa zespołu Formuły 1. Absolutnie nie odmawiam im inteligencji, wiedzy czy osiągnięć, nie są to jednak osoby, które symbolizowałyby uporządkowany, szczegółowy i procesowy sposób myślenia. Na tym tle się wyróżniasz. Moim zdaniem bardzo trudno jest być jednocześnie inspirującym szefem i osobą metodyczną i zorganizowaną, która nie reaguje impulsywnie. Ludzie, o których tu opowiadałeś, nie zajmują się na co dzień szczegółami czy detalami. Ty musisz wykazywać się cierpliwością i zwracać na takie rzeczy uwagę. Wydawałoby mi się, że w przypadku wspomnianych wcześniej osób tak to nie wygląda. Być może nawet szczycą się tym, że nie zagłębiają się w detale, ale przecież diabeł tkwi właśnie w szczegółach. Trzeba pracować metodycznie, trzeba przez cały czas panować nad każdym detalem, aby rozumieć wszystkie implikacje. Sam się z nimi nie porównuję, ale kiedy porównuję z nimi ciebie, widzę w tobie połączenie uporządkowanego podejścia do zarządzania z kompetencjami dobrego lidera. Wszyscy ci ludzie, o których tu rozmawiamy, tak naprawdę nie mają tego i tego.

R: Miło to słyszeć, ale przy okazji chciałbym opowiedzieć jeszcze coś interesującego o Jeanie. Jean odnosił w Ferrari wielkie sukcesy, bo z determinacją dążył do zatrudniania najlepszych ludzi. Na początek ściągnął Michaela. Potem pozyskał mnie, Rory’ego i innych kluczowych członków ekipy. Wiedział, że nie potrafi robić tego, co my, ale się tym nie przejmował. Często powtarzał: „Mam od tego ludzi”. Mawiał też: „Zamierzam pozyskiwać najlepszych z najlepszych, a potem pracować z nimi na tyle blisko, żebym mógł wygładzać ewentualne ostrzejsze krawędzie”. Sprawdzał się w tym znakomicie. Czasem przychodził do mnie i mówił: „Wiesz co? Michaelowi trochę nie podoba się to i to, jego zdaniem poświęcasz tej kwestii nieco za mało uwagi”. Zawsze przekazywał takie informacje w miły, konstruktywny sposób. Początkowo zastanawiałem się: „Dlaczego Michael sam z tym do mnie nie przyjdzie?”. Po pewnym czasie zrozumiałem, że dla niektórych to może być po prostu trudne. Jego uwagi były zawsze bardzo pozytywne, miał niesamowity talent do nadawania im takiego właśnie wydźwięku. Był inteligentny, co nie oznacza, że sam rozumiał istotę każdego problemu czy jego doniosłość, za to znakomicie delegował i się nie wtrącał. To było wspaniałe.

A: Cóż, ten system działa pod warunkiem, że faktycznie ma się najlepszych ludzi. W przeciwnym razie prowadzi do katastrofy.

Przyszłość

A: Tak oto docieramy do ostatniego zagadnienia, czyli do przyszłości Formuły 1[26]. W trakcie naszych rozmów powiedziałeś przy jakiejś okazji: „To zależy, jaką Formułę 1 chciałbyś widzieć”. Postanowiliśmy, że zajmiemy się tym później. A zatem: czym jest Formuła 1? Czy to sport, rozrywka, biznes? Czy chodzi w niej o technologię? Czy to technologiczny poligon doświadczalny dla nowych samochodów, jak od dawna chciałby Max Mosley? A może chodzi w niej o to, żeby faceci, a może nawet i kobiety, mogli się pościgać? A może po prostu o budowanie arcydzieł techniki? Czym jest dla ciebie Formuła 1?

R: Moim zdaniem już z samej natury Formuły 1 wynika, że nie może być ona wizją jednej osoby. Zawsze jest produktem wyobrażeń wielu osób. Tym samym charakter Formuły 1 zależy od tych ludzi, których wizję bierzemy pod uwagę – ludzi zdolnych przekonać się nawzajem, że powinni podążać w określonym kierunku. Formuła 1 znajduje się właśnie w okresie przejściowym, ma całkowicie nowe kierownictwo, przynajmniej jeśli chodzi o szefów zespołów. To niemal całkowicie inne nazwiska niż pięć lat temu. Dzisiaj ci nowi ludzie próbują kształtować to, czym ich zdaniem powinna być Formuła 1, bo ostatecznie to oni podejmują związane z tym decyzje.

A: Tyle że żadne zmiany nie zaszły w FIA i FOM (Formula One Management).

R: Owszem, nie zaszły, odnoszę jednak wrażenie, że za naszych czasów w Formule 1 decydowali trochę inni ludzie i próbowali oni nadać jej trochę inny kierunek. Byli to głównie ludzie, którzy przez wiele lat budowali w tym sporcie relacje i kontakty, ludzie, którzy znali kogo trzeba i w związku z tym wiedzieli, kiedy ich propozycje padają na podatny grunt, a kiedy nie, kiedy przyznawano im rację, a kiedy nie itd. Panowała wówczas konkretna dynamika, powalająca nadać Formule 1 określony kierunek. Ta dynamika uległa zmianie. Dzisiaj kierunek ten wyznacza grupa ludzi, którzy, szczerze powiedziawszy, nie mają większego doświadczenia w Formule 1. Nie wiedzą, jak działa ta machina. Właśnie się przekonaliśmy, jak wyglądały pierwsze kwalifikacje w nowym formacie w Australii w 2016 roku. Katastrofa. Mało tego, wszyscy mówili, że tak właśnie będzie. Skłania mnie to do zastanowienia, jak wyglądał proces, który doprowadził do podjęcia tej decyzji.

A: No to jak do tego doszło?

R: Cóż, mogę się wypowiadać jedynie jako trochę wtajemniczony obserwator. Z tego, co rozumiem, na jedno z zebrań przyszedł Bernie i powiedział: „Chcę odwrócić kolejność stawki na starcie”, na co wszyscy zareagowali: „Nie, Bernie, tak nie można”. Bernie powiedział wtedy: „Muszę jakoś to wszystko przemieszać. Mercedes będzie poza zasięgiem. Najszybsze samochody w kwalifikacjach startują do wyścigu jako pierwsze, więc tak to właśnie będzie. Muszę mieć większe show”. Chcąc ugłaskać Berniego, zaproponowali mu ten alternatywny system. Powinni mu powiedzieć: „Zostaw to w spokoju, system się sprawdza, kwalifikacje są ciekawe. Może nie dają nie wiadomo jakiego widowiska podczas wyścigu, ale jeśli zaczniemy przy tym grzebać, będzie tylko gorzej”. Gdy nie zgadzaliśmy się z Berniem, to mu się stawialiśmy, za co poniekąd przyszło nam zapłacić. Ciekaw jestem, czy Bernie czasem zastanawia się nad tym, że usuwanie niewygodnych ludzi, od którego nie stroni, w dłuższej perspektywie przynosi mu straty. Człowiek potrzebuje przecież wyzwań. Ja zawsze witałem je z otwartymi rękami.

A: Sądzę, że Bernie ma ludzi, którzy mu się sprzeciwiają. Różnica między nimi a nami polega na tym, że oni mogą go faktycznie powstrzymać. Prawda jest taka, że dzisiaj Bernie nie może zrobić nic, na co nie zgodzą się Ferrari i Mercedes. Może na przykład zaproponować: „Chcę niezależnego dostawcy silników”, a oni odpowiedzą mu: „Zrobimy to i to, zaproponujemy też jakieś nowe przepisy. Bernie, nie martw się, pomyślimy nad tym”. Potem Bernie powie: „Chciałbym namieszać w kwalifikacjach, bo teraz jest nuda”, a oni mu na to: „Przygotujemy jakąś propozycję”. Dzisiaj Bernie ma większy problem, niż miał kiedykolwiek z ludźmi takimi jak ty czy ja – teraz istnieje poważna opozycja, która może zablokować wszystko. A Mercedesowi i Ferrari obecnie absolutnie nie zależy na tym, żeby cokolwiek zmieniać.

R: Zgadzam się. Czasami zastanawiam się, czy z Formułą 1 nie jest trochę jak z procesem ewolucji. Jeśli raz pójdzie w złą stronę, potem musi minąć bardzo dużo czasu, zanim uda się to skorygować. Moim zdaniem Formuła 1 zaczęła ewoluować w pewnym konkretnym kierunku i dziś można prześledzić proces decyzyjny, który do tego doprowadził. Gilles Simon z FIA przewodniczył grupie pracującej nad nową formułą silnikową. Proces ten spowodował, że zmiany poszły w określonym kierunku. Z pewnością nie było w tej grupie silnej motywacji, aby dbać o niskie koszty jednostek napędowych. My uznaliśmy, że to dla nas okazja. Mercedes ma potencjał, ma zasoby, ma wsparcie spółki matki. Dla nas było to jak manna z nieba. Nie wyobrażałem sobie, że sytuacja z silnikami rozwinie się do dzisiejszej postaci, jako zespół jednak wiedzieliśmy, że mamy bardzo mocną grupę silnikową, a do tego mierzyliśmy się z Red Bullem, który nie miał bezpośredniego wsparcia producenta silników. Pytanie, dokąd się zmierza. Trzeba przeanalizować podjęte decyzje i zobaczyć, do czego doprowadziły. Dysponując tym doświadczeniem i powtarzając raz jeszcze te same działania, można zadbać o to, aby tym razem proces był sensowniejszy. Zaczyna się od założeń nowej formuły silnikowej, w tym od kosztów i podaży. Chodzi o to, aby nowa formuła umożliwiała wejście do gry niezależnemu producentowi jednostek napędowych (na przykład Cosworthowi) – i przez cały czas pilnuje się tego, aby proces przebiegał odpowiednio i prowadził do osiągnięcia tych celów.

A: To jakie są cele Formuły 1?

R: Żeby można było mówić o sukcesie Formuły 1, ludzie muszą ją oglądać. Jeżeli nikt nie będzie jej oglądał, F1 znajdzie się w próżni i po prostu zniknie. Pytanie, dlaczego ludzie to oglądają? Oglądają, bo chcą zobaczyć ścigających się kierowców. Interesują ich pojedynki między kierowcami. Piękno tegorocznego Grand Prix Australii polegało na tym, że można było oglądać pojedynki w przekroju całej stawki, nieprawdaż? To był bardzo dobry wyścig. Wyścig, który pokazał, jak może wyglądać ten produkt. Chodzi o to, żeby ktoś włączył telewizor czy komputer, żeby poszedł na wyścig i go obejrzał. Ludzie uwielbiają oglądać Formułę 1 z uwagi na kierowców, na gladiatorów. Wydaje mi się również, że fani utożsamiają się z konkretnymi zespołami, z konkretnymi samochodami. Zwracają uwagę na to, że niektórzy kierowcy potrafią sobie zapewnić możliwość uzyskania wyniku lepszego, niż teoretycznie powinni uzyskać, a wszystko dzięki temu, że mają lepszy samochód. Obaj dobrze wiemy, kto by pozostawał przez cały czas na czele, gdyby wszyscy mieli takie same samochody. Hamilton, Alonso, może Vettel. Gdyby wszyscy mieli takie same samochody, moglibyśmy tu usiąść i spisać kolejność. Jest jednak inaczej, czego smutnym przykładem jest Alonso, który ma obecnie problemy, bo znalazł się w złym samochodzie ze złym silnikiem.

A: Co nie jest nowością w jego karierze. Czy istnieje inna dyscyplina sportu, w której zostaje się mistrzem świata, rok później jest się na 19. miejscu, potem znowu zostaje się mistrzem świata, a potem znowu jest się na 19. pozycji?

R: Ale w Formule 1 właśnie to jest fascynujące. Powinniśmy dbać o to, żeby nigdy tego nie stracić. Uważam, że technologiczny aspekt tego sportu jest dla wielu fanów ekscytujący. Wiem, bo rozmawiam na ten temat z ludźmi. Wczoraj byłem w Goodwood: „Co się dzieje z Hondą? Dlaczego nie wygrywają? Dlaczego McLaren nie wygrywa?”. To wszystko element fascynacji Formułą 1. Nie oglądam regat, czasami zdarza mi się jednak zerknąć na rywalizację o Puchar Ameryki. Te zawody mnie interesują, bo tam też dużą rolę odgrywa czynnik technologiczny. Uważam zatem, że ten element powinien w Formule 1 pozostać, jeżeli ma ona zachować swoją wyjątkowość. Właśnie dlatego F1 wyróżnia się na tle innych sportów motorowych. Ogólnie masz jednak rację, nie brakuje serii wyścigowych, w których zawodnicy ścigają się ustandaryzowanymi maszynami. Jestem przekonany, że w Formule 1 jeżdżą najlepsi kierowcy, uważam jednak, że to nie byłoby to samo. Czynnik techniczny jest niezbędny. Masz również rację, gdy mówisz, że nie bez znaczenia jest czynnik polityczny i wszystkie inne elementy. Komentatorzy analizujący oddziaływanie poszczególnych elementów, podstępy stosowane przez ekipy − to wszystko tworzy razem wspaniały koktajl.

Uważam, że Formuła 1 powinna otworzyć się na jak największą liczbę zespołów. Moim zdaniem to wielkie wyzwanie, z którym obecnie Formuła 1 sobie nie radzi. Czyż nie byłoby wspaniale, gdybyśmy mieli 13 mocnych zespołów, bardzo wartościową markę Formuły 1 i kolejkę chętnych do wejścia do tego sportu, skuszonych potencjalnymi zyskami i sukcesem? Połowa zespołów – Mercedes, Ferrari, Red Bull – nie musi się tłumaczyć ze swoich budżetów, bo wszystko sprowadza się tam do budowania wizerunku marki. Druga połowa ekip jest w pełni uzależniona od widzimisię właścicieli i ma przez to olbrzymie trudności. Gdyby udało się to naprawić, gdyby ludzie mogli pracować na miarę swoich budżetów i nadal oferować fanom dobre show, powstałaby znakomita formuła, ludzie sami by się do niej garnęli, bo byłaby bardziej interesująca. Siła całego sportu wynikałaby z liczebności, a i słabsze zespoły mogłyby liczyć na okazjonalny sukces.

Problem sprowadza się do olbrzymich rozbieżności między zespołami w kontekście wpływów z tytułu praw komercyjnych oraz ponoszonych kosztów rozwiązań technologicznych. Stosunek ponoszonych kosztów do uzyskiwanych osiągów jest zdecydowanie zbyt wysoki. Gdyby był niższy, to budżet w wysokości 100 milionów funtów nie przekładałby się na stratę dwóch sekund na okrążeniu do zespołu, którego budżet wynosi 200 milionów dolarów. Gdyby stosunek ten był niższy, strata ta wynosiłaby powiedzmy pół sekundy, a wtedy mógłbyś zatrudnić jakiegoś genialnego kierowcę, który potrafiłby to nadrobić. To jest właśnie wyzwanie, o to w tym chodzi.

Frustruje mnie krótkowzroczność, o której już wspominaliśmy. Wspominałem też o mojej rozmowie z człowiekiem reprezentującym środowiska techniczne w Formule 1. Zaproponowałem mu planowanie w perspektywie trzyletniej, a on odrzucił ten pomysł. Odkąd odszedłem z F1, spotykam się na gruncie towarzyskim z kimś, kto jest dość mocno zaangażowany w komercyjny aspekt funkcjonowania tego sportu. Ostatnio człowiek ten zapytał mnie: „Znasz rozwiązanie?”, na co odparłem: „Musicie zacząć planować w perspektywie najbliższych trzech–pięciu lat”. Jego odpowiedź brzmiała: „Nie, nie, potrzebujemy rozwiązania już teraz, problem jest palący. Za trzy lata może nas już nie być”. Tłumaczyłem dalej: „Rozwiązanie natychmiastowe nie istnieje. Teraz może być tylko gorzej. Skonsolidujcie dotychczasowy dorobek i stwórzcie wizję tego, gdzie chcecie być za trzy lata, bo tak się podpisuje kontrakty, tak się planuje zmiany, tak zaczyna się prace nad nową formułą silnikową, jeśli uważacie, że akurat to jest wam potrzebne. Do tego wszystkiego potrzebna jest jednak wizja, z której by wynikało, gdzie chcecie się znaleźć za trzy lata”. Mój rozmówca nie był do tego przekonany. Dopóki w Formule 1 ludzie nie zaczną myśleć w taki sposób, nic się nigdy nie zmieni. Albo ktoś zacznie myśleć długofalowo, albo za trzy do pięciu lat Formuła 1 będzie wyglądała dokładnie tak jak dzisiaj. Z tyłu stawki będziemy mieć zdesperowane ekipy, wiecznie cierpiące na niedostatek pieniędzy. Zespoły jeżdżące z przodu będą kontrolować całe środowisko, kształtując je z myślą o swoim interesie. Frustruje mnie zatem, że nawet wysoko postawieni członkowie kierownictwa Formuły 1 nie mają długoterminowej wizji ani planu… A Bernie jest pod tym względem jednym z najgorszych. Ktoś musi to wszystko naprawić, wdrażając porządny plan strategiczny, albo ten sport znajdzie się w jeszcze większych tarapatach.

Nie pamiętam, żeby Bernie kiedykolwiek zapoczątkował jakąś fundamentalną zmianę strategiczną w Formule 1. Z moich doświadczeń z zebrań z jego udziałem wynika, że on za każdym razem podsuwa pomysł, który jest na tyle kontrowersyjny i w takim stopniu dzieli ekipy, że po prostu nie ma szans na realizację. Nie można również zapominać, że razem z Berniem w Formule 1 pojawili się tacy ludzie, jak Ken Tyrrell, Ron Dennis czy Frank Williams. Mieli z nim wieloletnie relacje i wypracowali z nim taki czy inny model współdziałania. To między innymi dzięki Berniemu udało im się odnieść tak wielkie sukcesy. Zdarzały im się też gigantyczne spory. Pamiętam sytuację, kiedy Ron, Frank i Ken uważali, że należy im się część wpływów ze sprzedaży Formuły 1. To było wtedy, gdy Bernie sprzedawał F1 po raz pierwszy. Nie dał im nic, więc zaciągnęli go do sądu, a tam przegrali, bo ich umowy były podpisane nie z tym podmiotem co trzeba. Tak czy owak, z Berniem łączyły ich wieloletnie relacje. Dzisiejsi szefowie ekip nie mają takich układów, znają Berniego na tyle, na ile mieli go okazję poznać przez ostatni rok czy dwa. Ktoś powie, że to dobrze, ktoś inny, że źle – ja uważam, że źle. Bernie ich nie szanuje.

Gdybym podszedł do Formuły 1 jak do projektu inżynierskiego, powiedziałbym tak: „W ciągu najbliższych trzech lat musimy udoskonalić nasz produkt”. Wykonalibyśmy analizy, przygotowali plan i go wdrożyli. Od początku do końca. Najpierw planowanie, potem postępy. Organizowalibyśmy zebrania weryfikacyjne, by mieć pewność, że zmierzamy we właściwym kierunku. Wypracowanie dowolnego porozumienia i przeprowadzenie jakiegoś sensownego procesu jest w Formule 1 niemal niemożliwe. Wydaje mi się, że nie chcą tego ekipy, a na pewno nie chce tego Bernie. Moim priorytetem byłoby zatem naprawienie procesu regulacyjnego oraz procesu zmiany przepisów, a także zapewnienie sprawiedliwych i oszczędnych warunków dostarczania rozwiązań technicznych.

A: Kluczem do sukcesu jest zawsze przekonanie Ferrari, a że chwilowo nie wygrywają, to powinni być otwarci na zmiany.

R: Warto jednak zwrócić uwagę na to, że Ferrari, mam tu na myśli całą firmę, znalazło się w bardzo ciekawej sytuacji. Szefem jest teraz Sergio Marchionne, człowiek o dość złożonym charakterze, zupełnie inny niż Luca di Montezemolo.

A: Ale to bystry człowiek, jeśli chodzi o aspekty komercyjne. Właśnie wprowadził Ferrari na giełdę, a marketing Ferrari to właśnie Formuła 1. Oni nie uprawiają innego marketingu, więc muszą wygrywać. W ramach Formuły 1 mogliby też zarabiać krocie, a tymczasem teraz mają z niej jakieś grosze.

R: Wiem, że Norbert Haug lubił porównywać się z Bundesligą, która generuje większe pieniądze niż Formuła 1. Znacznie większe.

A: Człowiek kontra maszyna: kto jest ważniejszy?

R: Moim zdaniem to wielki atut Formuły 1. Uważam, że oba te elementy są jej potrzebne. Właśnie dlatego przeciętni kierowcy zostają czasem mistrzami świata, a wybitni kierowcy czasem nimi nie zostają. Wszystko dzięki temu, że wynik zależy również od maszyny. Skrajnym tego przykładem jest Alonso w McLarenie. To prawdopodobnie najwybitniejszy kierowca epoki, odkąd karierę zakończył Michael, a mimo to wlecze się z tyłu, bo jego samochód nie jest wystarczająco dobry. Potrafiłbym podać nazwisko jednego czy dwóch mistrzów świata, których nikt nie zaliczyłby do grona najwybitniejszych kierowców F1. Wystarczyło jednak, że dysponowali znakomitym sprzętem i potrafili go wykorzystać. Na tym polega magia Formuły 1.

Moim zdaniem Alonso, przechodząc do Ferrari, wpakował się w niezwykle złożoną sytuację. Był tam coraz bardziej sfrustrowany, w związku z czym jego oczekiwania stawały się coraz bardziej wygórowane. Wydaje mi się, że słuchał nieodpowiednich doradców albo sam nie do końca właściwie oceniał sytuację. Doszły mnie słuchy, że pod koniec występów w barwach tej ekipy domagał się wpływu na to, jakich ludzi zatrudnia zespół – moim zdaniem kierowca nie powinien się mieszać w takie sprawy. To pokazuje jednak, jak mocno popsuły się tam relacje. Zespół wiedział, że traci olbrzymi atut. Alonso kilkakrotnie zbliżył ich do tytułu mistrzowskiego, ostatecznie doszli jednak do wniosku, że sytuacja stała się do tego stopnia negatywna, iż będzie im lepiej bez niego. Ściągając Jamesa Allisona i kilku innych nowych pracowników, chcieli zapewnić sobie nowe otwarcie. Z perspektywy czasu uważam, że dobrą decyzją było zatrudnienie Sebastiana Vettela, który wprowadził świeży punkt widzenia i nową dynamikę. Przyznaję, że w tamtym momencie uważałem tę decyzję za złą, bo Vettel miał za sobą słaby sezon w Red Bullu. Alonso był uważany za kierowcę wzorcowego, a tu Ferrari pozbywa się kierowcy wzorcowego i zatrudnia kogoś, kto właśnie dostał baty od Daniela Ricciardo.

A: Nawet pomimo faktu, że Vettel był czterokrotnym mistrzem świata?

R: Tyle że nie jemu przypisywano te zasługi, prawda? Wydaje mi się, że w Ferrari znów zapracował sobie na miano punktu odniesienia dla innych kierowców i najwyraźniej jest mu tam dobrze. Tymczasem Alonso wpadł jak śliwka w kompot. Właśnie dlatego połączenie człowieka i maszyny potrafi być tak fascynujące.

A: Jednym z elementów tego sportu jest to, że człowiek sam dobiera sobie maszynę. Człowiek musi zapewnić sobie możliwość wygrywania, musi zatem właściwie ocenić sytuację.

R: Dokładnie. Dlaczego kierowcy podejmują takie, a nie inne decyzje, to inna kwestia, nie zmienia to jednak faktu, że na skutek błędnej oceny sytuacji mogą skończyć w niewłaściwej ekipie w niewłaściwym momencie. Takie rzeczy dzieją się dlatego, że w Formule 1 liczy się również maszyna. Fascynująca sytuacja, w której Alonso przechodzi od sporych szans na tytuł mistrzowski do jazdy w tyle stawki, możliwa jest wyłącznie za sprawą kluczowego czynnika, jakim pozostaje maszyna. Gdyby ten element usunąć, wpływ zespołu na wynik sprowadzałby się do kompetencji mechaników w zakresie optymalnego ustawienia samochodu.

Nie podoba mi się też koncepcja całkowitego rozdzielenia mistrzostw świata kierowców i mistrzostw świata konstruktorów. W jej ramach kierowcy przechodzą rotacyjnie do kolejnych zespołów i w każdym wyścigu jadą innym samochodem. Takie coś z pewnością trzeba by wypróbować i sprawdzić, czy nie rodzi jakichś niezamierzonych konsekwencji. Moja miłość i moja pasja zawsze były ukierunkowane na kierowcę i zespół tworzących jeden organizm. Gdyby kierowca miał zmieniać ekipę co weekend, moim zdaniem skutkowałoby to utratą tożsamości i kierowcy, i zespołu.

Jeśli chodzi o kwestię stosowania innowacyjnych rozwiązań technologicznych w samochodach drogowych, to w F1 największe znaczenie dla producentów ma metodologia pracy. Ze sportu na drogi z pewnością przekłada się również kultura. Można podać też przykłady konkretnych rozwiązań, które powstały w ten sposób. Hamulce tarczowe zaczęto stosować najpierw w sportach motorowych, wydaje mi się również, że wykorzystanie włókna węglowego w Formule 1 stało się przyczynkiem do zastosowania tego materiału w branży motoryzacyjnej. F1 z pewnością cieszy się wystarczającą popularnością, by taki transfer technologii był możliwy. Uważam jednak, że kultura Formuły 1 jest jej wielkim atutem. Jeśli ktoś chce opracować jakiś pomysł i rozwinąć go w najszybszy możliwy sposób, powinien z nim iść do Formuły 1.

Weźmy na przykład technologię kompozytową. Firmy z tej branży uwielbiają Formułę 1, bo tutaj chętnie próbuje się nowych rzeczy. Gdy ktoś opracuje nowy system pracy z żywicą albo jakiś nowy rodzaj włókna, przekazuje je zespołom Formuły 1 do oceny, ale też z myślą o poszukiwaniu potencjalnych zastosowań. Ekipy to sprawdzają, a potem przekazują swoje wnioski. Gdyby firma podzieliła się tymi nowinkami z branżą lotniczą, dostałaby odpowiedź za pięć lat. W Formule 1 wystarczy na to pięć miesięcy. Kultura i filozofia nieograniczonych możliwości to coś głęboko zakorzenionego w F1. Gdy współpracowałem z producentami, Fordem, Hondą, Bridgestone’em, często wykorzystywali potencjał Formuły 1, umieszczając w naszych ekipach swoich inżynierów. Dla tych ludzi to był element szkolenia. Pamiętam, jak bardzo zachwycali się tą możliwością w latach 90. w Fordzie. Mówili, że ludzie wracają od nas z nastawieniem „da się”. „Pracowałem w Formule 1. W niedzielę o czternastej trzeba tam stanąć na starcie, tego nie da się obejść. Trzeba po prostu zrobić to, co jest do zrobienia”. Inżynierowie, którzy wracali z Formuły 1, zabierali się do testowania jakiegoś urządzenia, a wtedy ktoś im mówił, że to stanowisko jest nieczynne, na co oni: „No to zróbmy nowe. Sam je zrobię”. Wracali do macierzystej firmy z nowym nastawieniem, nową filozofią, nową kulturą pracy. Uważam, że właśnie pod tym względem Formuła 1 może najbardziej pomóc producentom. Oczywiście firmy muszą chcieć to wykorzystać, bo nie wszystkie to robią.

A: W firmie Cosworth, w której jestem obecnie dyrektorem, uważamy, że na tym między innymi polega nasz wkład. Ze względu na wymogi sportu motorowego robimy wszystko szybciej, niż się tego od nas oczekuje. Dyscyplina jest również jedną z ważniejszych cech w Formule 1, prawda?

R: O jednej z najważniejszych kwestii związanych z dyscypliną już wspominaliśmy, gdy rozmawialiśmy o samochodzie z 1994 roku. Mam na myśli dyscyplinę, która w 1993 roku każe stwierdzić: „Skupiamy się na samochodzie na sezon 1994 i nie możemy się rozpraszać”. Mam na myśli dyscyplinę prowadzenia uporządkowanego programu. Przecież nawet jeśli gdzieś wydarzy się jakaś katastrofa, trzeba zadbać o to, aby wszystkie inne programy nadal realizowano zgodnie z planem.

Niedawno przyglądałem się, jak mój wnuk gra w piłkę. Chłopcy biegali w tę i z powrotem za piłką niczym rój pszczół. Pomyślałem wtedy, że czasami tak właśnie wygląda życie – wszyscy rzucają się na problem. Tyle że to zła strategia. Należy zadecydować, kto zajmie się problemem, i wysłać go do jego rozwiązania, zapewniając mu niezbędne wsparcie. Wszyscy inni powinni dalej wykonywać swoje obowiązki i co najwyżej na bieżąco zapoznawać się z informacjami o postępach pracy (żeby się bez powodu nie niepokoić). Trzeba im też dać możliwość wyrażania opinii, ale w sposób zorganizowany i uporządkowany. „W porządku, mamy następujący problem. Robimy zebranie w tej sprawie. Co macie do powiedzenia w tej kwestii? OK, to twoje zdanie. Może ktoś inny ma jeszcze coś ciekawego do powiedzenia, co może okazać się istotne? Dobra, to jest zespół, który zajmie się tym problemem. Reszta wraca do swoich codziennych obowiązków”.

A: A co z nauką? Rozwojem całego zespołu i jego poszczególnych członków? Czy zespoły się uczą? Czy stają się lepsze, nabierają rozpędu?

R: Zespoły z pewnością nabierają rozpędu, który bierze się z poczucia pewności siebie. Bierze się z sukcesu. Gdy przechodziłem do Hondy, ta ekipa nie miała na koncie większych sukcesów. Wydawało im się, że ludzie, którzy wygrywają, są od nich lepsi. Musiałem ich przekonać, że się mylą. Wydaje mi się, że moje sukcesy okazały się w tym pomocne. Powiedziałem im zatem: „Jesteście równie dobrzy jak wszyscy moi dotychczasowi współpracownicy. Macie takie same możliwości jak wszyscy moi dotychczasowi współpracownicy”. W ten sposób udało mi się wzmocnić ten zespół. Gdy samemu nie odnosi się sukcesów, gdy nie ma się na koncie tytułu mistrzowskiego, człowiekowi czasem się wydaje, że sukces stanowi domenę ludzi w jakimś sensie wyjątkowych. Którzy coś robią inaczej. Starałem się wyjaśnić im to w następujący sposób: „Zajmujesz się laminowaniem skrzydła. Jesteś laminatorem włókna węglowego. W Red Bullu pracuje facet, który też się tym zajmuje. Czy zrobisz to lepiej od niego? Bo jeśli tak, jeśli wszyscy pójdą w twoje ślady, to sięgniemy po tytuł mistrzów świata. Nie musisz spisać się lepiej niż projektant samochodu w Red Bullu, bo to nie ma żadnego związku z twoimi kompetencjami. Jeżeli jednak uda ci się zalaminować to skrzydło trochę równiej, w trochę bardziej trwały sposób i trochę wydajniej niż facetowi w Red Bullu, to świetnie. Po prostu zrób to odrobinę lepiej niż on. Na pewno potrafisz”.

I wiesz co? Okazało się, że mam rację.

Część trzecia
Spostrzeżenia

Spostrzeżenie 1. Strategia to system

Ross definiuje strategię jako filozofię będącą źródłem procesu, jest to zatem filozofia procesów. Opisuje ją jako „integrowanie, realizowanie procesów, stosowanie konkretnych metod, usprawnianie”.

Jego zdaniem szczęście to „stan gotowości w oczekiwaniu na okazję”. Przypomina to powiedzenie ukute przez starożytnych Rzymian: „Kto chce osiągnąć jak najlepszy wynik, powinien walczyć na podstawie strategii, a nie w sposób przypadkowy”.

Swoje podejście do przywództwa Ross opracował w latach 80., a następnie konsekwentnie stosował je w Jaguarze, Benettonie, Ferrari, Hondzie, Brawn GP i w Mercedesie. Ross stosował własny system i w tej książce opisuje jego różne aspekty:

- inwestowanie w długoterminowe relacje oparte na zaufaniu,

- konsultacyjny i angażujący, ale jednocześnie zdecydowany styl zarządzania,

- uporządkowane, ustrukturyzowane i formalne rutynowe działania oraz rytm pracy,

- hojne dzielenie się sukcesami,

- branie odpowiedzialności za błędy i potknięcia,

- poszukiwanie systemowych przyczyn na podstawie rzeczowej analizy, rezygnacja z poszukiwania winnych,

- działanie z pasją przy jednoczesnym powstrzymywaniu się od emocjonalnych reakcji,

- kontrola nad wszystkimi szczegółami technicznymi,

- współpraca z pracownikami technicznymi, zapewnianie im regularnego i uporządkowanego wsparcia mentorskiego,

- wypatrywanie potencjalnych zmian przepisów, wyznaczanie małego zespołu projektowego, który będzie zajmował się tego typu okazjami,

- dążenie do kompleksowości, integracji i kompletności produktu oraz procesu jego projektowania, produkcji i ścigania się nim.

Na poziomie taktycznym, w ramach przygotowań do wyścigów, spotkań z przedstawicielami FIA lub w przypadku potencjalnie kontrowersyjnej interpretacji przepisów, Ross oczekiwał od członków swojego zespołu, że spróbują przewidzieć różne scenariusze i się na nie przygotować.

Spostrzeżenie 2. Unikać zbędnych konfliktów

Ross podkreśla, że w strategii chodzi nie o to, by walczyć, lecz by wygrać. W Sztuce wojny uderzyła go myśl, że najlepsi generałowie nie walczą, bo walkę wygrywa się wcześniej. W jego mniemaniu konflikt był dopuszczalny tylko na torze, a i to jedynie w formie starcia między jego zespołem a innymi ekipami. W stopniu większym niż inni dyrektorzy techniczni czy szefowie zespołów Ross wyznaczał pierwszego kierowcę zespołu i kierowcę drugiego, którego formalną rolą było wspieranie lidera oraz całej ekipy. W ramach wzmacniania tej struktury w jego zespołach jeden strateg tworzył plany dla obu samochodów. Nie było dwóch strategów dla dwóch samochodów, jak to bywało w innych ekipach.

Podejście to sprzyjało otwartej pracy podczas testów i treningów, a także zmniejszało ryzyko kolizji na torze, konfliktu wewnątrz zespołu oraz rozmycia wyników na skutek odbierania sobie punktów przez kierowców.

Takie podejście budziło niekiedy kontrowersje, a niektórzy uznawali je wręcz za niesprawiedliwe i niesportowe, z pewnością było jednak bardzo skuteczne. Ross broni tego rozwiązania, zapewniając, że zawsze wspierał tego kierowcę, który miał największe szanse na zwycięstwo – bez względu na to, kto to akurat był.

Ross uważał również, że zespołowi klienckiemu należy dostarczać gorszy silnik od tego, którego używa zespół fabryczny. Osobiście się z tym nie zgadzam, choć przyznaję, że jeśli celem jest zwycięstwo, a przepisy na to pozwalają, to byłoby dziwne, gdyby ekipa fabryczna (na przykład Ferrari, Renault czy Mercedes) dostarczała klientom konkurencyjne silniki. Ujmując rzecz najprościej, powinno być to zabronione regulaminem. FIA nie powinna przymykać oka, gdy w 2015 roku postępowano w ten sposób wbrew przepisom, a w 2016 roku nie powinna zmieniać przepisów tak, aby dostarczanie słabszych silników było dozwolone (zmiana ta została zapewne dokonana pod presją ze strony największych producentów silników). Interesy ekip nie pokrywają się z interesem całej Formuły 1, a zadaniem regulatora jest te interesy równoważyć.

To jednak uwaga na marginesie. Konflikt wymaga nakładów energii i zasobów, generuje ryzyko zewnętrzne, bo zawsze znajdzie się ktoś, kto podejmie próbę obejścia przepisów. Pojawia się również ryzyko powstania podziałów wewnętrznych, które są największym zagrożeniem dla każdej firmy.

Spostrzeżenie 3. Świadomie budować zaufanie

Ross uważa, że na zaufanie trzeba pracować celowo i świadomie. U podstaw zaufania leży zasada etyczna, szerzona przez wielu nauczycieli, od Konfucjusza po Chrystusa: traktuj innych tak, jak sam chciałbyś być traktowany.

W relacjach z ludźmi z zespołu i spoza niego Ross starał się unikać konfliktów. To nie tak, że dawał się rozstawiać po kątach – po prostu aktywnie wyciągał rękę do innych, był dla nich przystępny, spotykał się z nimi na gruncie towarzyskim. Sam miałem okazję się o tym przekonać. Wielokrotnie zdarzało się, że siadaliśmy i rozmawialiśmy na lotnisku, na pokładzie samolotu albo (tylko raz) na pokładzie śmigłowca lecącego z lotniska w Nicei do Monte Carlo. Ross bardzo starał się być otwarty i towarzyski.

Dzięki temu inni zawsze byli gotowi pójść mu na rękę. W jego karierze postawa ta odegrała ważną rolę: decyzja FIA z 1999 roku w sprawie deflektorów pomogła ekipie Ferrari wywalczyć pierwszy od 15 lat tytuł mistrzów świata konstruktorów. Gdy w 2008 roku Honda podjęła decyzję o wycofaniu się z Formuły 1, kierownictwo tej firmy chciało zachować się wobec niego fair i pomogło mu przejąć zespół, odpierając zakusy Richarda Bransona. Dzięki wstawiennictwu Martina Whitmarsha i Norberta Hauga kilka tygodni później Ross pozyskał silnik Mercedesa, co pozwoliło mu sięgnąć po oba tytuły mistrzowskie w sezonie 2009, a następnie sprzedać zespół Mercedesowi z końcem tamtego roku.

Nie na wszystkich to podejście działa. Tacy ludzie wychodzą z założenia, że ich własnych ambicji nie da się pogodzić z otwartością i szczodrością. Można wskazać dwie, może trzy osoby, które były rywalami Rossa i które przyczyniły się do jego upadku. Niewykluczone, że dzisiaj osoby te rywalizują ze sobą.

Spostrzeżenie 4. Zrozum innych i samego siebie

Z jednej strony Ross wiąże swoją rygorystyczną dyscyplinę z koniecznością zapanowania nad wrodzonym „lenistwem” poprzez ustanowienie pewnego ładu opartego na rutynowych czynnościach i terminach.

Z drugiej strony trzeba pamiętać, że Ross poległ właśnie dlatego, że nie udało mu się poznać i zrozumieć przeciwników, a w pewnym stopniu również samego siebie. Gdyby mierzył się tylko z wrogiem zewnętrznym, z pewnością wyszedłby z tego starcia obronną ręką, ale kombinacja zagrożenia ze strony rywali i wewnętrznych podziałów w Mercedesie okazała się dla niego zabójcza.

Zadając mu kolejne pytania, starałem się ustalić, jak do tego doszło – jakim sposobem ktoś, kto tak dobrze rozumie ludzką naturę, znalazł się w takiej sytuacji? Wyglądało to tak, że – raczej z konieczności niż z wyboru – w 2009 roku Ross wszedł na wojenną ścieżkę z Berniem Ecclestone’em. Jak wywnioskował z rozmowy telefonicznej z Berniem, do której doszło w 2012 roku, nie zostało mu to zapomniane. Ross nigdy jakoś bardzo nie interesował się komercyjnym aspektem funkcjonowania Formuły 1, więc po 2009 roku nie wkładał szczególnego wysiłku w odbudowywanie relacji z Berniem. W Mercedesie Ross po raz pierwszy w karierze był na słabszej pozycji niż jego współpracownicy. Inni mieli bliskie relacje z zarządem w Stuttgarcie, a on sam nie zadał sobie trudu, aby takie relacje zbudować.

Na skutek konfliktu zewnętrznego i wewnętrznego Ross stracił ochotę do dalszej pracy. Pewnie przestała mu sprawiać przyjemność. Zapewne przewidywał, że rozwiązanie problemu będzie wymagać długiej walki – przy czym będzie to walka, jakiej nigdy dotąd nie stoczył i na jaką nie był gotów. Można by argumentować, że mogło to wynikać z braku orientacji w okolicznościach. Czy jednak Ross znalazłby się w tych okolicznościach, gdyby się bardziej orientował? Być może gdyby wcześniej zdał sobie sprawę ze swojego położenia i podjął szybsze i bardziej zdecydowane działania, zdołałby zabezpieczyć sobie przyszłość. Jego wewnętrzni wrogowie znaleźli się w trudnej sytuacji po tym, jak na światło dzienne wypłynęły nagrania Colina Kollesa, Ross nie wykorzystał jednak tej okazji. Można jedynie podejrzewać, że w takiej sytuacji jego przeciwnicy nie wahaliby się ani chwili.

Spostrzeżenie 5. Bądź pokorny

Ross jest bardzo dumny ze swoich osiągnięć i nie pozostawia najmniejszych wątpliwości co do własnych zasług. Mimo to jego ego jest znacznie mniejsze niż u innych ludzi, którzy mają zdecydowanie gorsze podstawy, by się czymś szczycić. Dzięki temu potrafił hojnie dzielić się sukcesami ze swoimi współpracownikami, zachęcając innych do wchodzenia na podium w imieniu zespołu. To cecha rzadko spotykana, a przy tym ujmująca.

Spore wrażenie robi historia o tym, jak Flavio Briatore w geście podziękowania za pierwszy wspólnie wygrany wyścig podarował Rossowi zegarek marki Swatch, którego sam nie chciał. Flavio to przezabawny i nietuzinkowy facet, którego Ross pod innymi względami chwali, w tym przypadku jednak się nie popisał – dla Rossa chyba ważniejszym podarkiem była lekcja płynąca z całej tej sytuacji.

Od Rossa bije prawdziwa pokora, trochę taka jak od Franka Williamsa. Pozwala ona zdobywać lojalność innych ludzi oraz rozbudzać w nich pragnienie słusznego postępowania wobec drugiego człowieka. W świecie biznesu tę samą postawę obserwowałem u sir Roberta Wilsona i dra Andrew Mackenziego, szefów firm Rio Tinto i BHP Billiton, w których pracowałem. Ci ludzie potrafili sprawić, że chciałem się dla nich starać.

Pod pewnymi względami brak osiągnięć Toyoty w Formule 1 wynikał z niedostatku pokory. Toyota to niezwykle dumna firma, która chciała wygrywać w Formule 1, aby wzmacniać wizerunek marki, zwłaszcza w Europie. Przedstawiciele Toyoty nie potrafili również pogodzić się z myślą, że ich kierownictwu brakuje odpowiedniego charakteru, dyspozycji i możliwości, aby z powodzeniem obracać się w świecie Formuły 1. Jeśli spojrzeć na jej postawę przez pryzmat trzech aspektów strategii, to Toyota z pewnością zadbała o aspekty techniczny i ekonomiczny, zignorowała natomiast aspekt zakulisowy. Brak pokory wyrażał się u nich przekonaniem, że mogą dokonać bezpośredniego przełożenia systemu produkcyjnego Toyoty na realia Formuły 1. Przejawiał się również w tym, że szefostwo Toyoty nie chciało wdawać się w konszachty z kierownictwem Formuły 1 – uważając (skądinąd słusznie), że ludzie ci nie przestrzegają standardów, do których oni przywykli. Problem polega na tym, że jeśli ktoś chce wygrywać w tym sporcie, musi utrzymywać relacje z jego władzami.

Spostrzeżenie 6. Inwestuj w ludzi i w kulturę

Ross raczej nie zabierał ze sobą ludzi do kolejnych zespołów. W jego długiej karierze tylko kilka osób miało możliwość pracować z nim w dwóch ekipach – bardziej znane nazwiska to Rory Byrne i Aldo Costa.

Ross pracował z ludźmi, których zastał na miejscu. Znajdował czas, żeby ich jak najlepiej poznać, starał się nie podejmować nieod-
wołalnych decyzji na podstawie pierwszego wrażenia. W zespołach, w których pracował, budował atmosferę otwartości i porządku. To jeden z wielu przykładów świadczących o jego stonowanym podejściu – a także o tym, że interesowały go wyłącznie fakty. Co więcej, podejście to ułatwiało przekonanie członków zespołu, że mogą odnieść sukces dokładnie tak samo jak ich rywale.

Gdy już dokonał oceny ludzi i innych dostępnych zasobów, zaczynał poszukiwać specjalistów z zewnątrz, aby uzupełnić ekipę. Zajmował się tym sam, bo dla niego była to okazja, aby osobiście poznać kandydatów. Nawet w negocjacjach dotyczących wynagrodzenia upatrywał szansy, aby dowiedzieć się o kimś więcej. O klasie lidera decydują w znacznej mierze jego bezpośredni podwładni, dlatego też to podejście stanowiło kluczowy element jego metodologii.

Wypracowane przez niego procedury gwarantowały stały przepływ informacji, kontrolę przekazu, wreszcie wspieranie kultury pracy w takim kształcie, na jakim mu zależało. Nie wszystkie zespoły Formuły 1 i nie wszyscy liderzy działają w taki sposób. Ross dbał o to, aby rutynowe rozwiązania obowiązywały na dobre i na złe, żeby w sytuacji kryzysowej ekipa nie uciekała się do zwykłego reagowania. Jestem przekonany, że to jeden z powodów, dla których Ferrari tak dobrze odpowiedziało na kryzys osiągów w 2005 roku – zespół po prostu dalej pracował jak dotąd. Systemy trzeba budować tak, aby sprawdzały się w lepszych i gorszych okresach, zwłaszcza w realiach cyklicznych albo realiach ostrej rywalizacji, w których zawsze nie da się wygrywać.

W Sztuce wojny podkreśla się, że przywództwo powinno się opierać zarówno na współczuciu, jak i na dyscyplinie:

Gdy generał postrzega swoich żołnierzy jak własne, niedojrzałe jeszcze dzieci, będą się z nim zapuszczać w najgłębsze doliny. Gdy kocha swoich żołnierzy jak własne dzieci, oddadzą za niego życie. Jeżeli są dobrze traktowani, a nie można ich skłonić do działania, jeżeli są kochani, a nie można nimi dowodzić, albo gdy zapanuje chaos i nie da się ich poskromić, można ich porównać z dziećmi krnąbrnymi — nie ma z nich pożytku[27].

Jeśli chodzi o całą dyscyplinę, Ross stwierdził: „Formuła 1 nie może być wizją jednej osoby. Zawsze jest wyrazem wizji wielu osób”. Czy w związku z tym można mówić o budowaniu w niej jednej spójnej kultury?

Spostrzeżenie 7. Wyczucie czasu

Ross ma wyczucie czasu. W Formule 1 chodzi o szybkość – na torze i poza nim – a pętla sprzężenia zwrotnego jest tam skracana niemal do niemożliwości. Mimo to Rossowi udawało się raz za razem odchodzić od myślenia krótkoterminowego i koncentrować się na następnym sezonie (który w Formule 1 traktowany jest jak odległa przyszłość), przestawiać się na planowanie skokowych zmian. Nie dotyczyło to wyłącznie tych okresów, w których zaczynał swoją przygodę z Ferrari czy Hondą. Tę samą zasadę wyznawał, odnosząc szereg triumfów w barwach Scuderii (Ross przyrównuje tamten rytm pracy do niesienia przez falę), a w Mercedesie za czasów zmiany formuły silnikowej.

Nieodłącznym elementem strategii jest rozpatrywanie czasu w kategoriach zasobu, który należy odpowiednio zagospodarować. Gdy sytuacja staje się trudna, trzeba sobie zapewnić czas i miejsce na to, aby doprowadzić do jakiejś skokowej zmiany. Gdy wszystko idzie zgodnie z planem, trzeba wypracowane w ten sam sposób czas i miejsce reinwestować do podtrzymania rozpędu.

Czas jest również zasobem ważnym dla zażegnywania konfliktów. Gdy ludzie zamykają się w kontekście bezpośredniej rywalizacji, nie są w stanie iść na żadne ustępstwa. Tę sytuację można wykorzystać – skoro są skupieni na tym, co dzieje się tu i teraz, bardziej wyrozumiale podchodzą do propozycji dotyczących odległej przyszłości. W praktyce trzy lata mijają bardzo szybko, wybieganie myślami naprzód przynosi zatem wymierne korzyści. Co więcej, gdy przyszłe zmiany zostaną już uzgodnione i zagwarantowane, ludzie wykazują naturalną skłonność do ich najszybszego wprowadzenia − choćby dlatego, że nie lubimy niepewności i często przeszacowujemy własne możliwości.

Uderzyło mnie również użyte przez Rossa określenie „czas strategiczny”, odnoszące się do czasu, który można zyskać lub stracić w trakcie pit stopu. Pit stopy dają możliwość zyskania lepszej pozycji na torze. Nierzadko zdarza się, że samochód wyjeżdżający z alei serwisowej zrównuje się z samochodem, który na torze został, i jadą wtedy koło w koło. To niezwykle dramatyczne momenty dla zespołów, bo wówczas nawet 0,1 sekundy podczas pit stopu może sprawić istotną różnicę. To dobitnie pokazuje, że na różnych etapach rywalizacji czas ma różną wartość. Jedno pozostaje pewne: czas i jego odpowiednie wyczucie to bardzo ważne aspekty strategii.

Spostrzeżenie 8. Kompletny proces pozwala uzyskać konkurencyjny produkt

Ross mówi o „samochodzie kompletnym”, co w jego rozumieniu oznacza samochód konkurencyjny. Chcąc osiągnąć tę kompletność, Ross w pierwszej kolejności starał się optymalnie zestawić wszystkie kluczowe komponenty, czyli przede wszystkim silnik, nadwozie i opony. Gdy przeszedł do Ferrari, Scuderia projektowała swoje nadwozie w Anglii, a najważniejsza w zespole grupa silnikowców pracowała w Maranello. Ross połączył obie grupy i stał się pośrednikiem w obrębie tego zintegrowanego programu. Pracował również nad relacjami z Bridgestone’em i wprowadził je na taki poziom, że żaden inny z najmocniejszych zespołów nie chciał współpracować z japońskim producentem – inne ekipy wychodziły po prostu z założenia, że projekt Bridgestone’a stanowi element programu Ferrari. Nawet gdy w 2005 roku pojawiły się problemy, Ross ciężko pracował, aby bronić Bridgestone’a przed krytyką.

W ramach integrowania grupy nadwoziowej z silnikowcami Ross burzył ściany − metaforyczne i prawdziwe. Lokował projektantów silnika i nadwozia w jednym miejscu, wymieniał też specjalistów między tymi grupami. Postępował w taki sposób w Ferrari, Hondzie i Mercedesie.

Kompletny proces pozwala uzyskać kompletny produkt, a także możliwość utrzymania znakomitych wyników w dłuższym okresie. Ross koncentrował się na procesie, wiedząc, że wyniki przyjdą same. Proces był nieustannie doskonalony dzięki usystematyzowanej i błyskawicznej analizie przyczyn wszelkich problemów.

Nikogo to zapewne nie dziwi, że sukces w Formule 1 wymaga kompletności. Taką kompletność trudno jednak uzyskać z uwagi na poziom osiągów i niezawodności, do jakich trzeba dojść w krótkim okresie.

Spostrzeżenie 9.
Opracuj i stosuj katalog rutynowych działań

Ross wprowadzał w zespole strukturę sprzyjającą pełnej integracji, a następnie zaczynał ustanawiać określone rutynowe procedury i rytmy, które miały zagwarantować kompletność procesów związanych z projektowaniem i produkcją samochodów oraz wykorzystaniem ich podczas wyścigów. Rutyna sprzyja konsekwentnemu dążeniu do urzeczywistnienia jednej wspólnej wizji, jasnemu podziałowi obowiązków i odpowiedzialności oraz nieustannemu monitorowaniu postępów. Ross nigdy nie przekazywał nikomu odpowiedzialności za proces ani za produkt, sam zajmował się wszystkimi związanymi z tym sprawami, choć w taki sposób, aby nie pozbawiać kompetencji szefów działów ani ich podwładnych. Stosował w tym celu procesy formalne i nieformalne, nieustannie dbał o to, by jego zaangażowanie było pozytywne i konstruktywne. Wymaga to częstego i regularnego doglądania różnych spraw, aby nic nie zdążyło się zepsuć na dobre, a defekty mogły zostać naprawione bez większego zamieszania.

Dzięki temu podejściu zespoły Rossa unikały paniki w przypadku drobnych potknięć. Dysponowały na tyle solidnymi systemami, że potrafiły uporać się ze wszystkim. Ross określał te działania mianem „regulowania pod kątem wizji, a nie reagowania pod presją”. Solidność systemów jest wypadkową postawy ludzi oraz procesów, doskonalonych poprzez rytm pracy i rutynę. To samo podejście obowiązywało w przypadku składania zapytania do FIA w sprawie nowatorskiej interpretacji przepisów i w odniesieniu do projektowania podzespołów. Argumenty w sprawach technicznych były przygotowywane między innymi w ramach scenek odgrywanych z podziałem na role oraz w ramach uporządkowanego procesu.

Jedną z wielu taktycznych sztuczek ułatwiających unikanie zbędnych błędów jest stosowanie list kontrolnych, o czym Ross również wspominał (w kontekście kierowców, którym zdarzało się zapomnieć o pękniętym lusterku lub jakimś innym drobiazgu).

Większość ludzi zajmujących stanowiska przywódcze z czasem wypracowuje sobie pewną rutynę. Ross wyróżniał się pewnie pod tym względem, że dokonał tego już na początku kariery, a później tylko raz za razem stosował ustalone rozwiązania. Warto podkreślić, że przetrwały one próbę czasu: sprawdzały się w małych i dużych zespołach, a także w łatwiejszych i trudniejszych okresach.

Z rozmów z Rossem wyniosłem przekonanie, że liderzy powinni bardziej koncentrować się na procesie, a mniej na warstwie merytorycznej.

Spostrzeżenie 10. Bierz bez gadania!

Słowo „brać” to tutaj niemal eufemizm. Ross nie ma najmniejszych wątpliwości co do tego, że rywali należy szanować. To zaś oznacza, że należy się od nich również uczyć, a nawet ich okradać − z ludzi, pomysłów, metod, wszystkiego, co może uczynić zespół bardziej konkurencyjnym.

Technologie wyścigowe stosowane w Formule 1 nie są chronione patentami − zgłaszanie patentu trwa za długo, nie da się wyegzekwować takiej ochrony, a poza tym we wniosku patentowym ujawnia się wszystkie tajemnice własnego rozwiązania. F1 różni się zatem pod tym względem od innych dziedzin życia, w których własność intelektualna jest lepiej chroniona i w których takie „branie” może faktycznie stanowić kradzież.

W praktyce okazuje się, że ludzie bardzo rzadko chcą brać pomysły, systemy i procesy od innych, nawet w ramach tej samej firmy. Wszyscy chcą pracować nad własnymi rozwiązaniami. Ludzie w Formule 1 niczym się pod tym względem nie różnią. Dobry lider powinien tymczasem stale dążyć do weryfikacji tej postawy. Należy tworzyć kulturę dążenia do innowacji, ale także poszukiwania pomysłów na zewnątrz. A gdy postanowisz już skorzystać z czyjegoś pomysłu, musisz to zrobić szybko. Gdy bierzesz coś, co sprawdza się gdzieś indziej, robisz to dlatego, że takie rozwiązanie już działa. Próby jego modyfikacji, „dostosowywanie do własnych realiów” generują koszty i wywołują opóźnienia, a przy tym rodzą ryzyko, że rozwiązanie przestanie się sprawdzać.

Nie ma na świecie firmy, która miałaby wyłączność na dobre pomysły. Zawsze istnieje niebezpieczeństwo, że zmieniająca zasady gry killer app powstanie gdzieś indziej. Dlatego też należy z pokorą przyglądać się pracy innych i krytycznie myśleć o potencjalnych skutkach takich działań.

Spostrzeżenie 11.
Wyznacz granicę i jej nie przekraczaj

Jak już wspominałem, Formuła 1 działa według innych standardów ładu korporacyjnego niż normalne firmy czy nawet dyscypliny sportu. Zasad etycznych obowiązujących w Formule 1 nie można zastosować w biznesie czy polityce.

Nie działa to również w drugą stronę.

Chodzi o to, żeby zrozumieć charakter prowadzonych działań, a następnie wyznaczyć wszystkim wyraźne granice i funkcjonować w ich obrębie. Absolutnie nie można ich przekraczać i robić rzeczy nieakceptowalnych, ale też nie można powstrzymywać się od działań, które do tej granicy się zbliżają. Powstająca wtedy luka przypomina tę, którą Schumacher zostawił Rubensowi Barrichello − jest na tyle duża, że zmieści się w niej samochód. Każda luka między działaniem a dopuszczalnymi ramami oznacza potencjalną stratę osiągów i zmarnowaną okazję.

Ross pokazuje, że rywalizacja totalna wymaga jasnego wyznaczenia granicy przez wszystkich członków zespołu. Po właściwej stronie tej granicy znajdują się innowacyjność, kreatywność i wykorzystywanie okazji, czyli działania, które warto podjąć. Celem Rossa było sięganie po tytuły mistrza świata. Jego granica to świadome oszustwo. Reszta to już historia.

Podejście to można porównać z postawą męża stanu, o której rozmawialiśmy w kontekście samego Rossa oraz innych osób. W 2008 roku Ross podjął świadomą decyzję i ostrzegł pozostałe zespoły, że nowe regulacje aerodynamiczne na sezon 2009 nie zadziałają. Sam Michael z Williamsa słusznie zinterpretował słowa Rossa jako ostrzeżenie, że Honda znalazła lukę umożliwiającą wytworzenie znacznie większego docisku, niż powszechnie uważano za możliwe w świetle nowych przepisów. Ross miał szczęście – jego ostrzeżenie nie zostało potraktowane poważnie. Gdyby stało się inaczej, mogłoby dojść do szybkiej zmiany przepisów, a wówczas jego zespół mógłby być znacznie mniej konkurencyjny, niż faktycznie miało to miejsce w sezonie 2009. Można twierdzić, że był to rzadki w wykonaniu Rossa i dość nieprzemyślany akt „godny męża stanu”. Działanie to nie dawało żadnych korzyści, a mogło go pozbawić szans na sukcesy, które ostatecznie osiągnął w 2009 roku. Inni mieli mniej szczęścia. McLaren wsparł zespół Rossa i dzięki temu w sezonie 2009 Brawn GP jeździł z silnikami Mercedesa. W ten sposób Brawn sięgnął po oba tytuły mistrzowskie, a potem Mercedes przejął ten zespół i zostawił McLarena na lodzie. Konsekwencje tamtych decyzji są odczuwalne do dzisiaj, chociaż McLaren nawiązał współpracę w zakresie silników z Hondą, co wkrótce może zaowocować sukcesami rekompensującymi utratę jednostek napędowych Mercedesa[28].

Rozumiem, że mój punkt widzenia może zostać uznany za niesportowy, chciałbym jednak podkreślić, że niejako z definicji mąż stanu służy innym, a za to zawsze trzeba zapłacić jakąś cenę. Liderzy powinni mieć pewność, że postępują jak mężowie stanu z właściwych powodów, na przykład w długoterminowym interesie wszystkich zainteresowanych stron. Zdaniem Rossa na tego typu działania jest odpowiedni czas i przypada on na wczesnym etapie prac, gdy zespół ma jeszcze inne możliwości i może w inny sposób ochronić swoją pozycję. Prowadzi to do hipotezy, że liderzy powinni przypominać mężów stanu w kwestiach długoterminowych, nawet jeśli w krótszej perspektywie bezwzględnie rywalizują z innymi.

Spostrzeżenie 12.
Dąż do prostoty, zarządzaj złożonością

Złożoności nie da się uniknąć. Złożonością zarządza się poprzez wspólną wizję, jasny podział obowiązków i odpowiedzialności oraz wspomniane wyżej rutynowe procedury i rytmy. Nikt nie jest w stanie sam się wszystkim zająć.

Mimo wszystko zawsze należy dążyć do prostoty. Możliwie proste rozwiązania rodzą mniejsze ryzyko pojawienia się niezamierzonych konsekwencji. W Formule 1 zwykle oferują ponadto większe korzyści na płaszczyźnie osiągów, są łatwiejsze i bardziej niezawodne. Tego rodzaju rozwiązania opracowuje się zwykle w pierwszym okresie cyklu życia nowych przepisów, a wykorzystanie takich okazji wymaga kompleksowego podejścia projektowego, do perfekcji opanowanego przez Rossa.

Prostota to również rezygnacja z dążenia do ilości kosztem jakości. Większa skala to zawsze dodatkowe trudności.

Podejście to nie ogranicza się do przedsięwzięć technicznych. Czasami Ross musi odseparować się od bieżących spraw i dać sobie chwilę na zastanowienie.

Spostrzeżenie 13.
Innowacyjność to naturalna cecha ludzka

Formuła 1 dowodzi, że w odpowiednich warunkach i okolicznościach ludzie są z natury innowacyjni. To zadziwiające, jak wiele potrafią osiągnąć, gdy zapewni im się właściwe warunki do kreatywnej pracy.

Zadaniem lidera jest takie warunki tworzyć, choć nigdy nie można przewidzieć ostatecznych efektów. Lider powinien wierzyć, że jego ludzie coś wymyślą. To kreatywny wysiłek intelektualny, którego wartości nie da się precyzyjnie obliczyć, więc wszyscy tym bardziej potrzebują zapewnienia, że lider będzie wspierał zespół projektowy do samego końca prac.

Brak pewności siebie może oznaczać, że „czasem ludzie starają się za bardzo, dążą do zbyt dużej zmiany”.

Należy wypatrywać wszelkich szans na wykazanie się innowacyjnością. Ross wyznawał zasadę, że przeciwności losu to tak naprawdę okazja, aby zyskać przewagę nad rywalami. Stwierdził, że gdy zespół poradzi sobie z takimi przeciwnościami lepiej niż inni, to zyska nad nimi przewagę. W tym kontekście podał przykład wyścigu w Monako, słynącego z wyzwań logistycznych i sportowych, lecz jednocześnie stanowiącego kwintesencję Formuły 1. Radził swoim ludziom, aby cieszyli się tym, co innym uprzykrza życie. Podczas Grand Prix Monako w 2016 roku Red Bull stracił prowadzenie w wyścigu na rzecz Mercedesa właśnie przez wspomniane wyżej trudności logistyczne – w tym konkretnym przypadku ciasny garaż utrudniał właściwe rozłożenie opon i komunikację.

Spostrzeżenie 14. Dane są ważne, intuicja też

Ross kładzie bardzo duży nacisk na dane, ale podkreśla również znaczenie intuicji, zdolności oceny sytuacji oraz elementu zaskoczenia.

Jako przykład podał sukces, który udało się odnieść dzięki strategii trzech pit stopów. Układanie strategii na wyścig polega zwykle na ustaleniu wszystkiego w taki sposób, aby dało się pokonać dystans w najkrótszym możliwym czasie. W tamtej konkretnej sytuacji w Ferrari zapadła decyzja, że ich samochód zatrzyma się jeden raz więcej. Nie była to strategia dążąca do największej szybkości, ale dawała im kontrolę nad wyścigiem, zapewniała ich kierowcom czysty tor przed nosem. Do tego doszedł dodatkowy, mniej przewidywalny czynnik, a konkretnie pochopne i nieprzemyślane reakcje McLarena, który odszedł od własnej oryginalnej strategii.

Spostrzeżenie 15.
Strategii można się uczyć i można ją stosować

Strategia to proces pokonywania przeszkód leżących na drodze do osiągnięcia celu. To nie jest plan, lecz proces. Co więcej, proces ten podlega pewnym zasadom, a nawet regułom, które można zgłębiać i wykorzystywać w praktyce.

Ross nie zajmował się nigdy zgłębianiem zagadnienia strategii, do teraz nigdy też dokładnie nie sprecyzował swojego podejścia do tej kwestii. Czytając jego przemyślenia, nie można mieć jednak żadnych wątpliwości, że stosowana przez niego metodologia wykracza poza prosty zbiór zasad – to już konkretne reguły. Ktoś, kto do każdego z tych elementów podchodzi inaczej niż Ross, nadal ma oczywiście szanse na sukces, ale z pewnością sobie te szanse zmniejsza i potem musi nadrabiać straty w innych obszarach. Red Bull i Renault nie poradziły sobie tak dobrze jak Mercedes z projektowaniem nowej jednostki napędowej, zgodnej z nowymi przepisami na sezon 2014. Zdaniem Rossa wynikało to z faktu, że Red Bull i Renault nie zaczęły planować z odpowiednim wyprzedzeniem i w niewystarczającym stopniu zintegrowały swoje zespoły. Z czasem jednak Renault poprawiło osiągi silnika, a Red Bull wykonał kawał dobrej roboty przy nadwoziu. Cały ten pakiet stawał się coraz bardziej konkurencyjny, aż wreszcie w 2016 roku Red Bullowi udało się wygrać dwa wyścigi, a w paru innych niewiele brakowało im do najwyższego stopnia podium. W tym celu jednak Red Bull i Renault musiały nadrobić straty wynikające z tego, że obie strony zbyt długo zwlekały z rozpoczęciem prac.

Nie bez powodu zasady te nazywam regułami. Strategia nie jest konstruktem stworzonym przez człowieka, lecz częścią jego umysłu, a nawet częścią ludzkiego ciała. Strategia wynika wprost ze sposobu funkcjonowania naszej inteligencji. Kognitywista Steven Pinker stwierdza: „Jeżeli jesteśmy inteligentni, to musimy mieć jakieś cele”, a następnie dodaje: „Inteligencja to zatem umiejętność osiągania celów i przezwyciężania przeszkód w drodze podejmowania decyzji z wykorzystaniem racjonalnych (prawdziwych) reguł”. Inteligencja to możliwość kształtowania otaczającego nas świata, a strategia to sposób, w jaki to robimy. Ludzka inteligencja rozwinęła się (lub została stworzona) po to, abyśmy mogli wykorzystać trzy czynniki: a) otaczające nas zasoby naturalne, b) techniczną możliwość porządkowania, kształtowania, przetwarzania i przeobrażania tych zasobów, c) dostępne zasoby ludzkie. Właśnie dlatego mówimy o trzech aspektach strategii (społecznym, ekonomicznym i technicznym) i właśnie dlatego najskuteczniejsze są te metody działania, które pozwalają maksymalnie wykorzystać potencjał innych ludzi i dostępne zasoby oraz nieustannie rozwijać potencjał techniczny. Okazuje się, że Formuła 1 tworzy idealne warunki, w których właśnie takie metody przynoszą najlepsze skutki; niezbędna jest też w niej biegłość we wszystkich trzech wymienionych obszarach. Chcąc odnosić trwałe sukcesy w Formule 1, trzeba znaleźć właściwy sposób na działania zakulisowe, ekonomię i technologię.

Rywalizacja totalna wymaga stworzenia procesu kompletnego, zintegrowanego i angażującego wszystkich.

Wybrana LITERATURA UZUPEŁNIAJĄCA

Strategia

Clausewitz Carl von, On War (pierwsze wydanie: 1832; przeł.
J.J. Graham; zmiany: F.N. Maude; wprowadzenie: Louise Willmot), Wordsworth, 1997. Wydanie polskie: Carl von Clausewitz, O wojnie, przeł. Augustyn Cichowicz, Leon Koc, Franciszek Schoener, Wydawnictwo TEST, Lublin 1995.

Freedman Lawrence, Strategy: A History, Oxford University Press, 2013.

Gat Azar, A History of Military Thought: From the Enlightenment to the Cold War, Oxford University Press, 2001.

Handel Michael I., Masters of War: Classical Strategic Thought, Routledge, 2005.

Heuser Beatrice, The Evolution of Strategy: Thinking War From Antiquity to the Present, Cambridge University Press, 2010.

Luttwak Edward, Strategy: The Logic of War and Peace, Bellknap Press, 2001.

Mead Earle Edward (red.), Makers of Modern Strategy: Military Thought from Machiavelli to Hitler, Princeton University Press, 1973.

Murray Williamson, MacGregor Knox, Alvin Bernstein (red.), The Making of Strategy: Rulers, States, and War, Cambridge University Press, 1994.

Paret Peter, Makers of Modern Strategy, Princeton University Press, 1986.

Zamoyski Adam, 1812: Napoleon’s Fatal March on Moscow, Harper Perennial, 2005. Wydanie polskie: Adam Zamoyski, 1812: wojna z Rosją, przeł. Michał Ronikier, Znak, Kraków 2007.

Sztuka operacyjna

Harrison Richard W., The Russian Way of War: Operational Art, 1904–1940, University Press of Kansas, 2001.

Isserson Georgii Samoilovich, The Evolution of Operational Art (pierwsze wydanie: 1937, przeł. Bruce W. Schneider), Combat Studies Institute Press US Army Combined Arms Center, Fort Leavenworth, Kansas.

Krause Michael D., Cody Phillips R. (red.), Historical Perspectives of the Operational Art, Center of Military History, United States Army, Washington, 2005.

McKercher B.J.C., Hennessy Michael (red.), The Operational Art: Developments in the Theories of War, Praeger, 1996.

Olsen John Andreas, van Creveld Martin (red.), The Evolution of Operational Art: from Napoleon to the Present, Oxford University Press, 2010.

Simpkin Richard E., Erickson John, Deep Battle: The Brainchild of Marshal Tukhachevskii, Potomac Books Incorporated, 1987.

Svechin Aleksandr A., Strategy: a Translation of Strategiia, Moscow: Voennyi vestnik, 1927, red. Kent D. Lee, East View Publications, 1999.

Sztuka wojny i pozycje powiązane

Ames Roger T. (przeł.), Sun-tzu: The Art of Warfare, Ballantine Books, 1993. Wydanie polskie: Sun Tzu, Sztuka wojny, wydanie III, przeł. Dariusz Bakalarz, Onepress, Gliwice 2013.

Graham Angus C., Disputers of the Tao, Open Court, 1989.

Griffith Samuel B. (przeł.), Sun Tzu: The Art of War, Oxford University Press, 1971.

Hui Victoria Tin-bor, War and State Formation in Ancient China and Early Modern Europe, Cambridge University Press, 2005.

Johnston Alastair I., Cultural Realism: Strategic Culture and Grand Strategy in Chinese History, Princeton University Press, 1995.

Loewe Michael, Shaughnessy Edward L. (red.), The Cambridge History of Ancient China: From the Origins of Civilization to 221 BC, Cambridge University Press, 1999, w szczególności: Hsu Choyun, The Spring and Autumn Period, s. 545–586; Lewis Mark Edward, Warring States Political History, s. 587–650.

Mair Victor H. (przeł.), The Art of War: Sun Zi’s Military Methods, Columbia University Press, 2007.

Minford John (przeł.), The Art of War, Penguin, 2002.

Needham Joseph, Yates Robin D.S., Science and Civilisation in China. Vol. 5: Chemistry and Chemical Technology, pt. 7. Military Technology, Cambridge University Press, 1986.

Pines Yuri, Foundations of Confucian Thought: Intellectual Life in the Chunqiu Period (722–453 B.C.E.), University of Hawaii Press, 2002.

Pines Yuri, The Everlasting Empire: The Political Culture of Ancient China and Its Imperial Legacy, Princeton University Press, 2012.

Sawyer Ralph D., Sawyer Mei-chün (przeł.), The Seven Military Classics of Ancient China, Westview Press, 1993.

Van der Ven Hans J. (red.), Warfare in Chinese History, Brill, 2000.

Watson Burton, Basic Writings of Mo Tzu, Hsun Tzu and Han Fei Tzu, Columbia University Press, 1967.

Wilkinson Endymion, Chinese History: A New Manual, Harvard University Asia Center, 2013.

Podziękowania

Ross Brawn

Chciałbym podziękować Frankowi Williamsowi i Patrickowi Headowi, którzy jako pierwsi dali mi możliwość pracy w Formule 1. Kluczową rolę w mojej karierze odegrali również Luca di Montezemolo, Jean Todt i Nick Fry. Dziękuję Jackiemu Oliverowi, który dał mi szansę zaprojektowania mojego pierwszego samochodu, dziękuję Tomowi Walkinshawowi za przekonanie mnie, żebym zajął się wyścigami samochodów sportowych. Otrzymałem olbrzymie wsparcie od najróżniejszych ludzi ze środowiska F1, w szczególności chciałbym jednak podziękować wszystkim członkom moich zespołów oraz kierowcom za ich olbrzymie zaangażowanie i poświęcenie.

Postacią absolutnie szczególną jest dla mnie Michael Schumacher, zarówno na płaszczyźnie zawodowej, jak i osobistej. Modlimy się o jego powrót do zdrowia.

Najważniejsze podziękowania składam na ręce mojej żony Jean, naszych dwóch córek i całej rodziny za bezwarunkowe wsparcie i dbanie o to, bym zawsze twardo stąpał po ziemi – bez Was bym tego nie dokonał.

Adam Parr

Chciałbym podziękować wszystkim inspirującym i hojnym ludziom, którzy pomogli mi doświadczyć tak wiele w sferze zawodowej i akademickiej, odkąd odszedłem z Formuły 1. Na szczególne podziękowania zasługują: profesor Lisa Jardine, dr Andrew Mackenzie, Kevin Kalkhoven, Sam Michael, Jeremy Palmer, Richard King, Hamish Forsythe, Robyn Scott, Paul James i Max Mosley.

Dziękuję również moim dwóm synom, Felixowi i Louisowi.

Obaj chcielibyśmy podziękować wszystkim tym, którzy pomogli nam w pracy nad tą książką. Do tego grona zaliczają się: Geraldine Conneely, Phoebe Kennedy, Max Mosley, Sam Michael, David Godwin, a także Ian Marshall, Jo Whitford oraz pozostali pracownicy wydawnictwa Simon & Schuster.

Brawn stoi na lewo od Franka Williamsa. Zdjęcie wykonane w 1978 roku podczas Grand Prix Stanów Zjednoczonych na torze Watkins Glen. W 1978 roku Brawn zatrudnił się w Williamsie jako jedenasty członek ekipy. Na tym etapie kariery nie wahał się ubrudzić sobie rąk. Williams kilkakrotnie zdobywał tytuły mistrzowskie, a Brawn awansował w hierarchii zespołu na coraz wyższe stanowiska, aż w 1984 roku postanowił odejść.

© Sutton Images

Dwaj ludzie, którzy odegrali istotną rolę w karierze Brawna. Max Mosley (po lewej) kierował zespołem March Engineering, w którym Brawn pracował w 1977 roku przy wyścigach Formuły 3, a później miał zostać prezesem Fédération Internationale de l’Automobile (FIA), czyli właściciela Formuły 1 i organu ją regulującego. Frank Williams (po prawej) był pierwszym szefem Brawna w Formule 1, a 40 lat później szefem Parra. Na zdjęciu widoczna rozmowa Mosleya i Williamsa podczas Grand Prix Niemiec na torze Hockenheim w lipcu 1979 roku.

© Sutton Images

Jaguar XJR-14 to ostatni samochód, który Brawn zaprojektował osobiście. Brawn wykorzystał dość rewolucyjne podejście do przepisów w serii wyścigów samochodów sportowych i we wszystkich aspektach prac nad XJR-14 zastosował logikę charakterystyczną dla Formuły 1, skontaktował się też z FIA, by otrzymać akceptację dla tych radykalnych interpretacji. W rezultacie powstał de facto samochód F1, który w 1991 roku wywalczył mistrzostwo świata samochodów sportowych.

Brawn i Schumacher w barwach Benettona podczas Grand Prix Belgii na torze Spa-Francorchamps w 1994 roku. Obaj panowie współpracowali w Benettonie, Ferrari i Mercedesie. Zbudowali wyjątkową i niezwykle owocną w sukcesy relację, tak na gruncie zawodowym, jak i osobistym.

© Getty Images

Kluczowy moment traumatycznego sezonu 1994. Przed ostatnim wyścigiem w Adelajdzie Michael Schumacher miał niewielką przewagę nad Damonem Hillem. Schumacher prowadził w wyścigu, ale po opuszczeniu na moment toru zderzył się z Hillem. Obaj kierowcy nie ukończyli tego wyścigu i tym samym Schumacher sięgnął po swój pierwszy tytuł mistrza świata, a Brawn po pierwszy tytuł mistrzowski dla Benettona.

Gdy w 1996 roku Schumacher odszedł z Benettona do Ferrari, ściągnął do Maranello Brawna. Ten pojawił się tam rok później. Ich współpraca w Ferrari trwała 10 lat, aż do 2006 roku, w którym Schumacher zakończył karierę, a Brawn zrobił sobie przerwę. W latach 1999–2004 Ferrari sześciokrotnie z rzędu sięgało po tytuł mistrza świata konstruktorów, a przez ostatnie pięć z tych sześciu lat zdobywało podwójną koronę – mistrzem świata zostawał w tych latach Michael Schumacher. Zdjęcie przedstawia Brawna i Schumachera na początku tego niesamowitego okresu, na prostej startowej podczas Grand Prix Węgier w Budapeszcie w 1997 roku.

© Getty Images

Kontrowersyjny przykład stosowania przez Brawna jego filozofii rywalizacji totalnej. Rubens Barrichello otrzymuje polecenie przepuszczenia Michaela Schumachera i podporządkowuje mu się tuż przed metą podczas Grand Prix Austrii w 2002 roku. Na podium zażenowany Schumacher nalegał, aby to Barrichello wszedł na najwyższy stopień i odebrał puchar należny zwycięzcy, za co na zespół nałożono karę finansową w wysokości miliona dolarów. W następnym sezonie wprowadzono przepis zakazujący stosowania poleceń zespołowych, później został on jednak zmieniony.

© PA Images

Brawn uważa, że w trudnościach logistycznych charakterystycznych dla Grand Prix Monako należy upatrywać okazji. Zdjęcie przedstawia strażaka przyglądającego się Michaelowi Schumacherowi podczas kwalifikacji do tego wyścigu w 2006 roku. To właśnie wtedy kierowca Ferrari „zaparkował” swój samochód na torze, co (na chwilę) dało mu pole position kosztem jego rywala, Fernando Alonso. Po szkodliwej dla Ferrari zmianie przepisów po sezonie 2004 zespół zmagał się w 2005 roku z dużymi trudnościami. Brawnowi udało się utrzymać jedność w zespole i już w 2006 roku Scuderia znów walczyła o mistrzostwo.

© Getty Images

Samochód Formuły 1 to niezwykle skomplikowane dzieło inżynierów, które musi w niecały rok przejść drogę od projektu do występu na wyścigowym torze. Musi zapewniać rewelacyjne osiągi, całkowitą niezawodność oraz bezpieczeństwo i to pomimo działających na nie skrajnych obciążeń, temperatur i sił. Zdjęcie przedstawia Mercedesa Michaela Schumachera z 2011 roku, rozłożonego na części pierwsze i przedstawionego jako dzieło sztuki.

© Mercedes-Benz

Pit stop w Formule 1, obejmujący tankowanie i zmianę opon, wymaga udziału 23 mechaników i trwa około siedmiu sekund. Zdjęcie przedstawia mechaników Ferrari pracujących przy samochodzie Michaela Schumachera podczas Grand Prix Malezji na torze Sepang w 2006 roku. Po zakazaniu tankowania od sezonu 2010 sama wymiana opon na stanowisku serwisowym trwa znacznie krócej. Rekord najszybszego pit stopu należy do mechaników Williamsa, którzy w czerwcu 2016 roku podczas Grand Prix Europy w Baku obsłużyli jednego ze swoich kierowców w czasie 1,92 sekundy.

© Getty Images

W świecie Formuły 1 termin „strategia” jest najczęściej używany na określenie sposobu zarządzania przebiegiem wyścigu. Dane napływają przez cały czas i są wykorzystywane do aktualizacji strategii wyścigowej – do reagowania na zdarzenia przewidywalne i te, których przewidzieć się nie dało. Na zdjęciu widać Brawna śledzącego monitory z danymi podczas sesji treningowej przed Grand Prix Australii w Melbourne w 2013 roku. Czasy okrążeń są mierzone z dokładnością do jednej tysięcznej sekundy. Jedna tysięczna sekundy to jedna setna czasu potrzebnego, aby mrugnąć okiem, ale czasem i to nie wystarcza – w czerwcu 2010 roku podczas Grand Prix Europy w Walencji dwaj kierowcy Williamsa uzyskali w kwalifikacjach identyczny czas okrążenia 98,428 sekundy.

© Getty Images

© XPB Images

W Formule 1 sojusze zawiera się na podstawie celów krótkoterminowych. W sezonie 2009 zespoły Brawn GP i Williams momentami działały wspólnie, a momentami przeciwko sobie. Podczas Grand Prix Malezji oprotestowano „podwójny dyfuzor” stosowany w Brawnie i Williamsie, a oba zespoły wygrały później postępowania przed Międzynarodowym Trybunałem Apelacyjnym FIA. Później w tym samym sezonie, podczas Grand Prix Wielkiej Brytanii, obie ekipy znalazły się po przeciwnych stronach barykady, gdy Formule 1 groził rozłam. Problemy te były wyjaśniane mediom na konferencjach prasowych FIA. U góry: Ross Brawn, Adam Parr, Martin Whitmarsh (McLaren) i John Howett (Toyota) w Malezji. Na dole: Brawn, Parr i Whitmarsh z Christianem Hornerem (Red Bull) na Silverstone.

© XPB Images

© Getty Images

Brawn, Jenson Button i członkowie zespołu Brawn GP świętują sięgnięcie po oba tytuły mistrzowskie po zakończeniu Grand Prix Brazylii w 2009 roku. Niecałe 12 miesięcy wcześniej Honda wycofała się z Formuły 1, a ekipie groziła likwidacja. Kilka tygodni później Mercedes kupił zespół od Rossa Brawna i korzystając z jego zdolności przywódczych, rozpoczął przygotowania do nowego okresu dominacji.

© XPB Images

W 2013 roku ekipa Mercedesa na dobre rozpoczęła powrót na szczyt, wygrywając trzy wyścigi. Na zdjęciu Brawn świętuje z Nico Rosbergiem triumf w majowym Grand Prix Monako. Dla obu był to moment pełen emocji. Rosberg wychował się w Monako, za to Brawn dokładnie 30 lat wcześniej w barwach Williamsa wygrał to samo Grand Prix z Keke Rosbergiem, ojcem Nico. Brawn złamał swoją zasadę i tym razem sam wyszedł na podium odebrać trofeum w imieniu zespołu.

© Getty Images

O czym myślą Brawn i Bernie Ecclestone na prostej startowej toru Spa-Francorchamps podczas Grand Prix Belgii we wrześniu 2012 roku? Dyrektor generalny organizacji dysponującej prawami komercyjnymi do Formuły 1 w ostatnich latach kariery Brawna okazał się dla niego groźnym przeciwnikiem.

© XPB Images

Brawn wygrywał tytuły mistrzowskie z Alanem Jonesem, Keke Rosbergiem, Michaelem Schumacherem oraz Jensonem Buttonem. Lewisa Hamiltona ściągnął do Mercedes GP na sezon 2013 i wygrywali razem wyścigi, ale w okresie swojej współpracy nie zdobyli tytułu mistrzowskiego. Na zdjęciu cieszą się z pierwszego wspólnego zwycięstwa w Grand Prix Węgier w Budapeszcie w lipcu 2013 roku.

© Getty Images

[1] Przyniosło to pożądane efekty, bo obrońcom mistrzowskich tytułów przyszło stoczyć zażarty bój z Ferrari w sezonie 2017 (przyp. red.).

[2] Pod pojęciem nadwozia należy tu i w całym tekście rozumieć praktycznie cały samochód F1 bez układu napędowego i opon, czyli zawieszenie, podłogę, nadwozie i elementy aerodynamiki (przyp. tłum.).

[3] 23 stycznia 2017 roku – już po rozmowach Parra z Brawnem – Bernie Ecclestone przestał pełnić wszystkie oficjalne funkcje związane z Formułą 1 (przyp. tłum.).

[4] Alonso zakończył sezon 2016 na pozycji 10. W połowie sezonu 2017 był 17.

[5] Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, wydanie III, przeł. Dariusz Bakalarz, Onepress, Gliwice 2013, s. 26.

[6] Od sezonu 2006 regulamin ponownie dopuszczał zmianę opon podczas wyścigu (przyp. red.).

[7] James Allison odszedł z Ferrari w połowie 2016 roku, po śmierci żony, a z początkiem sezonu 2017 został dyrektorem technicznym zespołu Mercedes (przyp. red.).

[8] Ostatecznie do tego transferu nigdy nie doszło (przyp. tłum.).

[9] Przytaczając fragmenty w języku polskim, korzystałem z wydania: Sun Tzu, Sztuka wojny, wydanie III, tłum. Dariusz Bakalarz, Onepress, Gliwice 2013 (przyp. tłum.).

[10] Sun Tzu, Sztuka wojny, dz. cyt., s. 24.

[11] Tamże, s. 21.

[12] Tamże.

[13] Tamże, s. 53.

[14] Tamże, s. 251.

[15] Tamże, s. 74.

[16] Tamże, s. 239.

[17] Tamże, s. 89.

[18] Nieudana, trzyletnia współpraca została rozwiązana z końcem sezonu 2017. Honda rozpoczęła współpracę z zespołem Toro Rosso, a McLaren podpisał trzyletnią umowę na korzystanie z jednostek napędowych Renault (przyp. red.).

[19] Kompaktowy projekt jednostki napędowej miał ułatwić zadanie projektantom nadwozia, ale okazał się niewypałem z powodu licznych awarii i niedostatecznej mocy (przyp. red.).

[20] W sezonie 2016 zespół Mercedes ponownie wywalczył mistrzowski dublet, po raz trzeci z rzędu (przyp. red.).

[21] Tamże, s. 26.

[22] To nie do końca prawda; Konstantynopol był stolicą Cesarstwa Rzymskiego w latach 330–395, później zaś, w latach 395–1453, stolicą Cesarstwa Bizantyńskiego (przyp. red.).

[23] Również w sezonie 2016 Mercedes zdobył oba mistrzowskie tytuły, a w drugiej połowie sezonu 2017 zaczynał być górą w zaciętym pojedynku z Ferrari (przyp. red.).

[24] Kontrowersyjna i powszechnie krytykowana zmiana formatu kwalifikacji, o której tu mowa, została wprowadzona na początku sezonu 2016 i po zaledwie dwóch wyścigach powrócono do poprzedniego formatu (przyp. red.).

[25] Tamże, s. 33.

[26] Od stycznia 2017 roku Ross Brawn wywiera na tę przyszłość wpływ jako dyrektor zarządzający Formula One Group ds. motorsportu. Odpowiada za kształt przepisów technicznych oraz sportowych. Został mianowany na to stanowisko przez Liberty Media, nowych właścicieli praw komercyjnych do Formuły 1. Bernie Ecclestone został odsunięty od jakichkolwiek oficjalnych funkcji związanych z Formułą 1 (przyp. red.).

[27] Tamże, s. 74.

[28] Od sezonu 2018 zespół McLaren będzie korzystał z silników Renault, natomiast jednostki napędowe Hondy trafią do zespołu Toro Rosso i być może w dalszej przyszłości także do zespołu Red Bull (przyp. red.).

Total Competition. Lessons In Strategy From Formula One

Copyright © by Adam Parr and Brawn Consulting Ltd 2016

First published in Great Britain by Simon & Schuster UK Ltd, 2016

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo SQN 2017

Copyright © for the Polish translation by Bartosz Sałbut 2017

Redakcja – Grzegorz Krzymianowski

Korekta – Piotr Królak

Korekta merytoryczna – Mikołaj Sokół

Projekt typograficzny i skład – Joanna Pelc

Adaptacja okładki – Paweł Szczepanik / BookOne.pl

All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Książka ani żadna jej część nie może być przedrukowywana ani w jakikolwiek inny sposób reprodukowana czy powielana mechanicznie, fotooptycznie, zapisywana elektronicznie lub magnetycznie, ani odczytywana w środkach publicznego przekazu bez pisemnej zgody wydawcy.

Wydanie I, Kraków 2017

ISBN EPUB: 978-83-8129-077-7
ISBN MOBI: 978-83-8129-078-4

wsqn.pl
WydawnictwoSQN
wydawnictwosqn
SQNPublishing
wydawnictwosqn
WydawnictwoSQN
Sprzedaż internetowa labotiga.pl
E-booki
Zrównoważona gospodarka leśna
Consule praeteritum, praesens rege, cerne futurum!

Spis treści

Okładka

Strona tytułowa

Słowniczek najważniejszych postaci i terminów

Najważniejsze momenty i wydarzenia w Formule 1 za czasów Rossa Brawna

Wprowadzenie – Adam Parr

Część pierwsza – Kariera Brawna

Część druga – Strategia w Formule 1

Wprowadzenie

Trzy wymiary strategii

Rywalizacja totalna

Słabe i mocne punkty

Natura ludzka

Sztuka operacyjna

Rytm i rutyna

Ludzie

Prostota

Wyścigi

Przywództwo

Przyszłość

Część trzecia – Spostrzeżenia

Wybrana literatura uzupełniająca

Podziękowania

Zdjęcia

Strona redakcyjna